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Cómo construir una cultura de la originalidad - Coggle Diagram
Cómo construir una cultura de la originalidad
Introducción
La Marina de EE. UU. aceptaba patrones, seguía reglas sin cuestionar y mantenía tradiciones y tecnologías obsoletas
Célula de innovación rápida
Red de pensadores originales que colaborarían para cuestionar suposiciones arraigadas desde hace tiempo y generar nuevas ideas
Para impulsar y sostener la innovación en toda la marina, necesitaba más que unos pocos lobos solitarios
«La cultura es la clave»
«Cuando las personas descubrieron su voz, se volvieron imparables»
Empoderar la base de la organización para innovar es donde los líderes se quedan cortos
Enfoque equivocado, porque asume que los mejores innovadores son criaturas raras con dones especiales
Los emprendedores que tienen éxito a largo plazo son, en realidad, más aversos al riesgo que sus pares
Las figuras destacadas brillan intensamente por un tiempo, pero tienden a desvanecerse
Depender de pocos "creativos excepcionales" es un error a corto plazo que subestima el potencial del resto
Las personas resolverían problemas y pensarían creativamente si sus organizaciones no impusieran la conformidad
Cuando todos piensan igual y se apegan a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse
Impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva se necesita un pensamiento original sostenido en sus organizaciones
Construir una cultura de inconformismo, como lo hizo Kohlmann en la marina
Los líderes deben dar a los empleados oportunidades e incentivos para generar nuevas ideas
Personas de todas las funciones y roles mejoren en ir más allá de lo obvio
Es crítico contar con las personas adecuadas para evaluar esas ideas
Debería ser menos democrática y más meritocrática, porque algunos votos son simplemente más significativos que otros
Para generar y seleccionar buenas ideas continuamente, las organizaciones deben equilibrar cohesión cultural y disenso creativo.
Idea en breve
LO QUE ES POSIBLE
Los verdaderos innovadores son una especie rara
La mayoría de las personas son bastante capaces de tener un pensamiento original
Los líderes pueden prepararlas para el éxito construyendo una cultura de inconformismo
LO QUE INTERFIERE
Los líderes no logran hacer esto porque tienen dificultades para superar sus suposiciones erróneas
Creer que hacer menos cosas conduce a un mejor trabajo, y que las culturas fuertes aplastan la originalidad
QUÉ HACER
Dé a los empleados formas y motivos para generar muchas ideas nuevas
Ser prolífico en realidad aumenta la calidad
Haga que otros innovadores evalúen las ideas (ellos hacen el mejor trabajo prediciendo el éxito)
Encuentre el equilibrio adecuado entre la cohesión y el disenso en su organización (necesita ambos)
Dejar florecer mil flores
La gente suele creer que para hacer un mejor trabajo se deben hacer menos cosas
Ser prolífico aumenta la originalidad, porque el simple volumen mejora tus posibilidades de encontrar soluciones novedosas
Las ideas iniciales que generaba la gente eran las más convencionales
Una vez que habían pensado en esas, eran libres de comenzar a idear posibilidades más inusuales
En todos los campos, el volumen engendra calidad
Realizan sus trabajos más originales cuando también están generando decenas de ideas menos brillantes
En las organizaciones, el desafío reside en saber cuándo has ideado suficientes posibilidades
La calidad a menudo no alcanza su punto máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa
Cuantos más dardos lances, mejores serán tus probabilidades de dar en el blanco
Muchos gerentes temen que generar ideas distraiga a los empleados y reduzca su eficiencia y enfoque
Estrategias para generar variedad de ideas en los empleados sin reducir la productividad ni causar agotamiento.
Piense como el enemigo
Las organizaciones se quedan estancadas en una rutina porque juegan a la defensiva, queriendo evitar a la competencia
Para alentar a las personas a pensar de manera diferente y generar más ideas, póngalas a la ofensiva
Considerar nuevas y audaces direcciones en estrategia y desarrollo de productos que la competencia podría llegar a tomar
«Buscar oportunidades... mientras que los defensores están más enfocados en mantener su cuota de mercado»
El resultado fue un conjunto fresco de oportunidades para la innovación
Solicite ideas de personas individuales, no de grupos
Trabajar solo en habitaciones separadas genera más y mejores ideas que hacer una lluvia de ideas grupal.
Cuando las personas generan ideas juntas, muchas de las mejores nunca se comparten
En grupo, algunos dominan, otros temen opinar y la mayoría termina conformándose por presión social.
Estos problemas se pueden gestionar a través del «brainwriting» (escritura de ideas)
Pedir ideas individuales antes de la evaluación grupal asegura poner todas las opciones sobre la mesa.
