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思辨的檢查 Think Smarter (2) (PART 3 : 下結論
Concusion (形成結論基礎的五個前提要件
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思辨的檢查 Think Smarter (2)
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Chapter 15 : 一切都跟前提有關
It's all about the premise
演繹法與歸納法的區別在於前者強調絕對真實，但日常生活並不是萬事非黑即白，幾乎所有的思考都是歸納法
當前提越堅固，其結果（結論）就更有可能發生，信心就越高
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Chapter 17 : 觀察 Observations
觀察是一份你未曾經歷過的資訊，你不知道是否真實
觀察比起事實，更需要被釐清與討論，才能作為前提
留意他人使用「總是」「從不」「全部」等詞彙描述觀察
因為大多時候根本沒這麼絕對，這類詞彙會斷絕討論的可能
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Chapter 20 : 假設 Assumptions
假設是一種你自以為正確的想法
正因如此，你才有找到結論的可能
自發性思考中，你會覺得自己的假設理所當然地正確
思辨模式中，你會問「我怎麼知道這個假設好不好？」
以事實、觀察和經驗來驗證假設
Chapter 21 : 結論, 將全部組合起來
The Concusion
前提越有力，結論就越可靠，你就會更有自信
結論沒有對與錯，要看結論對於特定情況哪一個是最有利的
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Chapter 24 : 三角思考術 Triangular Thinking
有些問題無法直接測量取得答案，可使用三角思考術
因為這是屬於未來的事，或許可以估計，但無法確定
例如：「完成這個專案需要多久時間？」
利用多種觀點預測進度：
1.追蹤記錄
2.品質標準測量
3.與類似的計畫相比較
4.由下往上依序完成的進度表
Chapter 25 : 改變 Change
組織或流程上的改變通常令人感到不安所以不喜歡改變
預測能力也會影響人們對於改變的態度
幫助他人改變的方法之一，就是幫助他人提昇前提的強度
藉此找出把握的結論，慢慢注入自信，了解改變是好的，
Chaper 26 : 影響和說服 Influencing and Persuading
影響是將你的結論告知對方，他們必須自己解決問題
說服是直接讓對方接受你的結論
影響比說服要難，若要影響一個人，需要讓他看到新的
觀察、經驗與事實，很難直接改變他的想法
而記得表達意見時，要做好提出假設的準備，包含
組織假設時使用的事實、觀察與經驗，並指出如何驗證
參與討論時，聽著他人的爭論，也可以插話對於其中無法
驗證的觀察進行提問，開啟一段新的討論，進而影響他人
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PART 4 : 下結論與創新思維
Conclusions and Innovatoin
創新不一定是新產物，只要能產生獨特的解決辦法即可
1.跳脫框架的思考
2.綁架式的思考
3.不可能的思考
Chapter 27 : 跳脫框架的思考
Outside-the-box Thinking
框架是一個由事實、觀察、經驗、信念與假設
包起來的盒子，如果要跳脫框架思考，就必須摒除這些束縛
問問 「如果？」和 「有沒有其他的？」
Chapter 28 : 綁架式思考
Abductive Thinking
綁架就是臆測，用知識思辨的方式進行，而非經驗
也可以搭配排除守舊思考的方法發現新點子
1.與有知識但沒有相關經驗的人合作
2.千萬不要問哪裡守舊？因為你看不見
3.留意「這個很簡單」「這很明顯啊」這種強烈的歸納性思考
容易阻斷新點子出現的機會
當前的解決辦法失效時，要丟棄經驗，改採集知識
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Chapter 30 : 結論的總結
Summary of Conclusions
思辨過程中，找出結論的目標是為了解決問題
在尋找辦法時，可以用下列方式提問：
1.現在有哪些假設？
2.為何要提出這些假設？
3.能否驗證這些假設？
4.如果假設是錯誤的呢？
等等許多前面章節提到的問題
PART 5 : [決策]
Decisions
做出決策的第一步是找出決策者
第二步是了解何時需要做出決策
第三步是了解風險
利用這三個工具來決定要不要執行
Chapter 31 : 誰、需求、什麼時候？
Who , Need and When
釐清需求後，務必先找出決策者
以及何時需要完成決策、執行決策
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Chapter 33 : 風險 Risk
十一種風險因素
1.負面
2.負面的可能性
3.正面
4.正面的可能性
5.忽略統計上的負面機率
6.專注可行性
7.可控制性
8.正面影響的必要性
9.反轉性
10.緩解策略
11.顯著計畫
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結語-思辨的精要與更多建議
記得每天可以做小練習
可以運用思維來影響同事、主管、公司
嘗試當思考教練讓員工動腦筋
工作上使用思辨時與主管討論一下
當自己的問題解決技巧提昇
可以提出建設性的建議
績效與工作品質自然提昇