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Lez. 12 - Aspetti strutturali dei gruppi - Coggle Diagram
Lez. 12 - Aspetti strutturali dei gruppi
La differenziazione di ruolo e di status
Struttura del gruppo (Sherif e Sherif, 1953): rete interdipendente di ruoli e status gerarchici, cornice stabile dei processi di gruppo
Differenziazione di ruolo: aspettative diverse associate a individui o posizioni nel gruppo
Esempio nella famiglia: posizioni formali (genitore/figlio) e ruoli sociali (sostegno emotivo, disciplina)
Tre funzioni che la spiegano
Divisione del lavoro: distribuisce compiti e responsabilità, quindi evita il sovraccarico del leader
Ordinare la vita di gruppo: i ruoli, come le norme, rendono il comportamento prevedibile e disciplinato
Creare identità: avere un ruolo definito contribuisce alla consapevolezza di sé nel gruppo
I ruoli non implicano lo stesso potere: ogni membro è rispettato o preferito in modo diverso, a seconda del contesto (es. l'insegnante a scuola, il bambino popolare in cortile, il figlio minore in famiglia)
Differenziazione di status: nasce dal bisogno di prevedibilità e ordine, ma riguarda la competenza percepita, non solo il comportamento
I ruoli dicono chi siamo, lo status ci dice quanto siamo capaci
Genera profezie che si autoavverano: le persone si adeguano al livello atteso da loro, anche se le capacità reali sono diverse
Teoria degli stati di aspettativa: spiegazione sistematica dell'influenza dello status sul comportamento
Se il gruppo affronta un compito, i membri sviluppano aspettative sulle abilità altrui
I membri di status elevato propongono più idee e attività, per questo sono percepiti come più influenti
Processo inferenziale: si attribuisce maggiore competenza (anche in altri settori) a chi ha status superiore, e viceversa per lo status inferiore
Anche tratti esterni al gruppo (razza, genere) possono fungere da caratteristiche di status, a causa degli stereotipi culturali associati
La teoria del confronto sociale
Festinger (1954): motivazione umana universale a valutare le proprie opinioni e capacità
Necessaria per la vita quotidiana: una valutazione di sé accurata è vitale (es. capacità di guida, rischi dell'alcool che porta a sopravvalutarsi)
Metodo di valutazione: strumenti oggettivi quando disponibili, altrimenti confronto con gli altri
Ogni inferenza sulle proprie capacità ha conseguenze per l'autostima
Per proteggere l'autostima, si tende a evitare il confronto con chi è migliore
Ma nelle culture occidentali c'è una "pulsione verso l'alto", quindi si cerca comunque di superare gli altri
Effetto 1: instabilità nelle relazioni di status, perché i membri competono per la posizione
Effetto 2: tendenza a confrontarsi con chi sta sopra, per migliorare la propria posizione
Due previsioni di Festinger sulla prestazione
Tendenza a migliorare confrontandosi con simili o poco superiori
I membri di status elevato aiutano quelli sotto di loro, ma se falliscono possono abbassare la propria prestazione per non distinguersi troppo
Conclusione: si sceglie di confrontarsi con chi è leggermente migliore
Esperimento di Wheeler (1966): conferma la tendenza al confronto verso l'alto, più marcata verso chi è immediatamente superiore
Eccezione: in situazioni negative si preferisce confrontarsi con chi è percepito come inferiore, per conforto
Esperimento di Hakmiller (1966): con un tratto negativo minacciante, i partecipanti preferivano sapere il punteggio di chi stava peggio di loro
Eccezione all'eccezione (Taylor e Lobel, 1989): una minoranza, anche in situazioni negative, preferisce il confronto verso l'alto
Il confronto verso il basso rassicura solo superficialmente ("c'è chi sta peggio di me")
Il confronto verso l'alto dà speranza e prospettive di miglioramento ("anche io potrò essere come loro")
Interazione tra lo stile del leader e la situazione
Teoria della personalità: i leader tendono a essere sicuri di sé, dominanti, socievoli, orientati alla riuscita
Spiegazione situazionale: il leader efficace è chi possiede i requisiti giusti per quel contesto, quindi può cambiare da situazione a situazione
Modello della contingenza (Fiedler, 1964): non esiste relazione diretta tra stile del leader ed efficienza del gruppo
L'efficienza dipende dalla corrispondenza tra stile del leader e situazione (favorevole o sfavorevole)
Scala LPC (collaboratore meno preferito): misura l'orientamento del leader
Punteggio alto → leader orientato alla relazione e ai sentimenti altrui
Punteggio basso → leader orientato al compito
Leadership situazionale, SLT (Hersey e Blanchard, 1982): il leader deve adattare lo stile alla prontezza del gruppo (capacità, disponibilità, sicurezza)
Prontezza bassa → leader orientato al compito
Prontezza alta → leader delega, meno orientato al compito
Orientamento al compito e alla relazione sono indipendenti tra loro, non inversamente proporzionali come in Fiedler
Richiede al leader una grande flessibilità nell'adattarsi ai contesti
Come un leader può essere sia conforme al gruppo sia capace di introdurre cambiamento?
Esperimento di Merei (1949) in una scuola materna: i leader di successo seguivano prima le norme del gruppo esistente, quindi introducevano gradualmente novità
Teoria di Hollander (1978, 1992): il leader deve prima guadagnare credibilità idiosincratica, quindi può permettersi comportamenti innovativi tollerati dal gruppo
Tre fonti di legittimazione, oltre alla conformità iniziale
Metodo di elezione: eletto dal gruppo → più legittimità che se nominato da un'autorità esterna
Capacità di soddisfare gli obiettivi: più abilità nel compito → più credibilità
Identificazione col gruppo: condividere ideali e aspirazioni → più legittimità
Modello di relazione con l'autorità (Tyler e Lind, 1992): tre antecedenti della giustizia procedurale
Status: le informazioni sul proprio status derivano dal trattamento ricevuto dal leader
Neutralità: imparzialità e assenza di pregiudizi hanno valore in sé, indipendentemente dai risultati
Fiducia: più discrezionalità ha il leader, più deve essere degno di fiducia
Criteri di giustizia distributiva (risultati equi) e procedurale (procedure corrette) contano entrambi per il favore del gruppo
I membri perdonano un risultato mancato se percepiscono una procedura imparziale
Esperimento di Platow et al. (1997): distribuzione di denaro da parte dei leader
Contesto intragruppo: i leader equi ricevevano più approvazione
Contesto intergruppo: i leader poco equi verso il gruppo esterno erano percepiti altrettanto, o più, favorevolmente rispetto a quelli equi