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Strategic Alliances& Mergers and Acquisitions, G2 (徐翊庭, 吳家綾, 鄭羽淨, 陳品媃…
Strategic Alliances&
Mergers and Acquisitions
策略聯盟的架構與選擇
策略動機與核心定義
策略動機
進入市場
促進並幫助企業進入外國市場
降低成本與風險
共同分攤創新所需的固定成本以及相關的風險
獲取互補能耐
可將雙方無法輕易自行發展的互補性資產與技能結合
提升價值
建立對自身有利的技術標準
組織學習
透過組織學習的過程，獲取合作夥伴的能力
核心定義
形式多樣
短期合約協議
同意在特定任務上合作
正式合資企業
兩家公司各自持有股權
合作與資源共享
企業之間為了追求共同目標而共享資源
介於市場與所有權之間的折衷
「短期、純市場交易」與「長期、完全所有權解決方案」之間的折衷
競爭者間的合作
潛在或實際競爭對手之間的合作關係
聯盟型態與三階段決策模型
聯盟的型態區分
契約式聯盟
非股權性質的合作
範例
授權/加盟
統包工程
研發合約
共同行銷
策略性供應商/經銷商關係
股權基礎聯盟
以股權為基礎
範例
策略性投資
交叉持股
合資企業
三階段決策模型
第二階段：決定聯盟型態
契約式聯盟
股權基礎聯盟
第三階段：細化關係細節
細化雙方的合作細節，以確保聯盟運作順利並降低投機風險
第一階段：決定是否合作
尋求合作企業間關係
企業需衡量合作的優缺點
併購
市場交易
企業併購與撤資管理
併購實證與價值創造分析
價值分配分析
目標公司（Target Firms）
通常會獲得顯著的價值增長，平均而言價值增加約 25%
收購公司（Acquiring Firms）
實證分析發現，收購方在併購後往往未見明顯的價值增長（No value created）
全球併購價值趨勢（2000–2012）
全球併購總價值在 21 世紀初期呈現波動態勢
高峰期
併購價值自 2003 年起穩步回升，並於 2007 年達到近 5 兆美元的歷史高峰
後期波動
受到金融危機影響，2008 與 2009 年價值出現下滑，隨後在 2010–2011 年小幅回升，但在 2012 年又降至約 3.7 兆美元
2000 年代初期
000 年併購價值約為 4 兆美元，隨後在 2002 年跌至約 2.8 兆美元的低點
併購的實證證據
相關併購 vs. 不相關併購
實證研究顯示，相關併購（Related M&A）活動通常比不相關併購（Unrelated M&A）創造更多的價值
價值獲取
併購活動整體而言確實能創造價值，但通常由目標公司（Target firms）捕獲這些價值
歷史上的重大併購案例（1999–2009）
製藥產業
1999 年 Pfizer 收購 Warner-Lambert（900 億美元）
2000 年 Glaxo Wellcome 收購 SmithKline Beecham（760 億美元)
2009 年 Pfizer 收購 Wyeth（680 億美元）
金融服務業
2007 年 ABN-AMBRO 被 Royal Bank of Scotland 等組成的財團收購（790 億美元）
網路與傳媒
2000 年 Online Inc. 收購 Time Warner（1,650 億美元）
石油與能源
2004 年 Royal Dutch Petroleum 收購 Shell Transport & Trading（750 億美元）
最高價值案例
1999 年 Vodafone Airtouch 收購 Mannesmann，交易價值高達 1,830 億美元
通訊產業
2006 年 AT&T 收購 BellSouth（730 億美元
撤資管理與成功因素
通常是企業在進行併購之後的常見結果
目標
重新聚焦公司核心業務
釋放資源用於更具吸引力的替代方案
減少收購失敗造成的財務損失
籌集資金以幫助現有業務發展
