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27 - Assessment Center - Coggle Diagram
27 - Assessment Center
Cenni storici e definizione dell'Assessment Center
Definizione (Byham & Thornton, 1982)
Metodologia di valutazione che usa congiuntamente più tecniche di osservazione
Messa in opera da più valutatori, il risultato nasce dal confronto e integrazione delle osservazioni
Fornisce informazioni su capacità, attitudini e potenziale di sviluppo per ricoprire una mansione
Origini militari
Nasce tra la I e la II Guerra Mondiale con gli psicologi tedeschi
Scopo: selezionare comandanti preparati e con attitudine naturale alla leadership
Novità: prove pratiche che simulavano situazioni reali di comando
Ripreso dagli psicologi inglesi (1942) per selezionare ufficiali
Sviluppo in ambito civile
Prima applicazione civile: Civil Service Selection Board (funzioni amministrative)
Massimo sviluppo negli USA
Ambito militare: selezione agenti segreti dopo la II Guerra Mondiale
Ambito industriale: ricerca AT&T (1956), che dimostrò alta validità e attendibilità
Diffusione rapida in USA, poi Giappone, Germania, Inghilterra
Arrivo in Italia intorno agli anni '70
Quattro ambiti di applicazione
Selezione
Orientamento
Formazione
Valutazione del potenziale → ambito di maggiore applicazione
L'AC come strumento di valutazione del potenziale
Sguardo al futuro: strumento di sviluppo e auto-sviluppo
Coinvolge manager e professionisti, non solo alti potenziali
Valorizza anche ruoli non manageriali, in prospettiva di mobilità trasversale e orizzontale
Scopo operativo
Incentivare e assistere lo sviluppo delle persone
Confronto tra posizioni organizzative e persone idonee a ricoprirle
Messaggio di attenzione dell'azienda verso i collaboratori
Principio metodologico chiave
Basato sull'osservazione dei comportamenti in prove individuali e di gruppo
Nessuna interpretazione: si osserva, non si interpreta
Obiettivo: scoprire caratteristiche al di là del ruolo attualmente ricoperto
Le fasi dell'Assessment Center
Definizione obiettivi e partecipanti
Si definiscono i motivi per cui l'azienda applica la tecnica
L'azienda stabilisce gruppo, numero di persone, modalità di comunicazione e coinvolgimento
Condizione di efficacia: sostegno del management
La valutazione del potenziale deve apparire funzionale alla crescita dell'organizzazione
Scelta del percorso: metodo e strumenti
L'AC garantisce obiettività perché più osservatori valutano in prove diverse
Condizione cruciale: formazione preliminare di tutti gli assessor
Servono giornate preparatorie per rendere la conoscenza condivisa tra osservatori
Sviluppo e gestione del percorso
Comunicare ai partecipanti, istruire assessor, osservare, elaborare report, dare feedback
L'intento valutativo è sotteso ma non fine a sé stesso
I partecipanti devono sapere che è un momento "diagnostico" su punti di forza e criticità
I manager interni coinvolti non devono essere capi diretti dei partecipanti
Elaborazione dati tra gli assessor
Osservazione delle reazioni in prove individuali e di gruppo
Schema di osservazione basato sul corpus di capacità definite dall'azienda
Due tipi di profilo prodotto
Quantitativo: scala numerica a 5 livelli (da 1 insufficiente a 5 eccellente)
Qualitativo: descrizione dettagliata delle azioni del partecipante
Riunione plenaria finale degli osservatori
Profilo sintetico condiviso con aree di forza, debolezza e ipotesi di sviluppo
Individuazione percorsi gestionali e formativi
Colloquio di feedback: consulente esterno condivide il profilo con il partecipante
Verifica della corrispondenza tra risultati emersi e percezione di sé
Prima ipotesi di formazione formulata insieme alla persona
Copia del profilo lasciata alla persona e al capo diretto
Azioni di counseling e/o coaching
Fase post-feedback, la più importante e delicata
Formazione tradizionale (corsi interni/esterni) da svolgere in tempi ravvicinati
L'aula da sola non basta: servono coaching e counseling
Obiettivo: rendere la struttura della persona più solida e dinamica
Condotte all'interno di un processo formativo condiviso con persona e azienda
