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G10-SMMC-LN-12 Strategic Alliances and M&A, G10組員, 併購由目標公司取得所創造的價值 -…
G10-SMMC-LN-12 Strategic Alliances and M&A
一、成長範疇與治理選擇
成長範疇
水平多角化
相關多角化
新事業與原有事業具有關聯。
可共享技術、通路，容易產生綜效
非相關多角化
進入與原有事業關聯較低的新產業。
降低單一產業衝擊、分散經營風險
地理擴張
國際擴張
進入其他國家市場。
尋找新客戶、增加銷售規模、分散市場風險
全球化擴張
以全球市場為目標配置資源。
擴大市場規模、增加營收來源、提升品牌知名度
風險:文化差異、法規限制、匯率風險
區域擴張
從單一城市或地區擴展到全國。
尋找新客戶、增加銷售規模
垂直整合
上游整合
向原料或零組件供應端發展。
穩定原料供應、降低採購成本、提高議價能力、確保產品品質
下游整合
向銷售或通路端發展。
掌握銷售通路、接近消費者、提升品牌影響力、增加利潤空間
成長方式
策略聯盟
企業透過合作共同成長，但不完全合併。
企業併購
透過收購或合併快速擴大企業規模。
有機成長
依靠企業內部資源逐步成長，不透過併購或聯盟。
治理選擇
Make or Buy Decision
企業評估某項產品、零組件或服務應由內部自行生產（Make），還是向外部供應商購買（Buy）
選擇Make的原因
該產品或技術是市場差異化的關鍵、避免關鍵技術外流、本身產能與設備充足、外部供應商無法達到嚴格的規格要求。
選擇Buy的原因
供應商具備專業分工與規模經濟、專注核心業務、產能受限或季節性需求、分攤技術風險。
二、策略聯盟概述
種類
契約型聯盟
不涉及股權投資、以契約規範合作關係、彈性較高、投資成本較低
聯合行銷、研發合約、統包工程、策略供應商、策略經銷商、授權 / 特許經營
股權型聯盟
涉及股權投資、合作關係較穩定、承諾程度較高
策略投資、交叉持股、合資企業
合作內容
聯合研發、共同生產、共同行銷、共同配銷、垂直合作等。
定義
企業間共享資源並合作達成共同目標。
通常發生在潛在或實際競爭者之間，透過合作取得單獨無法獲得的利益。
三、策略聯盟的動機與決策
動機
取得互補資源
結合雙方優勢產生更大效益。
提高產業價值
共同建立技術標準、產業規範，提高市場接受度。
降低成本
共同承擔研發成本、固定成本、創新風險，避免單獨投資壓力。
組織學習
向合作夥伴學習技術、管理能力、市場知識，提升自身競爭力。
市場進入
利用合作夥伴熟悉市場、擁有通路，快速進入市場。
決策模型
階段一
合作還是不合作?
選擇二
追求企業間的合作關係
階段二
契約還是股權？
選擇一
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選擇二
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選擇三
企業併購
不單純合作，直接買下對方
選擇一
市場交易
不合作，直接買賣
四、策略聯盟的優缺點、績效衡量與成功要素
優缺點
優點
取得互補資源
得到學習機會
降低成本與風險分攤
創造策略選擇權
缺點
可能選錯夥伴
協調成本
投機行為
培養競爭者
績效衡量
聯盟層級
客觀指標
產品市場表現（例如：市場佔有率）
穩定性與長久性
財務績效（例如：獲利能力）
主觀指標
高階管理層的滿意度
母公司層級
客觀指標
股價表現
產品市場表現（例如：市場佔有率）
財務績效（例如：獲利能力）
主觀指標
目標達成情況的評估
關鍵成功要素
聯盟結構設計
契約保障
限制競爭行為
交叉授權
交換有價值技術
技術隔離
保護核心技術
可信承諾
股權參與，提高承諾程度
聯盟管理
建立信任，向夥伴學習
夥伴選擇
考量共同願景、信譽、能力互補
五、併購
合併
母公司股票通常已發行或已下市
雙方之一掌握主導權
名稱來自一方或雙方
收購
購買並控制目標公司股份
友善or敵對
要約收購
六、併購的原因
高科技與知識集中產業變動快，獲取高於建立
獲取資源，拓展商品與服務
核心競爭力
市場力量
活動共享
進入新市場
產業整合
七、併購實例
收購公司
無創造價值
目標公司
價值增加25%
八、撤資
成功剝離
情緒剔除
了解出售企業價值
掌握時機
維持潛在買家
資產剝離
多且清晰的溝通
故事鋪陳
目標
減少收購失敗損失
重新聚焦公司核心業務
資源傾斜更有潛力的方案
籌資
G10組員
吳宥璇
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鄭皓文
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尤姿怡
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何敏綺
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陳佳暄
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蔡依伶
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王懿萱
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併購由目標公司取得所創造的價值