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LN-9&10 Vertical Integration & Horizontal Diversification, G6 (楊承逸…
LN-9&10 Vertical Integration & Horizontal Diversification
垂直整合
將價值鏈相鄰階段內部化，投資企業專屬資產
前向垂直整合
企業向產業價值鏈的下游/消費者端擴張
通常涉及行銷、銷售、內容經營或售後服務
Sony 經營電影與音樂業務
在手機產業價值鏈中企業往行銷與銷售或售後服務與支援擴張
後向垂直整合
企業向產業價值鏈的上游/原物料端擴張
通常涉及原材料、電子零組件的生產或產品設計
Sony 投入電子零組件的生產
手機產業中企業從製造往研發設計發展
優勢
避免市場交易中高額成本
防止投機行為
強化企業競爭地位
劣勢
市場
高強度誘因
消失
不同階段中有不同
最適規模
風險過於集中
錐形整合
防止專屬資產被合作商利用或套牢
垂直整合+市場交易
上游整合 / 供應端
內部供應商：自行研發與生產部分中間財
外部供應商：向市場上的其他廠商採購部分零組件
下游整合 / 銷售端
內部經銷商：透過自有的零售體系與服務部門進行銷售與售後服務
外部經銷商：利用外部的零售商與銷售管道來擴大市場覆蓋率
2
多事業體的財務控制與會計處理
多角化的執行面挑戰
資訊流動
總部與事業單位間的資訊如何傳遞
決策制定
決策由誰在何處制定
員工行為與利益
如何影響員工行為
使員工利益與公司利益保持一致
轉投資的會計與財報處理
無影響力
特別股（無論大小）或 普通股持股低於 20%（除非有反證）
上市上櫃
會計處理
成本與市價孰低法
財務報告
成本與市價孰低法
非上市上櫃
財務報告
成本法
會計處理
成本法
有重大影響力
普通股持股 20% ~ 50%（除非有反證）
不分上市櫃狀態
會計處理
權益法
財務報告
權益法
有控制能力
普通股持股超過 50%（除非有反證）
不分上市櫃狀態
會計處理
權益法
財務報告
合併報表
4
水平多角化策略
的概念與類型
多角化的兩大分類
相關多角化
Related Diversification
企業進入與其現有事業在技術、市場通路、或製造流程上具有高度共通性的新產業。
易產生有形與無形資源的範疇經濟
相關性
營運相關性
Operational Relatedness
產品或技術的相似
例：共用廠房、通路（硬體）
策略相關性
Strategic Relatedness
管理邏輯的相似
例：共用管理知識、控制系統、資源配置邏輯（軟體/大腦）
非相關多角化
Unrelated Diversification
複合企業
企業進入與現有核心能力毫無關聯的產業
難以產生營運綜效
主要依賴內部資本市場的財務操作來獲利
集團折價
Conglomerate Discount
缺乏綜效
事業部之間沒有共通的技術或市場，無法產生範疇經濟
總部的管理複雜度高
高階主管無法理解數十個不同產業的運作邏輯，導致決策失誤與官僚僵化
資源交叉補貼的代理問題
將賺錢事業的利潤，拿去補貼虧損事業，而非將利潤發還給股東
範疇經濟
Economies of Scope
當一家企業同時生產多種產品的總成本，低於多家專業化企業分別生產這些產品的總成本
資源與能力的共享
無形資源
品牌延伸(Brand Extension)
有形資源
如共用配送網路、共用研發實驗室、共用 IT 系統
組織能力
如 LVMH 將其卓越的行銷與品牌管理能力，無縫移轉至所收購的各大精品品牌
內部資本市場+勞動市場
資本分配
總部對旗下各事業部的財務狀況擁有更深入的資訊
將資金從「金牛」事業重新分配給高潛力的「明星」事業
人才管理
提供員工更豐富的職涯發展路徑
節省高階人才招募成本
多角化績效與重組撤資策略
多角化程度與績效的關係
兩者關係呈現倒U型曲線
績效最高點通常落在相關多角化，而單一事業或過度分散的非相關多角化績效相對較低。
總部的管理複雜度提高
管理層主管可能無法同時理解數十個不同產業的運作邏輯，導致決策失誤與影響進度
資源交錯補貼問題
造成總部常將賺錢事業的利潤，拿去補貼虧損的無底洞事業，而非將利潤發還給股東的現象
缺乏綜效
事業部之間無共通技術或市場，無法產生範疇經濟
此處的相關性不僅指產品或技術的相似營運相關性，更包含管理邏輯的相似策略相關性
企業退出事業的原因
缺乏必要技能
企業發現自己不具備管理該特定事業所需的技術或專業
範疇經濟未如預期
原本預期的範疇經濟不存在
多角化折價
企業整體的市值低於各事業單位價值之總和
資金需求
企業需要資金來支應其核心活動
退出事業的執行方式
企業決定進行重新聚焦
資產撤資
最常見的處置方式，將事業單位的資產直接出售給其他公司或第三方
管理層收購
由該事業單位內部的管理團隊出資買下經營權，使該事業從原母公司脫離，轉為由管理層擁有的私有公司
分拆
將一個事業單位獨立出來成為一家新的公司。原母公司的股東通常會按比例獲得新公司的股份，使該事業能獨立運作並擁有自己的管理架構。
首次公開發行
將原本隸屬於集團內的事業單位，透過向公眾發行股票的方式在證券市場掛牌上市，使其成為獨立的上市公司
水平多角化
動機與事業組合分析
動機
管理層面
追求成長
降低風險
股東立場