Gli strumenti dell'Assessment Center
4 aree osservabili nell'AC
Rapporti con la variabilità: apprendimento, motivazione, adattamento al cambiamento
Intellettuale: problem solving complesso e operativo, flessibilità di pensiero, innovatività
Manageriale: rapidità decisionale, decisionalità ad alto rischio, capacità realizzativa e organizzativa
Relazionale: gestione collaboratori, influenza, integrazione interfunzionale
Due tipi di strumenti per rilevare i dati
Metodi diretti: valutati coinvolti direttamente tramite sessioni di AC
Assessor = consulenti esterni + professionisti interni addestrati ad hoc
Più apprezzati perché più osservatori ruotano sulle prove, quindi più obiettivi
Metodi indiretti: solo i capi dei valutati forniscono dati
Validi solo per passaggi di carriera e evoluzioni di ruolo
Metodi diretti: le tipologie
AC tradizionale
Da 6 a 12 partecipanti, usato per giovani e professional
Almeno 2 assessor (osservazione mista interno/esterno = la più efficace)
Fino a 4-6 osservatori per gruppi da 12, con sottogruppi e rotazione
Prove: di gruppo a ruoli liberi o assegnati + colloqui individuali + test
Al termine: confronto tra assessor → profilo unico condiviso → feedback
Assessment individuale
Rapporto 1:1 valutatore-valutato, usato per manager e dirigenti
Prove: colloquio approfondito, prova in-basket, test attitudinali e di personalità
Assessment Center System (ACS)
3 set di prove individuali e di gruppo con simulazione di ruoli professionali
Sistema flessibile, parte da matrice delle competenze individuali
Usato per promozioni, assunzioni laureati, ruoli manageriali, sviluppo carriere
In-basket ("cestino della posta in arrivo")
Role-playing individuale: simulazione realistica di problemi decisionali operativi
Svolgimento classico
Cartella con documenti (lettere, memo) su cui decidere rapidamente
Tempo limitato (30-40 min), scarso aiuto esterno
Raccolta cartelle e classificazione delle decisioni
4 categorie di risposta: ha delegato, non ha delegato, delegato con riserva, rimandato
Valuta: analisi, comprensione, scelta priorità, presa di decisione
Test utilizzati nell'Assessment Center
Premessa: i test sono strumenti che contribuiscono alla valutazione
Possono essere attitudinali, motivazionali e di personalità
Il loro uso va contestualizzato e concordato con l'azienda
Test attitudinali: GMA (Graduate and Managerial Assessment)
Scopo: identificare il potenziale per avanzamento di carriera e valutare manager
Batteria di 3 test: verbale, numerico e astratto
Ogni test somministrabile anche singolarmente (30 min per fattore)
Costruito per massimizzare quantità e qualità delle informazioni
Test per lo sviluppo organizzativo
WIS/SVP (Scala dei Valori Professionali)
Misura valori intrinseci ed estrinseci del lavoro
Versione italiana del Work Importance Study (11 nazioni coinvolte)
Identifica cosa le persone ricercano nel ruolo professionale e nella vita
Valuta l'importanza del lavoro rispetto ad altri ruoli: tempo libero, famiglia, studio, gruppi sociali
Somministrazione: 30 min
OSI (Occupational Stress Indicator)
Basato su oltre 25 anni di ricerca sullo stress nelle aziende
7 parti: questionario biografico (facoltativo) + 6 sezioni con sottoscale
Misura diverse dimensioni dello stress, delle sue origini e dei suoi effetti
Il questionario biografico non usa griglie di correzione, dà una prima impressione
Somministrazione: 40-45 min
Test di personalità: modello Big Five
Tentativo di mediazione e unificazione tra diversi modelli di personalità
5 dimensioni fondamentali
Energia, Amicalità, Coscienziosità, Stabilità Emotiva, Apertura mentale
Livello di generalità intermedio
Tra modelli molto generali (EPI di Eysenck) e molto specifici (16 PF di Cattell)
Convergenza di due tradizioni di ricerca
Lessicografica: le differenze individuali più rilevanti sono codificate nel linguaggio quotidiano
Fattorialista: analisi statistica delle dimensioni di personalità
Struttura canonica per descrivere la personalità
Ponte tra teorie implicite (senso comune) e teorie esplicite (ricerca scientifica)
Somministrazione: 20-40 min