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Medición y Gestión del Desempeño (Págs. 50-86) : : - Coggle Diagram
Medición y Gestión del Desempeño (Págs. 50-86)
: :
1.Objetivos Cuantitativos y el Proceso de Medición (Págs. 50-61)
Principio de medición: Medir es asignar símbolos o números a propiedades, atributos o resultados específicos bajo reglas claras.
Necesidad de estándares: El conteo simple de resultados (ej. piezas producidas) solo describe la actividad; para juzgar si el desempeño es aceptable se requieren obligatoriamente estándares o metas específicas.
Requisitos para calcular el Desempeño Global:
Una escala estándar o general de evaluación.
Un conjunto definido de indicadores métricos.
Asignación de ponderaciones (pesos relativos) según la prioridad de cada indicador.
Determinación del rango meta esperado.
Cálculo de la cobertura de metas y la aplicación de las ponderaciones para unificar todo en un solo indicador general.
Tipos de Metas: El autor propone que las metas se pueden fijar como una meta objetivo simple o a través de un rango meta objetivo (límites mínimos y máximos).
Objetivos Cualitativos y Evaluación de Competencias (Págs. 62-71)
Mediciones apreciativas: Se utilizan cuando los resultados no son puramente numéricos. Se apoyan en escalas generales con descripciones de niveles.
Evaluación del perfil organizacional: Es el espacio donde se miden atributos generales, comportamientos, estilos de trabajo o competencias críticas (ej. liderazgo, planeación, trabajo en equipo).
Grados de madurez: Las competencias se evalúan midiendo su nivel de desarrollo o madurez dentro de una escala categórica estructurada.
Motivación de logro: El diseño de la escala estándar debe vincularse con las aspiraciones del personal (niveles de aspiración moderado, medio o alto) para incentivar la superación continua.
La Matriz de Objetivos e Indicadores por Puesto (Págs. 72-80)
Herramienta de integración: La Matriz de Objetivos consolida de forma analítica los resultados del período (cuantitativos) y las competencias críticas (cualitativas) en un solo reporte de calificación final.
Diferenciación por familias de puestos: No se mide lo mismo en todos los niveles. Se diseñan indicadores idóneos según la naturaleza del trabajo (puestos directivos, gerenciales, mandos medios, staff administrativo u operativos).
El ciclo y las evaluaciones intermedias: Durante la gestión del desempeño, se aconseja realizar revisiones de seguimiento intermedio (1 o 2 al año). Esto permite extrapolar o proyectar los resultados actuales hacia el cierre del ciclo, sirviendo como un "simulacro" constructivo para corregir desvíos a tiempo.
Objetividad vs. Subjetividad y Sesgos Humanos (Págs. 82-86)
Premisa conductual: El ser humano no puede emitir juicios 100% objetivos; por ende, eliminar la subjetividad en la evaluación es casi imposible, pero se debe acotar mediante escalas precisas.
Principales sesgos del evaluador (Ideas Clave a resaltar):
Tendencia a la medición central: El evaluador califica a todos en la zona media de la escala; suele ser indulgente con los de bajo desempeño y severo con los de alto desempeño (asociado a veces a temor o falta de compromiso).
Efecto de acontecimientos recientes: Calificar al empleado basándose mayormente en sus éxitos o fracasos de las últimas semanas, olvidando el comportamiento del resto del período evaluado.
Interferencia de dinamismos personales no-conscientes: Prejuicios, simpatías o rasgos bio-psico-sociales propios del jefe que distorsionan inconscientemente la percepción del colaborador.
Distribución del Desempeño: Debate entre la aplicación de una distribución libre o una distribución forzada (ajustar las evaluaciones a una curva normal preestablecida en los equipos).