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2.5 DOMINIO DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO DEL PROYECTO*, DOMINIOS,…

- - - - ESTIMACION HASTA CONCLUSION ETC
        Medida de la gestión del valor ganado que pronostica el costo previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto. Existen muchas maneras diversas para calcular la estimación hasta la conclusión. Suponiendo que el desempeño pasado sea un indicativo del desempeño futuro, una medición común es el cálculo del presupuesto hasta la conclusión menos el valor ganado, dividido a continuación por el índice de desempeño del costo. Para obtener más cálculos con el fin de determinar el ETC
      - ESTIMACION A LA CONCLUSION EAC
        Esta medida de gestión del valor ganado pronostica el costo total previsto para completar todo el trabajo (véase el Gráfico 2-26). Existen muchas maneras diversas para calcular la estimación a la conclusión. Suponiendo que el desempeño pasado es indicativo del desempeño futuro, una métrica común es el presupuesto hasta la conclusión dividido por el índice de desempeño del costo. Para obtener más cálculos con el fin de determinar el EAC
      - VARIACIÓN DE LA CONCLUSIÓN VAC
        Medida de gestión del valor ganado que pronostica el monto del déficit o superávit presupuestal. Se expresa como la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la estimación hasta la conclusión (EAC).
      - INDICE DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO POR COMPLETAR
        Medida de gestión del valor ganado que estima el desempeño del costo requerido para cumplir con un objetivo de gestión especificado. El TCPI se expresa como el cociente entre el costo para culminar el trabajo pendiente y el presupuesto restante.
      - ANALISIS DE REGRESIÓN
        Método analítico en el que una serie de variables de entrada se examinan en relación a sus correspondientes resultados de salida a fin de desarrollar una relación matemática o estadística. La relación puede utilizarse para inferir el rendimiento futuro.
      - ANÁLISIS DE RENDIMIENTO
        Este método analítico evalúa el número de elementos que se completan en un marco de tiempo fijo. Los equipos de proyecto que utilizan prácticas adaptativas utilizan métricas de rendimiento tales como características completas versus características restantes, velocidad y puntos de historia para evaluar su progreso y estimar las fechas probables de terminación. El uso de estimaciones de duración y tasas de utilización de equipos de proyecto estables puede ayudar a verificar y actualizar las estimaciones de costos.
      - 2.2.3 PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
        Las medidas que se están recopilando son importantes, pero lo que se hace con las medidas es igual de importante. Para que la información sea útil, debe ser oportuna, accesible, fácil de absorber y digerir, y presentarse de manera que transmita correctamente el grado de incertidumbre asociado con la información. Las indicaciones visuales con gráficos pueden ayudar a los interesados a absorber y dar sentido a la información.
        
        2.7.3.1 TABLEROS DE CONTROL
        Una forma común de mostrar grandes cantidades de información sobre métricas es un tablero de control. Los tableros de control generalmente recopilan información electrónicamente y generan diagramas que representan el estado. A menudo, los tableros de control ofrecen resúmenes de datos de alto nivel y permiten un análisis detallado de los datos aportados.
        
        TABLEROS DE CONTROL
        
        2.7.3.2 RADIADORES DE INFORMACION
        Los radiadores de información, también conocidos como grandes gráficos visibles (BVC), son indicaciones visibles y físicos que proporcionan información al resto de la organización y permiten el intercambio oportuno de conocimiento. Se publican en un lugar donde la gente pueda ver la información fácilmente, en lugar de tener información en una herramienta de programación de cronograma o para informes. Los BVC deberían ser fáciles de actualizar y deberían actualizarse con frecuencia. A menudo son de “baja tecnología y alto contacto” en el sentido de que se procesan manualmente en lugar de generarse electrónicamente
        
        RADIADORES DE INFORMACIÓN
        
        2.7.3.3 CONTROLES VISUALES
        En entornos lean, los radiadores de información se conocen como controles visuales. Los controles visuales ilustran los procesos para comparar fácilmente el desempeño real con el esperado. Los controles visuales muestran un proceso utilizando señales visuales. Los controles visuales pueden estar presentes para todos los niveles de información, desde el valor de negocio entregado hasta las tareas que han comenzado. Deberían ser muy visibles para que cualquiera los vea.
        
