Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
International business pp.7-10 - Coggle Diagram
International business pp.7-10
Hidden champions: aziende leader mondiali nei loro settori con bassa visibilità/notorietà. Si concentrano spesso in un unico prodotto e mercato, operano principalmente nel B2B, hanno alto rapporto equity/attivi e sono spesso aziende familiari. Operano in mercati di nicchia altamente specializzati dominando la catena di valore in modo nascosto (es: wurth).
Le principali fasi della definizione della strategia aziendale sono: definizione mission e obiettivi (definiscono scopo azienda), analisi esterna per comprendere opportunità e minacce mercato, analisi interna e competitiva per comprendere punti di forza e debolezza rispetto concorrenza, la valutazione delle alternative strategiche e infine la scelta strategica, la sua implementazione e monitoraggio tramite feedback per garantire successo nel tempo.
Local responsiveness: si intende la capacità dell'azienda di adattare la propria strategia alle esigenze specifiche del paese estero. Le filiali ricevono un certo margine di autonomia decisionale per adattare prodotti, servizi e operazioni alle condizioni locali, che spesso differiscono significativamente da quelle del mercato domestico. Questo approccio è necessario perchè il contesto estero può rendere inefficienti le decisioni centralizzate, e nasce principalmente dalla cosiddetta liability of foreigness, cioè le difficoltà e i rischi legati all'operare in mercati stranieri.
L’adattamento locale riguarda diversi aspetti dell’attività dell’azienda: il design e il gusto dei prodotti secondo le preferenze locali, il rispetto di standard tecnici specifici del paese, i canali di distribuzione, la presentazione del prodotto, i servizi offerti e la struttura organizzativa delle filiali per rispondere alle esigenze del mercato estero.
La integration/responsiveness matrix mostra che le aziende adottano strategie diverse tra integrazione globale e adattamento locale. Alcune puntano alla standardizzazione mondiale per massimizzare efficienze e coerenza, mentre altre privilegiano l'adattamento alle esigenze locali dei mercati esteri per rispondere meglio a cultura e gusti specifici.
Da queste variabili emergono quattro strategie:
Multi-domestic strategy: bassa integrazione e alta adattabilità, forte autonomia locale ma costi elevati. Le filiali hanno ampia autonomia e adattano strategie e prodotti ai singoli mercati. Sede centrale ha ruolo di coordinamento mentre le decisioni sono decentralizzate per rispondere a differenze dei paesi.
Transnational strategy: alta integrazione e adattabilità, combina efficienza globale e personalizzazione locale. Si basa su flessibilità, competitività globale e apprendimento continuo tra paesi tramite rete internazionale. Per avere successo le filiali devono essere in grado di gestire autonomamente le attività.
Global strategy: alta integrazione e basso adattamento, prodotti standardizzati su larga scala per avere economie di scala a livello mondiale, forte centralizzazione delle decisioni, con poca attenzione a bisogni locali. HQ e filiali lavorano come un sistema con forte specializzazione globale.
Home replication strategy: bassa integrazione e adattabilità, si esporta il modello domestico senza modifiche. È tipica delle fasi iniziali di internazionalizzazione e meno efficace dato che non considera differenze di mercato.
Come operare nei paesi? Il primo passo è definire canale ideale basato su prodotto (lusso, deperibile) e comportamento dei consumatori (sensibilità prezzo, preferenze, quantità). Successivamente si considera la fattibilità in termini di risorse, competenze e livello di controllo desiderato. Infine si analizza il contesto esterno (pestel) che influenza o limita scelta del canale.
Selezione dei fornitori: la selezione dei fornitori parte dal mercato finale, prodotto e clienti definiscono partner ideale (qualità, costi). Il fornitore ideale deve essere valutato in considerazione dei vincoli aziendali e contesto, come budget, potere contrattuale dell'azienda, quantità minime d'ordine.
Le aziende scelgono upstream e downstream partner al fine di massimizzare il proprio posizionamento e performance. Tuttavia queste scelte vengono influenzate dalle negoziazioni con fornitori e distributori e in particolare dal calcolo DPP (direct product profitability) che definisce redditività del prodotto (ricavi-costi= ML - costi diretti (trasporto, gestione) = DPP)
International business:
Exclusive distribution: selezione di pochi distributori, utilizzato sopratutto per prodotti di lusso, garantisce un alto controllo e collaborazione del marchio ma copertura limitata.
Selective distribution: combinazione dei modelli precedenti, equilibrio tra copertura e controllo di mercato.
Intensive distribution: ampia disponibilità del prodotto ovunque utilizzato per beni di largo consumo, prevede un alta copertura ma bassa collaborazione con distributori.
Gli obiettivi a LT dei canali distributivi sono ridurre i rischi, stabilizzare quote di mercato, aumentare le vendite e investimenti. I partner vengono valutati in base a competenze operative, reputazione, solidità finanziaria e collaborazione per decidere se mantenerli o no. La gestione richiede monitoraggio continuo, valutazioni e mantenimento delle relazioni per garantire performance nel tempo.