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G7-SMMC-LN-9&10 Vertical Integration & Horizontal Diversification,…

- - - - 在產業價值鏈上的參與程度（自製或外包）
    - - 提供產品或服務的種類（多角化程度）
    - - 市場擴張的地理範圍（國際化程度）
  - - - 發揮 1+1>2 的效果
  - - - 市場機制產生交易所產生的成本
        
        尋找供應商、談判、擬定合約、監督與執行合約等......
    - - 建立管理層級的成本、部門間協調成本、官僚化導致的遲鈍、缺乏市場競爭而帶來的誘因不足
- - - - 定義
        
        整合至產業價值鏈上游
        如設計、電子零件生產
      - 舉例
        
        Apple, Samsung
    - - 定義
        
        整合至產業價值鏈下游
        如行銷、銷售、售後服務
      - 舉例
        
        Disney, Nike
  - - - 當市場交易成本過高時，企業傾向於選擇垂直整合
    - - 依賴「看不見的手」，透過市場契約與價格進行效率協調
    - - 依賴「看得見的手」，透過雇用契約與層級權威進行內部協調
- - - - 相對市場佔有率（Relative
        Share）
      - 市場成長率（Growth）
    - - 金牛 (Cash Cows)
        
        低成長、高市佔
        
        盈餘高且穩定，能產生大量現金
        流，用於支持其他單位的擴張
      - 問題 (Question Marks)
        
        高成長、低市佔
        
        目前盈餘低且現金流多為負值。策略：須決定投入資源增加市佔率使其轉為明星，或是採取撤資策略。
      - 明星 (Stars)
        
        高成長、高市佔
        
        盈餘高且穩定，但需大量投資以
        維持成長地位與領導地位
      - 落水狗 (Dogs)
        
        地成長、低市佔
        
        盈餘與現金流皆不佳，通常應考慮收割 (Harvest) 或撤資 (Divest)
    - - 透過「交叉補貼」與「風險分享」，在不同發展階段的事業間達成財務上的平衡組合
  - - - 縱軸
        
        產業吸引力 (Industry Attractiveness)
      - 橫軸
        
        事業單位優勢/強度 (Business Unit Strength)
    - - 依據雙軸評估結果，規劃「投資、持有或撤資」之資源配置策略
  - - - 面臨「集團折價（Conglomeration Discount）
      - 缺乏必備技能或無法發揮範疇經濟（Economies of Scope）的綜效
    - - 分割 (Divest Assets)
        
        直接出售不具綜效之資產或事業
      - 分拆 (Spin-off)
        
        將事業部獨立為新公司
        
        MBO（管理階層收購）
        
        IPO(首次公開發行）
- - - - 存在集團折價
        
        市場對集團整體的估值低於各事業單位價值之總和
      - 缺乏核心能力
        
        公司發現其並不具備管理該特定業務所需的必要技能或知識
      - 缺乏綜效
        
        原本預期的範疇經濟並未如期發生，無法達到節省成本或增加價值的效果
      - 回歸核心事業
        
        企業需要資金來投入或強化其最核心、最具競爭力的業務活動
    - - MBO (管理層收購)
        
        將事業單位賣給該單位的經營團隊
        
        例子
        
        Dell (戴爾電腦)：
        
        2013 年，創辦人麥可·戴爾（Michael Dell）與私募基金銀湖（Silver Lake）合作，以約 249 億美元的價格將戴爾私有化。為了在不受到公開市場（股市）每季盈餘壓力的情況下，能更專注於從硬體商轉型為企業軟體與服務供應商的長期戰略。
      - Spin-off (分拆)
        
        將母公司的某個事業部獨立出來，成立一家股權獨立的新公司
        
        例子
        
        PayPal 從 eBay 分拆
        
        過程：2015 年，eBay 宣布將旗下的支付業務 PayPal 分拆為獨立的上市公司。原本持有 eBay 股票的股東，按比例獲得了新 PayPal 的股票。重整目的：讓兩家公司能各自專注於「電子商務平台」與「數位支付」這兩個截然不同的競爭領域，提升市場估值。
      - Divest Assets (資產處分)
        
