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LN12:Strategic Alliance and H&M, 【G3】AI生成比例, 夥伴選擇, 聯盟管理, 聯盟結構, 吸收能力,…
LN12:Strategic Alliance and H&M
成長策略與治理選擇
成長策略
擴張範疇
垂直整合
下游/前向整合
整合通路、分銷與零售端
上游/後向整合
整合供應商、原物料端
產品多角化
與現有業務相關的
相關多角化
與跨足全新領域的
非相關多角化
地理區域擴張
從區域市場
邁向國際或全球市場
成長手段
有機式成長
運用企業內部既有資源與能力逐步建立與擴張
企業併購
透過外部購買的方式快速取得現成的技術、資源與市場
策略聯盟
與其他企業建立合作關係，共享資源以達成共同目標
治理選擇
契約式策略聯盟
供應或分銷的長期協議、授權與加盟、統包工程、共同研發
股權與基礎策略聯盟
策略性投資、交叉持股、雙方共同出資設立新公司的合資企業
完整所有權解決方案
企業併購
透過合併或收購直接將對方納入價購
綠地投資
透過自行招募與建設，在海外或新市場從零開始建構全新的子公司
策略聯盟決策流程
第一階段：策略動機評估
為何要形成策略聯盟
是否比「自行內部發展」或「併購」更合適
主要動機
降低成本與風險
進入新市場
取得關鍵技術
補足能力不足
第二階段：夥伴選擇與聯盟設計
夥伴評估
資源是否互補
企業信譽與可靠度
長期合作可能性
聯盟形式
合資企業
技術合作
契約式策略聯盟
核心目標
降低合作風險
確保雙方目標一致
第三階段：聯盟網絡形成與演進
同時與多個夥伴合作
形成策略聯盟網絡
動態調整
強化有效聯盟
淘汰低效或高風險合作
目的
維持策略彈性
建立長期競爭優勢
策略聯盟與網絡的影響
優點
降低成本、風險與不確定性
取得互補性資源與能力
技術
通路
市場知識
向夥伴學習（組織學習）
作為「實質選擇權」
可深化合作
也可適時退出
缺點
可能選錯合作夥伴
協商與協調成本高
夥伴投機行為風險
學習競賽風險
無意間培養競爭者
策略聯盟績效
財務績效
AI晶片需求帶動營收成長
降低高額研發成本與風險
提升獲利能力
市場績效
提升全球市場占有率
建立高階客戶合作
聯盟穩定性
建立長期合作關係
穩定全球供應鏈
降低合作衝突
提升合作持久性
管理層滿意度
達成合作目標
提升跨國合作效率
強化供應鏈整合
提升整體企業績效
併購
合併
公司名稱可以是其中一個母公司名字，或兩個結合
其中一個母公司通常會成為主導管理的一方
母公司的股票通常會被註銷，並發行新的股票
收購
友善或惡意的
通常是以公開收購進行
目標公司的控制性股權、多數股權或全部的股票
2000-2012全球併購交易額
1999-2009年最大併購案
原因
有助於企業產生綜效
運用核心能力
共享活動
建立市場力量
可能會導致產業內的整合，被迫與其他競爭者合併
能讓企業得到有價值的資源，進而協助其擴展產品與服務
可以透過併購進入新的市場區隔
在高科技與知識密集型產業中，速度很重要
併購通常會比自己建立更快
實證證據
收購方
沒有創造價值
併購會創造價值，但大多都會被目標公司拿走
目標公司（被收購方）
價值創造約25％
相關產業的併購會比非相關產業的併購創造更多價值
為何企業選擇策略聯盟
能力互補
技術＋品牌
研發＋通路
生產＋行銷
建立互補競爭優勢
學習與能力提升
學習夥伴技術
吸收管理經驗
強化核心能力
提升長期競爭力
成本與風險分攤
分攤研發成本
降低創新風險
共同投資技術與設備
降低國際市場風險
價值提升
建立產業標準
擴大市場影響力
建立生態系
提升企業價值
市場進入
利用當地通路與資源
降低文化與法規障礙
快速進入海外市場
減少市場不確定性
三階段策略聯盟決策模型