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    - - FECHAS DE INICIO Y FINALIZACIÓN
        Comparar las fechas reales de inicio con las fechas de inicio planificadas y las fechas reales de finalización con las fechas de finalización planificadas puede medir el grado en que el trabajo se realiza según lo planeado. Incluso si el trabajo no está en el camino más largo a través del proyecto (la ruta crítica), las fechas tardías de inicio y finalización indican que el proyecto no está funcionando según lo planeado.
      - ESFUERZO Y DURACIÓN
        El esfuerzo y la duración reales en comparación con el esfuerzo y la duración planificados indican si las estimaciones de la cantidad de trabajo y el tiempo que toma el trabajo son válidas.
      - VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA
        Una simple variación del cronograma se determina observando el desempeño en la ruta crítica. Cuando se usa con la gestión del valor ganado es la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. El Gráfico 2-24 muestra un gráfico del valor ganado que ilustra la variación del cronograma.
      - ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA SPI
        El índice de desempeño del cronograma es una medida de gestión del valor ganado que indica cuán eficientemente se está realizando el trabajo programado.
      - TASAS DE FINALIZACIÓN DE CARACTERÍSTICAS
        Examinar la tasa de aceptación de características durante las revisiones frecuentes puede ayudar a evaluar el progreso y estimar las fechas y los costos de finalización.
      - COSTO REAL VS EL COSTO PLANIFICADO
        Esta medida de costo compara el costo real de la mano de obra o los recursos con el costo estimado. Este término también puede ser mencionado como la tasa de consumo
      - VARIACIÓN DEL COSTO
        Una simple variación del costo se determina comparando el costo real de un entregable con el costo estimado. Cuando se usa con la gestión del valor ganado es la diferencia entre el valor ganado y el costo real.
      - ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO
        Medida de gestión del valor ganado que indica la eficiencia con que se está llevando a cabo el trabajo con respecto al costo presupuestado del mismo.
      - 2.7.2.4 RECURSOS
        Las mediciones de recursos pueden ser un subconjunto de las mediciones de costo, ya que las variaciones de recursos a menudo conducen a variaciones del costo. Las dos medidas evalúan la variación del precio y la variación del uso. Las medidas incluyen:
        Utilización planificada de los recursos en comparación con la utilización real de los mismos. Esta métrica compara el uso real de los recursos con el uso estimado. Una variación de uso se calcula restando el uso planificado del uso real.
        Costo planificado de los recursos en comparación con el costo real de los mismos. Esta medida compara el costo real de los recursos con el costo estimado. La variación de precios se calcula restando el costo estimado del costo real.
        
        2.7.2.5 VALOR DE NEGOCIO
        Las mediciones del valor de negocio se utilizan para garantizar que el entregable del proyecto se mantenga alineado con el caso de negocio y los planes de realización de beneficios. El valor de negocio tiene muchos aspectos — tanto financieros como no financieros. Las métricas que miden el valor de negocio financiero incluyen
        
        2.7.2.6 INTERESADOS
        La satisfacción de los interesados se puede medir con encuestas o infiriendo satisfacción o la falta de ella, y observando las métricas relacionadas, tales como:
        
        PUNTUACIÓN NETA DEL PROMOTOR NPS
        Las puntuaciones netas del promotor miden el grado en que un interesado (generalmente el cliente) está dispuesto a recomendar un producto o servicio a otros. Mide un rango de -100 a +100. Una puntuación neta del promotor elevada no solo mide la satisfacción con una marca, producto o servicio, sino que también es un indicador de la lealtad del cliente.
        
        MORAL
        Ya que los tableros de estados de ánimo pueden ser subjetivos, otra opción es medir la moral del equipo de proyecto. Esto se puede hacer mediante encuestas, pidiendo a los miembros del equipo deproyecto que califiquen en una escala del 1 al 5 su acuerdo con afirmaciones tales como:
        Siento que mi trabajo contribuye a los resultados generales.
        Me siento apreciado.
        Estoy satisfecho con la forma en que mi equipo de proyecto trabaja en conjunto.
        
