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SOGETI - Coggle Diagram

- - - - SITUATION : Bonne application des mécaniques de Scrum mais beaucoup de graves problèmes de respect et d'établissement de délais
        ANALYSE : un backlog imprécis, orienté tasks et non valeur
        ACTION : J''ai travaillé avec les DP sur les roadmaps, mais selon un angle valeur ==> Impact Mapping sur un projet, suivi de l'application de Story Mapping, découpage en Features et US pour les features les plus urgentes uniquement, burnup chart
        RESULTATS : Des chiffres (délais) sur lesquels l'équipe et le management pouvaient discuter (exemple le SEGUR). Des burnupchart ont fleuri, depuis, dans la société.
  - - - À La Poste, j'étais membre du comité de direction de la Direction Technique.
        Les discussions ne portaient pas sur Scrum ou Kanban. Elles portaient sur des sujets comme la qualité des livraisons, les délais, l'organisation des équipes, la capacité à délivrer davantage de valeur et la modernisation de notre fonctionnement.
        Mon rôle consistait à traduire ces objectifs stratégiques en actions concrètes : réorganiser les équipes autour des produits, mettre en place des indicateurs avec Jira, développer des communautés de pratiques, favoriser le partage des connaissances et accompagner les managers dans cette évolution.
        Cette expérience m'a appris que, pour convaincre un comité de direction, il faut parler de résultats et d'impact, pas de méthodes.
  - - - Exemple : SOFTWAY : passage d'un sprint à évaluer le SEGUR pour une équipe
      - Exemple CEA : Au CEA, le chef de projet souhaitait expérimenter Scrum sur un projet industriel très particulier.
        Certaines personnes pensaient qu'il fallait appliquer Scrum "tel quel". J'ai rapidement compris que cela créerait des difficultés, notamment à cause des contraintes propres au nucléaire.
        Je n'ai pas essayé d'imposer Scrum. J'ai plutôt adapté les pratiques en conservant les principes agiles tout en respectant les exigences du contexte.
        À la fin du projet, nous avons organisé un retour d'expérience avec le management pour identifier les bénéfices, les limites et les adaptations nécessaires.
- - - - Comprendre le vrai problème
        
        Commencer par écouter
        
        Je passe du temps à comprendre les enjeux du sponsor, ceux des managers, des équipes et parfois des utilisateurs.
        
        La demande exprimée n'est pas toujours le véritable besoin.
      - Créer rapidement de la confiance
        
        On ne peut avoir d'impact que si les gens acceptent de travailler avec nous
        
        Je cherche donc rapidement à créer une relation de confiance en étant présent sur le terrain, en tenant mes engagements et en apportant des résultats visibles.
      - Obtenir quelques succès rapides
        
        Identifier les améliorations concrètes que l'on peut mettre en œuvre rapidement
        
        Ces premiers succès vont donner confiance et rendent le changement plus crédible
      - Rendre le client autonome
        
        Mon objectif n'est jamais de devenir indispensable.
        
        Mon objectif est de transmettre suffisamment pour que les équipes puissent progresser sans moi.
        
        Pour moi, c'est le meilleur indicateur de réussite d'une mission de conseil.
  - - - Premier rôle : Vision extérieure
        
        Comme il n'est pas immergé dans l'organisation, il voit parfois des choses que les équipes ne voient plus.
      - Second rôle : poser les bonnes questions
        
        Je pense qu'un bon consultant passe plus de temps à poser des questions qu'à donner des réponses.
        
        Ainsi, on pose les vrais sujets sur la table, même ceux qui fâchent
      - Troisième rôle : Faire grandir le client
        
        Le consultant ne décide pas à la place du client. Il éclaire les choix, explique les conséquences et accompagne la décision
        
        Il faut influencer sans imposer, je challenge les idées, pas les personnes
  - - - Ce qui m'intéresse avant tout, c'est d'aider à résoudre les problèmes des clients
      - J'aime l'agilité, c'est mon domaine d'expertise, mais elle n'est pas une finalité.
        Je prendrais beaucoup de plaisir à diversifier les missions :
        
        Transformation,
        
        Amélioration du delivery
        
        Gouvernance d'un portefeuille de projets
        
        Accompagnement de managers
      - Mon expérience de directeur des opérations et de membre de CODIR me permet justement d'intervenir au-delà de la seule agilité.
  - - - En revanche, il y a des contextes dans lesquels je pense que je n'apporterais pas suffisamment de valeur.
      - Si une mission consiste uniquement à produire des comptes rendus, mettre à jour des plannings ou faire du reporting administratif sans aucune dimension d'accompagnement ou d'amélioration, je ne suis probablement pas la meilleure personne.
        Je préfère être positionné sur des missions où je peux résoudre des problèmes, accompagner des équipes, aider des managers ou contribuer à une transformation.