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Cultura e cambiamento organizzativo 🏢 - Coggle Diagram
Cultura e cambiamento organizzativo 🏢
Organizzazione
Insieme di persone che
cooperano
per superare limiti individuali e raggiungere obiettivi comuni
Si struttura formalmente (ruoli, compiti, riferimenti) e informalmente (comunicazione, cooperazione)
Progettazione organizzativa - prospettiva storica
Teoria classica (inizio XX sec.)
One best way
; gerarchie, regole, processi scritti
Enfasi su rendimento, autorità manageriale, formalismo
Relazioni umane (anni 20)
Autogestione, motivazione, norme sociali
Valorizzazione delle persone, goal-setting, leadership partecipativa
Paradigma situazionale (anni recenti)
Contesto organizza la struttura
Flessibilità, più di un modo per raggiungere gli obiettivi
Strutture organizzative ⚙️
Formalizzazione
: grado di regole e procedure. Alta formalizzazione riduce incertezza ma può generare rigidità
Centralizzazione
: concentrazione del potere decisionale. Alta centralizzazione può allentare le decisioni dal livello operativo; bassa centralizzazione aumenta coinvolgimento
Dipartimentalizzazione
: modalità di raggruppamento del lavoro
Funzionale, per cliente, per prodotto, per area geografica
Ampiezza del controllo
: numero di subordinati per manager. Maggiore ampiezza riduce la capacità di supervisione dettagliata; minore ampiezza richiede stili di leadership più intensi.
Tipologie di strutture
Organiche
Informali, decentralizzate, a ampia ampiezza di controllo, dipartimentali lizzazione per consumatore/prodotto/geografia
Meccanicistiche
Altamente formalizzate, centralizzate, gerarchia rigida, dipartimenti funzionali
L’organigramma
Rappresentazione visiva della struttura formale (non mostra relazioni informali nei compiti specifici)
Struttura semplice
: due livelli (direzione e operatività), supervisione diretta, bassa specializzazione
Struttura funzionale
: più livelli, raggruppamento per funzioni (es. marketing, produzione)
Strutture divisionale
: divisioni autonome per prodotto, cliente o area geografica; ogni divisione ha proprie funzioni operative
Esempio pratico - Azienda automotive
Vertice strategico
(CEO, consiglio): decisioni su tecnologie, mercati, partnership
Nucleo operativo
(operai, tecnici): esecuzione di compiti standardizzati
Linea manageriale intermedia
(responsabili di reparto): traduzione degli obiettivi strategici in compiti operativi, controllo qualità
Organi di staff
(HR, controllo qualità, legale): supporto specialistico alle decisioni manageriali
📊 Strutture organizzative
Struttura divisionale
L’azienda è suddivisa in divisioni autonome (prodotto, cliente, area geografica)
Ogni divisione possiede un proprio modello funzionale interno (direzione, operatività)
La direzione generale definisce la strategia globale, controlla le performance e assegna le risorse finanziarie
Vantaggio
: maggiore focalizzazione su linee di prodotto/mercati differenziati
Svantaggio
: ridondanza di funzioni tra le divisioni
Struttura a matrice
Combina la struttura funzionale con quella divisionale
Ogni dipendente risponde a due manager: uno funzionale (es. produzione) e uno di progetto/divisione
Vantaggi
: flessibilità nell’assegnazione dei progetti, risposta rapida alle esigenze di mercato
Svantaggi
: potenziali conflitti di ruolo, stress da doppia gerarchia
Tutte le direzioni (funzionali e di prodotto) dipendono dalla direzione generale
Struttura a rete
Le imprese collaborano mantenendo autonomia gestionale, condividendo risorse e competenze
Si sviluppa per affrontare
ambiente cooperativo
e
scarsità di risorse
Non esiste una gerarchia verticale tradizionale; la comunicazione è “uno-a-uno” e non vi sono manager formali
Favorisce l’innovazione e la rapidità di risposta al mercato
Esempi: consorzi, joint venture, outsourcing di funzioni (es. selezione del personale)
Organizzazioni virtuali
Collaborazione temporanea tra aziende su un prodotto specifico, senza fusione permanente
Vantaggio
: elevata flessibilità e capacità di cogliere opportunità di mercato
Svantaggio
: difficoltà a creare un’identità organizzativa condivisa per i dipendenti della rete virtuale
” Le strutture organizzative sono semplicemente degli strumenti; sono metodi utili per organizzare il lavoro che deve essere fatto all’interno di un’organizzazione in modo da aiutare quest’ultima a raggiungere i suoi scopi”
Le diverse strutture influenzano gli atteggiamenti e i comportamenti dei lavoratori; la scelta dipende da prodotti, servizi, mercati e dalla necessità di coordinare risorse
🌎 Clima e cultura organizzativa
Cultura organizzativa
Definizione (Schein)
Insieme di assunti di base, valori e artefatti condivisi che guidano percezioni, pensieri e azioni
Livelli (modello di Schein)
Artefatti
Elementi visibili (spazi, linguaggio, rituali)
Valori e credenze
Convinzioni dichiarate, strategie, filosofia aziendale
Assunti di base
Presupposti impliciti che modellano la realtà percepita
La cultura nasce dai
fondatori
e si adatta a stimoli esterni (mercato) e interni (processi)
È difficile da cambiare, perché gli assunti di base sono radicati; modificare solo gli artefatti non basta
Misurazione della cultura
Questionari:
Organizational Culture Inventory, Denison Organizational Culture Survey, OCAI (Competing Values Framework)
Competing Values Framework (OCAI)
Modello che descrive la cultura organizzativa incrociando due assi: flessibilità‑controllo e focus interno‑focus esterno. L’intersezione di questi assi genera quattro tipologie culturali:
Cultura del mercato – orientata alla competizione, al successo e al raggiungimento di risultati economici per i clienti.