        ROTACION
        Otra forma de controlar la moral es observando la rotación no planificada del equipo de proyecto. Las altas tasas de rotación no planificada pueden indicar una moral baja.
        
        RELACION COSTO BENEFICIO
        Esta es una medida del valor presente esperado de una inversión comparado con el costo inicial. La relación costo-beneficio se utiliza para determinar si los costos de un proyecto superan sus beneficios. Si los costos son mayores que los beneficios, el resultado será mayor que 1,0. En este caso, el proyecto no debe ser tomado en consideración a menos que existan razones regulatorias, de bienestar social u otras razones para llevarlo a cabo. Una medida similar es una relación beneficio-costo. Se utilizan las mismas medidas, pero los beneficios están en el numerador y los costos están en el denominador. Para esta medida, si el cociente es mayor que 1,0 se debería considerar el proyecto.
        
        ENTREGA DE BENEFICIOS PLANIFICADA VS REAL
        Como parte de un caso de negocio, las organizaciones pueden identificar el valor como el beneficio que se entregará como resultado de hacer el proyecto. Para los proyectos que esperan entregar beneficios durante el ciclo de vida del proyecto, medir los beneficios entregados y el valor de esos beneficios, y luego comparar esa información con el caso de negocio, proporciona información que puede justificar la continuación del proyecto, o en algunos casos, la cancelación del mismo
        
        RETORNO DE LA INVERSION ROI
        Medida de la cantidad de rendimiento financiero en comparación con el costo, el ROI generalmente se desarrolla como una entrada para la decisión de emprender un proyecto. Puede haber estimados del ROI en diferentes momentos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Al medir el ROI a lo largo del proyecto, el equipo de proyecto puede determinar si tiene sentido continuar con la inversión de recursos organizacionales
        
        VALOR ACTUAL NETO
        Diferencia entre el valor actual de las entradas de capital y el valor actual de las salidas de capital durante un período de tiempo, el NPV generalmente se desarrolla cuando se decide emprender un proyecto. Al medir el NPV a lo largo del proyecto, el equipo de proyecto puede determinar si tiene sentido continuar con la inversión de recursos de la organización.
  - - - INDICADORES REZAGADOS
        Los indicadores rezagados miden los entregables o eventos del proyecto. Proporcionan información después de que se presentan los hechos. Los indicadores rezagados reflejan el desempeño o las condiciones pasadas. Los indicadores rezagados son más fáciles de medir que los indicadores adelantados. Los ejemplos incluyen el número de entregables completados, el cronograma o la variación del costo y la cantidad de recursos consumidos.
- - - - Enfoque de desarrollo. El enfoque de desarrollo puede influir en cómo, cuánto
        y cuándo se lleva a cabo la planificación.
        
        Entregables del proyecto. A menudo, los entregables del proyecto requieren planificación de un modo específico. Los proyectos de construcción requieren una planificación inicial significativa para tener en cuenta el diseño, las aprobaciones, la compra de materiales, la logística y la entrega. El desarrollo de productos o los proyectos de alta tecnología pueden utilizar una planificación continua y adaptativa para permitir la evolución y los cambios basados en la retroalimentación de los interesados y los avances tecnológicos
        
        Requisitos organizacionales. La gobernanza, las políticas, los procedimientos, los procesos y la cultura organizacionales pueden requerir que los directores de proyectos produzcan artefactos de planificación específicos
        
        Condiciones del mercado. Los proyectos de desarrollo de productos pueden llevarse a cabo en un entorno altamente competitivo. En estas situaciones, los equipos de proyecto pueden llevar a cabo una cantidad mínima de planificación por adelantado, ya que el énfasis reside en la velocidad para salir al mercado. El costo del retraso que conlleva la planificación extensiva excede el riesgo de un posible retrabajo
        
        Restricciones legales o regulatorias. Las agencias reguladoras o los estatutos pueden requerir documentos de planificación específicos antes de otorgar una autorización para proceder o con el fin de obtener aprobación para liberar el entregable del proyecto en el mercado.
      - 2.4.2.1 Entrega
        La planificación comienza con la comprensión del caso de negocio, los requisitos de los interesados y el alcance del proyecto y del producto. El alcance del producto consta de las características y funciones de un producto, servicio o resultado. El alcance del proyecto es el trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas.
        