是否合作？
策略聯盟
M&A
市場交易
合作形式？
契約型
Co-marketing
R&D Contract
Licensing
股權型
Strategic Investment
Cross-shareholding
Joint Venture
建立合作關係
資源整合
責任分配
建立治理機制
長期合作與信任
策略聯盟的優缺點與關係演化
聯盟與網絡的優勢及風險
風險
機會主義風險
隱藏資訊
利益偏向自己
合作夥伴可能以自身利益優先
偷偷降低投入
不完全履約
違反合作承諾
協調與管理風險
溝通成本高
聯盟增加管理複雜度
談判成本高
協調效率下降
決策流程變慢
管理制度衝突
合作夥伴風險
選錯夥伴
目標衝突
信任不足
優勢
資源互補
市場互補
品牌合作
客戶資源共享
通路整合
營運互補
供應鏈整合
生產效率提升
降低重複投資
技術互補
技術共享
共同研發
加快創新速度
學習效果
組織學習
學習管理模式
學習流程設計
提升經營能力
技術學習
技術轉移
知識共享
創新能力提升
市場學習
理解消費者需求
學習在地市場文化
提升全球競爭力
成本與風險降低
成本降低
分攤研發成本
降低設備與投資成本
減少市場進入成本
提升資源使用效率
風險降低
降低技術失敗風險
分散市場不確定性
降低政治或國際市場風險
減少單一企業承擔壓力
機會主義與資訊不對稱
為何出現?
資訊掌握不完全
雙方利益不同
信任有限
難完全監督
如何應對?
關係治理
資訊治理
契約治理
強連結與弱連結的演變
弱連結
特徵
互動較少
關係鬆散
低依賴
靈活度高
優勢
接觸新資訊
創新機會多
網絡擴張快
外部資源更多
風險
信任較低
穩定性較弱
管理較難
協調成本可能增加
關係演變
成熟期
同時存在合作夥伴、外部合作夥伴
強弱並存
初期
需要降低信任，降低合作風險
偏向 強連結
擴張期
為了擴大網絡、接觸新市場
弱連結增加
強連結
優勢
穩定性高
協調效率高
深度知識共享
合作風險較低
風險
過度依賴
封閉性高
創新不足
容易形成路徑依賴
特徵
長期合作
高互動頻率
高信任
高依賴
關係緊密
併購成效與撤資策略
併購成效
價值取得
目標公司 +25%
收購方公司 +0%
通常由目標公司取得價值
相關 VS 無關
相關併購的價值高於無關併購
原因
雙方業務、技術等方面具有高度關聯性
共享活動資源
擴大市占率
將技術或管理經驗直接應用在目標公司
撤資策略
目標
減少損失
專注核心業務
資源重新配置
例如:更具吸引力的替代方案
募集資金
目的
幫助現有業務發展
成功的關鍵因素
掌握正確交易時機
保持清晰頻繁的溝通
評估準確價值
排除情緒干擾
維持買家競爭
避免只與單一買家洽談
有助於賣方能有更高的談判籌碼
系統化執行
透過專案辦公室運作
【G3】AI生成比例
許晏菱：20%
陳玥璇：25%
葉子寧：20%
施葛馡：20%
林芝郁：20%
林珈瑩：30%
陳淑君：20%
夥伴選擇
成功關鍵
技術互補
共同目標
具良好企業聲譽
Apple：高階晶片設計NVIDIA：AI晶片需求
ASML：EUV設備技術
聯盟管理
與 ASML 共同發展EUV技術，加速先進製程進步
建立長期信任
加強跨國溝通
與夥伴共同研發
提升知識交流效率
聯盟結構
嚴格保護客戶晶片機密，建立穩定供應合作模式
建立契約保障
保護核心技術
避免機會主義
建立長期合作承諾
吸收能力
學習合作夥伴技術
將知識轉化為自身能力
維持技術領先
持續高額R&D投入，將合作知識內化
失敗併購案所導致
與 NVIDIA 合作AI晶片製造，
帶動先進製程需求與獲利成長
長期與 Apple 合作，穩固全球晶圓代工龍頭地位
與設備商、材料商建立長期合作，確保先進製程供應穩定
跟誰合作？
合作規則怎麼建立？
合作後怎麼維持關係？
有沒有學到東西？