Programar reuniones rápidas de ideas uno a uno
Traiga de vuelta el buzón de sugerencias
Hoy en día, los buzones de sugerencias a menudo son objeto de burla
Los buzones de sugerencias pueden ser bastante útiles, precisamente porque proporcionan una gran cantidad de ideas
El buzón de sugerencias conducía regularmente a mejoras
Multiplican y diversifican las ideas en el horizonte, abriendo nuevas vías para la innovación
Crean un pajar de ideas más grande, lo que dificulta encontrar la aguja
Se necesita un sistema para depurar las contribuciones y recompensar y perseguir las mejores
Para que las personas no sientan que sus sugerencias caen en saco roto
Desarrollar un olfato para las buenas ideas
Generar muchas alternativas es importante, pero también lo es escuchar las opiniones y soluciones correctas
Apóyese en evaluadores probados
Ceder ante la voluntad de la mayoría no es la mejor política
Una minoría selecta podría tener un mejor sentido de qué ideas tienen el mayor potencial
Para determinar qué votos deberían amplificarse, preste atención al historial de evaluación de los empleados
Refleja la calidad de sus decisiones pasadas en ese ámbito
Los genios creativos tienen dificultades para predecir con precisión cuándo han dado con una idea ganadora
Otros compañeros innovadores son los mejores evaluadores de ideas originales
Son imparciales porque no están juzgando sus propias ideas
Están más dispuestos que los gerentes a dar una oportunidad a las posibilidades radicales
Las opiniones de los empleados se ponderan mediante una puntuación de credibilidad
Conviértalo en un concurso
Los concursos de ideas pueden ayudar a los líderes a separar el trigo de la paja
Ya sea examinando las entradas de un buzón de sugerencias o celebrando un evento de innovación en vivo
Cuando un torneo de innovación está bien diseñado, se obtiene un gran conjunto de ideas iniciales
Están agrupadas en torno a temas clave en lugar de abarcar una gama variada de tópicos
La gente dedica mucho tiempo a preparar sus propuestas, lo que puede aumentar la calidad
Al acotarse a un tiempo determinado, el concurso evita convertirse en una distracción continua para el trabajo.
Una evaluación exhaustiva ayuda a filtrar las malas ideas
implica hacer que expertos en la materia y compañeros innovadores revisen las propuestas
Califiquen su novedad y utilidad
Brinden sugerencias para mejorar
Con los jueces adecuados en su lugar, un concurso de innovación aprovecha la sabiduría de la multitud
Hace que la multitud sea más sabia
Los colaboradores y evaluadores llegan a aprender de los éxitos y fracasos de otras personas
La cultura organizacional puede evolucionar para que los empleados confíen en su capacidad de aportar ideas
Desarrollen un mejor criterio sobre lo que constituye la calidad
Los innovadores exitosos obtienen reconocimiento y recompensas, todos tienen un incentivo para participar
Comience convocando ideas para resolver un problema o aprovechar una oportunidad
Luego introduzca un proceso riguroso de evaluación y retroalimentación
Las propuestas más prometedoras pasarán a la siguiente ronda
Los eventuales ganadores deberán obtener el personal y los recursos necesarios para implementar sus ideas
Un plan de estudios para innovadores
DISCURSOS
«Lidere como los grandes directores de orquesta»
Se puede aprender mucho de profesiones sobre las que no tenemos ningún conocimiento
Las personas son personas, y reconocer las coincidencias es útil
El deseo profundo es lo que inspira a los seguidores y construye movimientos
FICCIONAL
«El juego de Ender» DE ORSON SCOTT CARD
Los equipos tácticos y estratégicos pueden ser adaptables
Cómo el genio puede emerger a una edad temprana
«Dune» DE FRANK HERBERT
Insurgencia y enfrentamiento contra los poderes establecidos
Explora la naturaleza ambigua de los salvadores mesiánicos
NO FICCIONAL
«Being Wrong: Adventures in the Margin of Error» DE KATHRYN SCHULZ
Evaluar críticamente los sesgos y comprender mejor cómo las personas se ven y representan a sí mismas
«The Hard Thing About Hard Things» DE BEN HOROWITZ
No solo habla sobre cómo liderar; realmente lo ha vivido
«The (Mis)behavior of Markets» DE BENOIT MANDELBROT
Padre de la teoría fractal
Cómo se aplica al mercado de valores
Transformó mi comprensión del papel de la suerte en los éxitos y fracasos gerenciales
«Boyd: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War» DE ROBERT CORAM
Quienes no se alinean a la postura oficial a menudo son los que generan un mayor impacto
«Mentalidad: La nueva psicología del éxito» (Mindset) DE CAROL DWECK
La inteligencia no es fija
Podemos crecer hasta convertirnos en lo que queremos ser
«Cartas a un joven disidente» (Letters to a Young Contrarian) DE CHRISTOPHER HITCHENS
Cuestiona incisivamente todo, incluso la fe
Métodos para desarrollar posturas contrarias y ganar debates
PROGRAMAS DE TELEVISIÓN
«Sherlock» (SERIE DE LA BBC)
Diversión pero al mismo tiempo ofrece un gran aprendizaje
Cultivar tanto la cohesión como el disenso
Construir una cultura de inconformismo comienza con aprender a generar y evaluar ideas
Deben seguir luchando contra las presiones que se oponen a ella
Los grupos cohesivos son más propensos a buscar consenso, descartar opiniones divergentes y sufrir pensamiento de grupo
Groupthink
Toman mejores decisiones, porque se comunican bien entre sí