        2.4.2.2 Estimación
        La planificación implica desarrollar estimaciones del esfuerzo laboral, la duración, los costos, las personas y los recursos físicos. Las estimaciones son una evaluación cuantitativa del valor o resultado probable de una variable, tal como costos del proyecto, recursos, esfuerzo o duración.
        A medida que el proyecto evoluciona, las estimaciones pueden cambiar en función de la información y las circunstancias actuales. La fase del proyecto en el ciclo de vida tiene impacto sobre cuatro aspectos asociados a la estimación:
        • Rango.
        • Exactitud.
        • Precisión.
        • Confianza.
        
        2.4.2.3 Cronogramas
        Un cronograma es un modelo para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación. La planificación del cronograma puede utilizar enfoques predictivos o adaptativos.
- - - - RECOPILAR INFORMACION
      - PREPARSE PARA MÚLTIPLES RESULTADOS
      - DISEÑO BASADO EN CONJUNTOS
      - INCORPORAR RESILIENCIA
      - 2.82.2 AMBIGUEDAD
        Hay dos categorías de ambigüedad: ambigüedad conceptual y ambigüedad situacional. La ambigüedad conceptual — la falta de comprensión efectiva— se produce cuando las personas utilizan términos o argumentos similares de maneras diferentes. Por ejemplo, la declaración, “El cronograma fue reportado a tiempo la semana pasada”, no es clara. No queda claro si el cronograma estaba a tiempo la semana pasada o si fue reportado la semana pasada. Además, podría haber alguna duda sobre lo que significa “a tiempo”. La ambigüedad de este tipo puede reducirse estableciendo formalmente normas y definiciones comunes de los términos, como lo que significa “a tiempo”. La ambigüedad situacional surge cuando es posible más de un resultado. Tener múltiples opciones para resolver un problema es una forma de ambigüedad situacional. Las soluciones para la exploración de la ambigüedad incluyen la elaboración progresiva, la experimentación y el uso de prototipos.
        
        ELABORACIÓN PROGRESIVA
        
        EVENTOS
        
        PROTOTIPOS
        
        2.8.3 COMPLEJIDAD
        La complejidad es una característica de un programa o proyecto o de su entorno, que es difícil de gestionar debido al comportamiento humano, el comportamiento del sistema o la ambigüedad. La complejidad existe cuando hay muchas influencias interconectadas que se comportan e interactúan de diferentes maneras. En entornos complejos, no es raro ver una agregación de elementos individuales que conducen a resultados imprevistos o no deseados. El efecto de la complejidad es que no hay manera de hacer predicciones precisas sobre la probabilidad de cualquier resultado potencial
        
        2.8.3.1 BASADA EN SISTEMAS
        
        DESACOPLE
        El desacople implica desconectar partes del sistema para simplificarlo y reducir el número de variables conectadas. Determinar cómo funciona una pieza de un sistema por sí sola reduce el tamaño general del problema.
        
        SIMULACION
        Puede haber escenarios similares, aunque no relacionados, que pueden utilizarse para simular componentes de un sistema. En un proyecto para construir un nuevo aeropuerto que incluya un área con tiendas y restaurantes se puede aprender sobre los hábitos de compra de los consumidores al buscar información análoga sobre centros comerciales y establecimientos de entretenimiento.
        
        2.8.3.2 REPLANTEAMIENTO
        
        DIVERSIDAD
        Los sistemas complejos requieren apreciar el sistema desde diversas perspectivas. Esto puede incluir una tormenta de ideas con el equipo de proyecto a fin de abrir maneras divergentes de ver el sistema. También puede incluir procesos similares al Delphi para pasar del pensamiento divergente al convergente
        
        EQUILIBRIO
        Equilibrar el tipo de datos utilizados en lugar de solo usar datos de pronóstico o datos que informan sobre indicadores pasados o rezagados proporciona una perspectiva más amplia
        
        2.8.3.3 BASADAS EN PROCESOS
        
        ITERAR
        Construir de forma iterativa o incremental. Añadir características una a la vez. Después de cada iteración identificar lo que funcionó, lo que no funcionó, la reacción del cliente y lo que el equipo de proyecto aprendió.
        
