Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

[缺席報備&自學心得] -W13_管學五_G7110251007黃品筑 - Coggle Diagram

- - - - 提供全新或顯著改進的產品或服務，如 iPhone 或電動車
    - - 生產方式的改進，例如台積電的 EUV 光刻技術或 AI 輔助編碼
    - - 價值創造與捕獲方式的變革，如 Netflix 的訂閱制或台積電的純代工模式
  - - - 現有產品的小幅改進，雖然每步很小，但累積效果巨大
    - - 性能或能力的重大飛躍，如量子運算或核融合，通常需數十年才能商業化
    - - 重新定義客戶購買的標準，通常初期性能較差但更簡便或便宜
- - - - 當舊技術達到極限時，新技術會沿著自己的 S 曲線出現，初期通常表現不如舊技術，但進步迅速
    - - 在舊曲線上佔據主導地位的公司，往往難以跨越到新曲線，例如柯達（Kodak）在數位感測器轉型中的失敗
- - - - 成功的企業傾向於傾聽現有客戶的需求、將資源分配給高毛利的區隔市場，並拒絕毛利較低的機會。
        在破壞式創新的早期階段，如果現任者關注這些小規模、低毛利的進入者，反而會受到「懲罰」而非獎勵，因為這不符合其現有的商業邏輯。
        隨著破壞式技術持續改進，直到它能滿足主流客戶的需求時，現任者往往已經來不及反應而遭到顛覆
- - - - 創新受保護的程度（如專利、商業秘密）
    - - 商業化所需的其他資源，如製造、通路、品牌與售後服務
    - - 若創新者不擁有互補資產，價值可能會被資產擁有者（如通路商）捕獲，例如 EMI 發明了 CT 斷層掃描，但價值多由擁有醫療通路優勢的 GE 獲得