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創造價值
檢驗
三大基本測試
相得益彰測試
新事業與既有事業結合後，是否能為彼此帶來額外的競爭優勢？
吸引力測試
目標產業的結構是否具有吸引力？
進入成本測試
進入該產業的成本是否會吃掉未來的預期利潤？
多個事業體結合在同一家公司麾下，必須比它們作為獨立公司運作時創造更高的總利潤
事業組合分析
BCG矩陣
事業類型
明星事業
持有/投資擴大市佔率
金牛事業
持有，維持市佔，嚴控投資
問題事業
增加市佔率或收割/撤資
落水狗事業
收割/撤資
GE-McKinsey矩陣
將 BCG 的單一指標擴充為綜合指標，以事業競爭優勢(涵蓋市佔、品牌、技術等)及產業吸引力(涵蓋成長率、利潤率、波特五力等)區分並給出策略建議
企業應該對其各個事業部門做出什麼貢獻？
1
企業策略概論與企業成長範疇
事業策略VS.集團策略
集團策略 (Corporate Strategy)
探討在哪裡競爭
企業應該參與哪些活動
決定企業的範圍
產品範圍 (多元化)
地理範圍 (國際化)
垂直範圍 (垂直整合)
事業策略 (Business Strategy)
探討如何競爭
針對競爭優勢
關注如何在給定的市場中競爭
策略管理流程
使命
目標
外部分析
內部分析
策略選擇
策略執行
最終目標：競爭優勢
總體層級策略
該進入哪些事業？
垂直整合
單一事業體VS.多事業體企業架構
單一事業體
公司內部僅有一個核心的事業單位
業務專一，專注於單一核心產品或服務
多事業體
公司內部劃分為多個事業單位
業務複雜度較高，通常涉及不同產品線或市場
企業界定範疇
垂直整合
上游 = 向後整合
下游 = 向前整合
例如：迪士尼 vs. Nike
產品多角化
相關產品
非相關產品
例如：迪士尼 vs. 奇異公司 (GE)
地理擴張
區域性
國際化或全球化
例如：麥當勞、可口可樂
3
🧩 垂直關係設計與交易成本理論（LN-9）
🎯 核心問題：企業要自製還是外購？
Make or Buy
關鍵判斷：交易成本 + 行政管理成本最低
1️⃣ 治理選擇 Governance Choice
🛒 市場機制 Market Mechanism
透過市場價格協調
又稱「看不見的手」
優點：彈性高、效率高
成本：尋找、談判、締約、監控、執行成本
例子：向外部供應商採購
🏢 行政管理機制 Hierarchy
透過企業內部權威管理
又稱「看得見的手」
優點：控制力高、協調性強
成本：官僚成本、代理成本、管理成本
問題：彈性較低、反應較慢
2️⃣ 垂直關係設計光譜 Designing Vertical Relationships
📌 判斷維度
承諾度 Degree of Commitment
正式化程度 Formalization
📈 由低到高排列
即期交易 Spot Sales / Purchases
非正式供應商 / 客戶關係
長期合約 Long-term Contracts
供應商 / 客戶夥伴關係
特許加盟 Franchising
合資企業 Joint Ventures
完全垂直整合 Vertical Integration
🧪 實務例子
外包 Outsourcing
例子：鴻海 Foxconn
把製造交給外部專業廠商
虛擬企業 Virtual Corporation
例子：利豐 Li & Fung
企業主要負責協調供應商網絡
3️⃣ 交易成本理論 Transaction Cost Economics
📚 理論來源
Ronald Coase
1937 年《廠商的本質》
💡 核心概念
使用市場會產生交易成本
企業存在是為了降低交易成本
當市場交易成本太高，企業會傾向內部化
⚖️ 總成本極小化
比較市場交易成本
比較內部行政成本
選擇總成本最低的方式
4️⃣ 影響交易成本的三大因素
🔒 資產專屬性 Asset Specificity
投資只能用在特定交易關係
專屬性越高，越容易被套牢
專屬性越高，越可能垂直整合
🌫️ 不確定性 Uncertainty
技術變化
市場變化
合約難以完整規範未來狀況
不確定性越高，交易成本越高
🔁 交易頻率 Frequency
交易越頻繁，越值得建立正式關係
交易越少，越適合市場交易
⚠️ 主要風險
機會主義 Opportunism
利用資訊不對稱或不完整合約占便宜
套牢問題 Hold-up
一方投入專屬資產後，容易被另一方牽制
5️⃣ 垂直整合的優缺點
✅ 優點 Benefits
提高協調效率
降低交易成本
避免機會主義
控制關鍵供應或通路
強化市場力量
❌ 缺點 Costs
內部效率可能較低
管理成本增加
企業風險提高
彈性下降
內部能力可能不如外部專業廠商
G6
楊承逸
60% 資料收集與整理
王齡誼
50%資料統整
呂沛岑
50%資料整理
吳櫂笙
50% 資料分析
吳樹豫
20%數據計算
吳羽棠
30%資料整理
葉芳辰
50%資料整理
低
高
高
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低
高
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低
高
市
場
成
長
率
相對市場占有率
明星
金牛
問題
落水狗
持有
持有
持有
投資
投資
投資
收割/
撤資
收割/
撤資
收割/
撤資
產
業
吸
引
力
事業單位強度