        INVOLUCRAR
        Crear oportunidades para obtener la participación de los interesados. Esto reduce el número de supuestos y fomenta el aprendizaje y el involucramiento en el proceso
        
        FALLA SEGURA
        Para los elementos de un sistema que son críticos, se incorpora redundancia o elementos que puedan proporcionar una degradación elegante de la funcionalidad en caso de falla crítica de componentes.
        
        2.8.4 VOLATILIDAD
        La volatilidad existe en un entorno que está sujeto a un cambio rápido e impredecible. La volatilidad puede ocurrir cuando hay fluctuaciones continuas en los conjuntos de habilidades o materiales disponibles. La volatilidad generalmente afecta el costo y el cronograma
        
        ANALISIS DE ALTERNATIVAS
        
        RESERVAS
        
        2.8.5 RIESGO
        Los riesgos constituyen un aspecto de la incertidumbre. Un riesgo es un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos de un proyecto. Los riesgos negativos se denominan amenazas, y los riesgos positivos se denominan oportunidades.
        
        El riesgo general del proyecto es el efecto de la incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto, proveniente de todas las fuentes de incertidumbre. Esto incluye los riesgos individuales y la exposición a las implicancias de la variación en el resultado del proyecto, tanto positivas como negativas. El riesgo general a menudo depende de la complejidad, la ambigüedad y la volatilidad. Las respuestas al riesgo general del proyecto son las mismas que para las amenazas y oportunidades individuales, aunque las respuestas se aplican al proyecto en general en lugar de a un evento específico
        
        2.8.5.1 AMENAZAS
        Una amenaza es un evento o condición que si se produce, tiene un impacto negativo en uno o más de los objetivos. Se pueden considerar cinco estrategias alternativas para hacer frente a las amenazas, de la siguiente manera
        
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- - - - 2.6.2 ENTREGABLES En este contexto, entregable se refiere al producto, servicio o resultado, provisional o final, de un proyecto. Los entregables facilitan los resultados que el proyecto se comprometió a crear. Los entregables reflejan los requisitos de los interesados, el alcance y la calidad, junto con los impactos a largo plazo sobre las ganancias, las personas y el planeta.
        
        2.6.2.1 Requisitos Un requisito es una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de negocio. Los requisitos pueden ser de muy alto nivel, como los que se encuentran en un caso de negocio, o pueden ser muy detallados, como los que se encuentran en los criterios de aceptación para un componente de un sistema.
        
        2.6.2.2 Definición del Alcance
        A medida que se identifican los requisitos, se define el alcance que los cumplirá. El alcance es la suma de los productos, servicios y resultados a ser proporcionados como un proyecto. A medida que se define el alcance, se crea la necesidad de una mayor identificación de los requisitos. Por lo tanto, al igual que los requisitos, el alcance puede estar bien definido por adelantado, puede evolucionar con el tiempo o puede ser descubierto
        
        2.6.2.3 Objetivos Móviles de Finalización Los proyectos que operan en entornos inciertos y rápidamente cambiantes enfrentan la situación de que un objetivo “suficientemente bueno para ser liberado” o “terminado” puede estar sujeto a cambios
        
        2.6.3 CALIDAD
        La entrega es más que solo el alcance y los requisitos. El alcance y los requisitos se enfocan en lo que se debe entregar. La calidad se centra en los niveles de desempeño que deben cumplirse. Los requisitos de calidad pueden reflejarse en los criterios de finalización, la definición de terminado, el enunciado del trabajo o la documentación de requisitos. Gran parte de los costos asociados con la calidad nacen de la organización patrocinadora y se reflejan en las políticas, procedimientos y procesos de trabajo. Por ejemplo, las políticas organizacionales que rigen la forma en que se realiza el trabajo y los procedimientos que prescriben los procesos de trabajo a menudo forman parte de la política de calidad de la organización. Los costos de los gastos generales, capacitación y auditoría de procesos son asumidos por la organización, aunque son empleados por el proyecto. En los proyectos es inherente equilibrar las necesidades de calidad de los procesos y productos con los costos asociados con la satisfacción de esas necesidades.
        