成功因素
確保有足夠數量的潛在買家以獲得更好的條件
講述交易故事
掌握時機
透過專案辦公室有系統地運作撤資程序
了解欲出售業務的真正價值
決策過程中排除情感因素，保持理性
進行頻繁且透明的溝通
併購的核心概念與動機
合併 vs. 收購的差異
合併
定義:兩家公司在相對平等的基礎上結合，組合成一家全新的法人實體。
主導管理權
管理權相對平等（雙方共同參與、協商新管理團隊）
敵意/友善性質
大部分皆為友善 (Friendly)
股權發行
發行新公司的全新股票，舊股票按比例兌換
收購
定義:收購方購買被收購方的控制性股權或資產，被收購方可能成為子公司或融入其中。
主導管理權
管理權由收購方絕對主導（控制權轉移）
敵意/友善性質
可分為友善 (Friendly) 或 敵意 (Hostile)
股權發行
不發行新股票，由收購方出資（現金或自身股票）買下對方既有股份
併購的關鍵動機
四大關鍵動機
獲取新資源 (Access to Resources)
快速取得企業目前缺乏的技術、專利、特殊資產或專業人才
創造綜效 (Synergy)
分享活動 (Sharing Activities)
整合雙方重疊的營運活動，達到規模經濟、降低成本
槓桿核心能耐 (Leveraging Core Competencies)
將自身的優勢轉移並放大到被併購的公司上
追求速度 (Speed)
在高度競爭或知識密集產業中，時間即成本
理論點：併購外部資源比企業內部自行建立（Build）具備更顯著的速度優勢
建立市場權力 (Market Power)
透過市場整合（Consolidation）減少競爭對手，藉此提升產業集中度、市場占有率及定價話語權
聯盟的管理、風險與演化
夥伴關係的演化與績效衡量
績效衡量指標
衡量聯盟是否成功，需從
「聯盟本身」
與
「母公司」
兩個層級，並結合
「客觀」與「主觀」
指標
聯盟/網絡層級
客觀指標
產品市場表現
財務表現
穩定性與長壽性
主觀指標
高階管理層的滿意度
母公司層級
客觀指標
財務與市場表現
股票市場反應
主觀指標
目標達成評估
策略聯盟與網絡的演進
從「強關係」演進至「弱關係」
許多企業間的關係最初強調強關係 (Strong ties)，這類關係需要經過長時間的培育；隨後可能演變為以弱關係 (Weak ties) 為主，其特點是互動頻率較低且親密度較低
聯盟關係並非一成不動，通常會經歷從緊密到疏遠的質變
策略依賴性
不同類型的關係連結（強或弱）所帶來的利益，取決於企業本身的策略需求
學習能耐與成功關鍵觀念
吸收能力
評價、獲取/同化 以及轉移/利用的能力
持續性不等於績效
來源特別強調，關係的持續性 (Continuity) 並不必然是策略聯盟成功的唯一指標
有時候聯盟任務達成後解散，也算是一種成功的結束
風險管理與防治機會主義
聯盟的風險與缺點
選錯夥伴的風險
缺乏共同願景或聲譽不佳
高額成本支出
談判成本 (Negotiation costs)
協調成本 (Coordination costs)
夥伴的機會主義
事前：逆向選擇
事後：道德風險
學習競賽與養虎為患
競爭對手透過聯盟以低成本獲取新技術或市場進入路徑
能力競爭可能導致關係不穩定
防治機會主義的手段
建立合約保障
訂定明確合約條款以消除機會主義
規定禁止競爭等保護條款
信用承諾與股權投入
股權基礎聯盟：透過策略性投資或交叉持股增加背書
建立共同利益以降低夥伴背信的動機
技術隔離與牆籬化
對不打算轉移的技術建立防火牆
防止核心技術過度或不當轉移
採取技術交換或交叉授權 以達成平衡
聯盟成效的衡量
客觀指標
財務績效（如獲利能力）
產品市場績效（如市場佔有率）
聯盟的穩定性與長久性
主觀指標
高階管理層的滿意度
目標達成的自我評估
聯盟的演化
由強連結演化至弱連結
特徵轉變：從頻繁互動、高度親密的關係，轉向互動頻率較低、著重策略彈性的弱連結
G2
徐翊庭
40%
吳家綾
30%
鄭羽淨
20%
陳品媃
25%
李芷蓁
40%
温晨皓
40%
楊詠淇
30%