        直接將特定的事業單位、廠房或資產出售給其他公司
        
        例子
        
        Google 出售 Motorola Mobility
        
        Google 在 2012 年收購了 Motorola Mobility，但隨後在 2014 年將其手機硬體業務以約 29 億美元的價格賣給了聯想（Lenovo）。Google 發現經營硬體製造並非其核心專長（缺乏必要技能），因此決定處分該資產，僅保留對其軟體生態系（Android）更有利的專利權。
      - IPO (Initial Public Offering，初次公開發行)
        
        將子公司的股份公開出售給大眾投資者，藉此換取大量現金流
        
        例子
        
        Ferrari (法拉利) 從 Fiat Chrysler IPO
        
        過程：2015 年，母公司快意克萊斯勒（Fiat Chrysler Automobiles, FCA）將豪華跑車品牌法拉利分拆並在紐約證交所掛牌上市。重整目的：如同教材所述，母公司可能「需要資金用於核心活動」。FCA 透過法拉利的 IPO 換取了大量資金，用以支持集團內其他大眾品牌（如 Jeep）的研發與擴張計畫。
  - - - 視為無影響力
        
        會計處理
        
        非上市上櫃公司：採用成本法。
        
        上市上櫃公司：採用成本與市價孰低法（LCM）。註：若有實質影響力時則改用權益法
        
        財務報告
        
        採用成本法或成本與市價孰低法編製
    - - 視為有重大影響力
        
        會計處理
        
        不論是否上市上櫃，一律採用權益法
        
        財務報告
        
        依據權益法編製，投資收益會隨被投資公司的盈虧而變動
    - - 視為有控制能力
        
        會計處理
        
        採用權益法進行內部記錄
        
        財務報告
        
        必須編製合併報表，將母子公司視為單一經濟體進行報告
    - - 通常視為無影響力
        
        會計處理
        
        非上市上櫃：採用成本法。
        
        上市上櫃：採用成本與市價孰低法
- - - - 中
        
        低
        
        長期合約
        
        即期交易
        (完全依賴市場價格 )
        
        非正式供應商關係
        
        承諾程度反映了企業間資源投入的深度、時間的長久以及退出的困難度
    - - 中
        
        低
        
        供應商夥伴關係
        
        正式化程度反映了關係是否受到嚴謹的法律條文、合約框架或組織制度的約束。
        
        垂直整合
        (併購或內部自行發展)
      - 合資 (股權策略聯盟)
        (共同出資設立新事業)
        
        特許加盟
        (非股權策略聯盟)
  - - - 同時擁有內部部門與外部供應商/經銷商
        
        維持內部競爭壓力
        
        獲取外部市場的資訊與彈性
    - - 不擁有實際工廠
      - 扮演協調者
      - 管理龐大的供應商網路
    - - 將非核心活動委外
- - - - 策略階段
        
        單一事業 (Single Business)
        
        企業 95% 以上的營收來自於單一的核心產業
        
        主導事業 (Dominant Business)
        
