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第十二章 團體中期階段的領導, 在團體中期，領導者必須持續觀察並動態調整團體走向, 為了維持團體動力與深化效果，領導者可運用以下技巧 -…
第十二章 團體中期階段的領導
團體中期的關鍵領導技巧
開場與追蹤（進展報告）
每次聚會開頭可花5-10分鐘讓成員分享個人的進步情形，增加凝聚力，並記得在下次聚會中追蹤成員上次分享的生活後續
引導與激發討論
當活力減弱時主動介紹新主題。提問前可先給予「簡短的評論或陳述」，有助於激發成員的想法
善用輔助工具
聲音的運用
運用領導者的聲音來活化及改變團體基調
外部資料與作業
引入閱讀、書寫或實作型作業
靈活改變型態與風格
改變領導風格
減少自己帶領的角色，鼓勵成員承擔更多責任
改變結構
視需求與成員討論後，增減成員、調整聚會頻率或延長時間
改變型態
發現成員對例行議程感到無聊時，適時改變團體進行的型態
個別面談
視需要與部分或全部成員進行個別會面，談論他們對團體的感受，這對某些成員非常有幫助
預告結束
必須在團體即將結束的「前三個或五個星期」提前告知成員
團體中期的計畫與持續評估
關注參與度與信任感
需了解每位成員的參與風格，協助沉默者發言
同時必須敏銳覺察團體的「信任度」，信任感惡化會讓成員感到不適
平衡「內容」與「過程」
必須同時兼顧討論的主題（內容）與團體的動力（過程）
若只聚焦內容，團體容易流於表淺
評估成員興趣與承諾
不能單憑一次聚會就下定論
如果目標已達成，可以改變型態或結束團體；對於低興趣的成員，可進行會談或允許其退出
篩選成員
為了確保團體發揮最大效益，領導者必須承擔起篩選成員的責任，必要時得做出讓成員離開的困難決定
評估團體價值與計畫調整
定期評估團體是否對成員有益，若無益處必須適時調整活動
不能死守原計畫，需依據團體進展靈活修改
團體中期常犯的錯誤
時間分配失衡
讓「暖身時段持續過長」淪為漫談，中期多數時間應該花在「工作」上
「未預留足夠時間處理活動後的感受」，大部分時間應保留給討論與分享
主導尺度拿捏不當
「過度主導」會讓成員缺乏發言空間；「主導不足」則讓成員無法從中獲益
焦點掌控失準
焦點放在某成員身上過久
常因成員困惑不清而花費太多時間解釋
焦點轉換過於頻繁
時間不夠久，無法對成員產生深入的影響
焦點只集中在特定一兩位成員
容易被非常愛講話或需求極強的成員牽著走
準備與設計不足
若有邀請演講者，也需確保內容有趣且具激勵性
每個禮拜都應該要有1-2個預備方案
領導者的自我反思
覺察自己最重視誰的認可？
通常用哪些有效或無效的方式尋求認可？
思考「被認可的需求」對自己而言，究竟是一種渴望、必需品，還是一種負擔？
尋求認可會帶來什麼收穫與損失？
反思他人的贊同對自己有多重要（1-10分）？
成長經驗中被認可的經驗如何影響現在的表現？
突發狀況：保密原則被破壞的處理
先了解原因
若該破壞行為已引發團體公憤，該成員就不應繼續留在團體裡
轉化為學習經驗
在事件發生後的下一次聚會，領導者應主動將此情境提出來討論，作為全體成員的學習契機
在團體中期，領導者必須持續觀察並動態調整團體走向
為了維持團體動力與深化效果，領導者可運用以下技巧