        2.6.4 RESULTADOS SUBÓPTIMOS Todos los proyectos intentan ofrecer resultados, aunque algunos pueden no hacerlo o pueden producir resultados subóptimos. El potencial de resultados subóptimos existe en cada proyecto. En el caso de un proyecto totalmente experimental, la organización está tratando de lograr un avance, tal como la creación de una tecnología completamente nueva, por ejemplo. Esto requiere una inversión deliberada en un resultado incierto. Las empresas que producen nuevos medicamentos o compuestos pueden experimentar varios fracasos antes de encontrar una fórmula exitosa. Algunos proyectos pueden fallar en la entrega de resultados porque la oportunidad de mercado ha pasado o los competidores llegaron primero al mercado con su oferta. La dirección eficaz del proyecto puede minimizar los resultados negativos, pero tales posibilidades son parte de la incertidumbre de intentar producir un entregable único.
        
        2.6.5 INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO El Dominio de Desempeño de la Entrega es la culminación del trabajo realizado en el Dominio de Desempeño de la Planificación. La cadencia de entrega se basa en la forma en que el trabajo es estructurado en el Dominio de Desempeño del Enfoque de Desarrollo y del Ciclo de Vida. El Dominio de Desempeño del Trabajo del Proyecto permite las entregas mediante el establecimiento de procesos, la administración de los recursos físicos, la gestión de las adquisiciones, etc. Los miembros del equipo de proyecto realizan el trabajo en este dominio de desempeño para los interesados relevantes. La naturaleza del trabajo para crear las entregas influirá en la forma en que el equipo de proyecto navegue a través de la incertidumbre que afecta al proyecto.
        
        2.6.5 INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO El Dominio de Desempeño de la Entrega es la culminación del trabajo realizado en el Dominio de Desempeño de la Planificación. La cadencia de entrega se basa en la forma en que el trabajo es estructurado en el Dominio de Desempeño del Enfoque de Desarrollo y del Ciclo de Vida. El Dominio de Desempeño del Trabajo del Proyecto permite las entregas mediante el establecimiento de procesos, la administración de los recursos físicos, la gestión de las adquisiciones, etc. Los miembros del equipo de proyecto realizan el trabajo en este dominio de desempeño para los interesados relevantes. La naturaleza del trabajo para crear las entregas influirá en la forma en que el equipo de proyecto navegue a través de la incertidumbre que afecta al proyecto.
        
        2.6.3.1 Costo de la Calidad La metodología del costo de la calidad (COQ) se utiliza para encontrar el equilibrio adecuado para invertir en la prevención y evaluación de la calidad a fin de evitar defectos o fallas en los productos. Este modelo identifica cuatro categorías de costos asociados con la calidad: prevención, evaluación, falla interna y falla externa.
        
        *2.6.3.2 Costo del Cambio*
        Cuanto más tarde se encuentre un defecto, más caro será corregirlo. Esto se debe a que el trabajo de diseño y desarrollo generalmente ya se ha producido en función del componente defectuoso. Además, las actividades son más costosas de modificar a medida que avanza el ciclo de vida, ya que más interesados se ven afectados. Este fenómeno se caracteriza por la curva de costo del cambio
- - - - 2.5.5 GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS Algunos proyectos requieren materiales y suministros provenientes de terceros. Planificar, ordenar, transportar, almacenar, rastrear y controlar estos recursos físicos puede implicar una gran cantidad de tiempo y esfuerzo.
        
        2.5.6 TRABAJO CON ADQUISICIONES Muchos proyectos involucran alguna forma de contratación o adquisición. Las adquisiciones pueden cubrir todo, desde materiales, equipos de capital y suministros hasta soluciones, mano de obra y servicios. En la mayoría de las organizaciones, los directores de proyectos no tienen autoridad para contratar. Más bien, trabajan con funcionarios de contratación u otras personas con experiencia en contratos, leyes y regulaciones. Las organizaciones generalmente tienen políticas y procedimientos rigurosos asociados con las adquisiciones. Las políticas identifican quién tiene autoridad para celebrar un contrato, los límites de autoridad y los procesos y procedimientos que deberían seguirse.
        