Se sienten seguros en sus roles como para desafiarse mutuamente con comodidad
Cuando las empresas ponen un fuerte énfasis en la cultura, su desempeño se mantiene más estable
Pueden volverse homogéneas si no se supervisan
Los líderes continúan atrayendo, seleccionando y reteniendo personas similares
Sacrifican la diversidad de pensamientos y valores
Enfrentan una intensa presión para encajar o marcharse
Puede ser ventajosa en entornos predecible
Resulta un problema en industrias volátiles y mercados dinámicos
Las culturas fuertes pueden ser demasiado insulares para responder adecuadamente a las condiciones cambiantes
Les cuesta reconocer la necesidad de cambio, considerar diferentes puntos de vista, aprender y adaptarse
Para equilibrar una cultura fuerte, también se necesita un suministro constante de opiniones críticas
Incluso cuando están equivocadas, son útiles:
Rompen el consenso irreflexivo
Estimulan el pensamiento original
Ayudan a las organizaciones a encontrar soluciones novedosas a los problemas
«Oposición leal»
«Agitar contra el estado actual de las cosas es la forma en que contribuimos a la misión»
Haga del disenso uno de los valores fundamentales de su organización
Crear entorno donde puedan compartir abiertamente opiniones críticas y sean respetadas por hacerlo
La cohesión y el disenso suenan contradictorios
La combinación de ambos es lo que aporta ideas novedosas a la mesa
Evita que una cultura fuerte se convierta en un culto
Modele la receptividad hacia la retroalimentación crítica
Muchos gerentes terminan promoviendo el conformismo porque sus egos son frágiles
Los empleados captan esto y se reservan sus ideas para evitar problemas
Una forma de superar esta barrera es animar a las personas a desafiarlo abiertamente
Puede lograr que la gente lo desafíe dando a conocer públicamente sus debilidades
Como líder, resulta difícil obtener retroalimentación honesta y de calidad, sin importar cuántas veces se solicite
Trata de hablar abiertamente sobre en que soy mala
Es más fácil permitir que las personas estén de acuerdo con uno que señalar desacuerdos en primer lugar
La inseguridad impide que gerentes busquen ideas y lleva a responder de manera defensiva ante las sugerencias
Para que una cultura de originalidad florezca, los empleados deben sentirse libres de aportar sus ideas más desatinadas
Por temor a hablar, las personas callan aunque jamás hayan visto represalias contra quienes sí lo hacen
Para combatirlo, rechazó el énfasis tradicional
Aplaudir a los empleados por expresarse, incluso cuando sus sugerencias no se adopten
Compartir sus propias ideas disparatadas
Tolerar las malas ideas es indispensable para evitar que el conformismo se apodere de la organización
Escuchar una mayor diversidad de perspectivas es la clave para promover un auténtico pensamiento original
Si al principio no tiene éxito, sabrá que está apuntando lo suficientemente alto
No nombre abogados del diablo: vaya a buscarlos
Asignar a alguien para desempeñar el papel de abogado del diablo no supera el sesgo de confirmación
Aunque simulen considerar contraargumentos verbalmente, las personas terminarán aferrándose a sus propios puntos de vista
El abogado del diablo debe sostener realmente una postura disidente
Expresarla por el mero hecho de discutir y el grupo debe creer que el disenso es auténtico
Los grupos examinan más información en contra de la opinión mayoritaria que a favor de ella
Se sienten menos confiados en sus preferencias originales
Un desacuerdo simulado por juego de roles raras veces se argumenta con fuerza o se toma en serio
El desacuerdo real es lo que estimula el pensamiento
Los grupos con disidentes auténticos generan más y mejores soluciones a los problemas
Esta estrategia funciona solo si la aportación del disidente es claramente valorada y respetada
Priorice los valores organizacionales
Brinde a las personas un marco de referencia
Elegir entre opiniones contradictorias y permitir que las mejores ideas prevalezcan
Cuando las empresas no logran priorizar los valores, el desempeño se resiente
Demasiados valores enfatizados generan interpretaciones distintas o falta de enfoque en las personas
Los valores deben ordenarse por jerarquía
Si enfrentan opciones entre cursos de acción contrapuestos, sepan qué es lo primero
Continúe escudriñándolos
Animar a cuestionar los métodos de la empresa cuando no se esté de acuerdo
Los nuevos empleados poseen la perspectiva más fresca
Familiarizarse demasiado con la cultura antes de expresarse hace que las personas terminen alineándose al pensamiento general
Solicite problemas, no solo soluciones
«¡No me traiga problemas; tráigame soluciones!»
A los líderes les encanta que los empleados propongan soluciones
Existe una consecuencia no deseada: la indagación se frena
Si siempre espera que tenga una respuesta lista, siempre llegará con un diagnóstico completo
Pierden la oportunidad de aprender de una variedad de perspectivas
Cuando miembros individuales poseen diferente información, es más inteligente exponer todos los problemas antes de buscar soluciones
En lugar de trabajar en proyectos, se organizan en torno a problemas empresariales a largo plazo
«Si fueran fáciles de resolver, ya los habríamos resuelto»
Si tiene éxito, el equipo y la misión existirán durante mucho tiempo