Cultura della gerarchia – punta su stabilità, controllo, efficienza, tradizione e disciplina.
Cultura dell’adocrazia – focalizzata su innovazione, creatività, assunzione di rischi, flessibilità e indipendenza.
Cultura del clan – valorizza armonia, impegno, lavoro di squadra e il benessere dei dipendenti.
Questo framework aiuta a capire quale valore prevalga in un’organizzazione e come questi valori influenzino comportamenti e pratiche interne
Osservazione diretta, focus group e interviste (metodi qualitativi consigliati da Schein
Modello di Hofstede
(dimensioni culturali)
Distanza dal potere – gerarchia vs egalitarismo
Individualismo vs collettivismo
Mascolinità vs femminilità
Avversione all’incertezza
Orientamento a lungo vs breve termine
Indulgenza vs restrizione
Clima organizzativo
Clima
Percezioni condivise e osservabili (atmosfera, comportamenti temporanei)
Clima psicologico
Percezione individuale delle pratiche e norme
Il clima è più superficiale e descrittivo, mentre la cultura è profonda e stabile
Culture forti vs deboli
Culture forti: alto consenso su valori e comportamenti, minori conflitti, ma più resistenza al cambiamento.
Culture deboli: bassa coesione, presenza di sottoculture contrastanti, minore commitment.
🔄 Cambiamento organizzativo
Definizione
"Il cambiamento di un’organizzazione rispetto al suo stato presente, in direzione di uno stato desiderato, da raggiungere in futuro per accrescerne l’efficacia."
Il cambiamento è necessario per sopravvivere a mutamenti ambientali (es. crisi Covid)
Le resistenze sono legate a abitudini, personalità, fiducia, impatto personale e modalità di implementazione
Strategie di cambiamento
Dirette (tell-and-sell)
: Comunicazione esplicita di nuovi valori e comportamenti (riunioni, formazione)
Indirette
: Modifica ambientali (sistemi premiali, layout, nuove assunzioni) senza dichiarare apertamente il cambiamento
Le strategie indirette tendono a essere più efficaci, ma nei cambiamenti guidati da top-manager le strategie dirette possono risultare inevitabili
Approcci di intervento
Processi umani
Team building, survey feedback, appreciative inquiry (mirano a soddisfazione e produttività individuale)
Tecnostruttura
Job enrichment, reengineering, Total Quality Management
Strategico
Allineamento cultura-struttura-strategia per migliorare l’efficacia complessiva
Modelli di cambiamento
Lewin (3 fasi)
Scongelamento
Creare urgenza, motivare, comunicare il perché del cambiamento
Kotter (8 passi)
Creare senso di urgenza
Formare una coalizione di sostenitori
Definire una visione chiara
Comunicare la visione
Rimuovere ostacoli
Generare vittorie a breve termine
Consolidare i risultati e spingere ulteriori cambiamenti
Ancorare il cambiamento nella cultura aziendale
Cambiamento
Implementare nuove pratiche, apprendere tramite prove-e-errori, fornire supporto
Ricongelamento
Consolidare i nuovi comportamenti, prevenire il ritorno alle vecchie abitudini
Pianificato
: interventi radicali, intenzionali, gestiti da manager carismatici; rischi di disallineamento con il contesto dinamico
Emergente
: adattamento graduale, iniziative bottom-up, cultura flessibile; può risultare stabile se non guidato da una visione strategica