        2.5.7 MONITOREO DE NUEVOS TRABAJOS Y CAMBIOS En los proyectos adaptativos, existe la expectativa de que el trabajo evolucionará y se adaptará. Como resultado, se puede añadir el nuevo trabajo a la lista de trabajo pendiente del producto, según sea necesario. Sin embargo, si se añade más trabajo del que se está completando, o si se añade la misma cantidad de trabajo que se está completando, el proyecto continuará sin fin. El director del proyecto trabaja con el dueño del producto para gestionar las expectativas en torno a la adición de alcance, las implicaciones para el presupuesto y la disponibilidad de los miembros del equipo de proyecto. El dueño del producto prioriza la lista de trabajo pendiente del proyecto de forma continua, para que se completen los elementos de alta prioridad. Si el cronograma o presupuesto está restringido, el dueño del producto puede considerar el proyecto como realizado cuando se entregan los elementos de mayor prioridad
        
        2.5.8 APRENDIZAJE A LO LARGO DEL PROYECTO Periódicamente, el equipo de proyecto puede reunirse para determinar qué pueden hacer mejor en el futuro (lecciones aprendidas) y cómo pueden mejorar y cuestionar el proceso en las próximas iteraciones (retrospectivas). Las formas de trabajar pueden evolucionar para producir mejores resultados
        
        2.5.9 INTERACCIONES CON OTROS DOMINIOS DE DESEMPEÑO El Dominio de Desempeño del Trabajo del Proyecto interactúa con y habilita otros dominios de desempeño en el proyecto. El trabajo del proyecto permite y apoya la planificación, entrega y métricas eficientes y efectivas. Proporciona el entorno para que las reuniones del equipo de proyecto, las interacciones y el compromiso de los interesados sean eficaces. El trabajo del proyecto apoya la navegación de la incertidumbre, la ambigüedad y la complejidad; y equilibra sus impactos con las otras restricciones del proyecto
        
        2.5.10 VERIFICACIÓN DE RESULTADOS La Tabla 2-7 identifica los resultados a la izquierda y las formas de comprobarlos a la derecha (attached://543dea8b7451a6c1e82f8c0035e253b8 150x130)
        
        2.5.8.1 Gestión del Conocimiento Durante los proyectos se aprende mucho. Parte del aprendizaje es específico del proyecto, tal como una manera más rápida de realizar un trabajo específico. Algo del aprendizaje se puede compartir con otros equipos de proyecto para mejorar los resultados, tal como un enfoque de aseguramiento de calidad que resulta en menos defectos. Aún se pueden compartir otros aprendizajes en toda la organización, tal como capacitar a los usuarios sobre cómo trabajar con una nueva aplicación de software
        
        2.5.8.2 Conocimiento Tácito y Explícito A lo largo del proyecto, los equipos de proyecto desarrollan y comparten conocimiento explícito. El conocimiento explícito puede codificarse fácilmente mediante palabras, imágenes o números. Por ejemplo, los pasos para un nuevo proceso constituyen conocimiento explícito que se puede documentar. El conocimiento explícito se puede distribuir utilizando herramientas de gestión de la información para vincular a las personas con la información, tales como manuales, registros, búsquedas web y bases de datos
        
        2.5.6.1 Proceso de Licitación El proceso de licitación incluye el desarrollo y la publicidad de los documentos de las licitaciones, conferencias de oferentes y selección de un oferente
        
        2.5.6.2 Contratación Finalmente, las partes llegan a un acuerdo y celebran un contrato. El tipo de medio de contratación depende del tamaño de la compra, la estabilidad del alcance del trabajo y las tolerancias al riesgo de las organizaciones
        
        Solicitud de información
        
        Solicitud de propuesta
        
        Solicitud de cotización
        
        Reducir o eliminar el manejo y almacenamiento de materiales en el sitio
        
        Eliminar los tiempos de espera para los materiales
        
        Minimizar los desechos y los desperdicios
        
        Promover un ambiente de trabajo seguro

Integrantes:

Ontaneda Vera Victoria Gabriela                          100%

Torres Durazno Marco Antonio                            100%

Velastegui Araujo María Adela                            100%