        企業 70% 至 90% 的營收來自於主要事業，但已開始跨足其他少量業務
      - 績效表現趨勢
        
        上升階段
        
        當企業從單一事業往「主導事業」乃至「相關多角化」移動時，績效會呈現上升趨勢。這是因為企業開始嘗試將核心能力延伸到新領域，尋求新的成長動能
        
        起點較低
        
        在曲線的最左端（單一事業），企業績效通常不是最優，因為其成長完全受限於該產業的市場波動、成長瓶頸與競爭壓力
      - 策略動機
        
        追求成長
        
        突破原有產業的成長上限
        
        降低風險
        
        透過跨足其他領域來分散過度依賴單一市場的風險
      - 特徵
        
        風險集中
        
        業務過於單一，企業面臨較高的產業特定風險
        
        範疇經濟尚未極大化
        
        企業尚未充分利用不同事業間的綜效 (Synergy)，例如成本分攤、資源共享或交叉銷售
        
        核心焦點明確
        
        雖績效不及頂點，但企業通常擁有非常明確的主導邏輯（Dominant Logic）與專業技術，管理複雜度最低
    - - 績效表現趨勢
        
        營收結構
        
        企業的主要事業營收佔比通常低於 70%，但各事業單位之間在技術、產品、價值鏈活動或市場上具有顯著的共通性
        
        內部市場效率
        
        總部能比外部市場更有效率地在各事業間配置資金（內部資本市場）與人才（內部勞動市場）
      - 特徵：創造綜效 (Synergy)
        
        範疇經濟 (Economies of Scope)
        
        企業能透過不同事業間的資源共享（如配送網路、廠房、通路）與核心能耐的槓桿運用來降低成本或增加價值
        
        資源共享與轉移
        
        有形資源
        
        在不同產品間共享研發、生產、行銷與銷售資源。
        
        無形資源
        
        品牌延伸（Brand Extension），將核心品牌影響力帶入新領域
      - 策略階段
        
        相關多角化 (Related Diversification)：當企業進入與現有業務或活動相關的新產業時，其績效表現通常達到最高點。
        
        相關連結型 (Related-Linked)
        
        各事業間僅有部分或較鬆散的連結
        
        相關受限型 (Related-Constrained)
        
        各事業間有高度的資源共享與連結
      - 策略評估準則
        
        Porter三大測試
        
        進入成本測試
        
        進入成本是否會吃掉預期利潤
        
        相得益彰測試 (Better-Off)
        
        兩者結合後是否真的能帶來額外的競爭優勢
        
        吸引力測試
        
        目標產業是否有利可圖
    - - 策略階段
        
        非相關多角化 (Unrelated)：涉足無關的產業
      - 策略動機
        
        企業重整 (Refocusing)
        
        企業若要提升價值，來源建議採取退出 (Exiting) 特定事業的策略，以將資源集中於核心活動
        
        業務分拆 (Spin-off)
        
        讓子公司獨立
        
        管理階層收購 (MBO)
        
        由原管理團隊買下事業
        
        資產出售 (Divest Assets)
        
        直接出售非核心部門
        
        首次公開發行 (IPO)
        
        將子公司掛牌上市
      - 績效表現趨勢/特徵
        
        績效下滑
        
        集團折價 (Conglomerate Discount)
        
        管理複雜度過高
        
        企業總部可能缺乏管理多元化事業所需的必要技能或主導邏輯 (Dominant Logic)
        
        資源配置效率低
        
        總部無法有效分配資源，出現交叉補貼問題，將核心事業的資金挪用於救助表現不佳的非核心單位
        
        缺乏實質綜效
        
        由於各事業間沒有共通性，無法發揮範疇經濟 (Economies of Scope)，即無法透過成本分攤或資源共享達成「1+1>2」的效果
- - - - 事實：超過 95% 營收來自單一主要事業
      - 實例：可口可樂、Google
    - - 事實：70% 到 90% 營收來自單一主要事業
      - 實例：微軟、雀巢
    - - 事實：主要事業營收低於 70%，且跨入與現有事業「相關」的新產業
      - 推論 (運作基礎)：價值鏈存在共通性，可進行「核心能耐轉移」、「資源共享」或「產品搭售 (Bundling)」
      - 子類型：相關限制型 (Related-Constrained)
      - 子類型：相關連結型 (Related-Linked)
    - - 事實：主要事業營收低於 70%，且跨入與現有事業「完全無關」的新產業
      - 推論 (運作基礎)：不依賴價值鏈共享，純粹仰賴母公司的「一般管理能力」與「財務操作」來拉抬獲利
      - 實例：奇異公司 (GE)、波克夏·海瑟威
  - - - 事實：利用 BCG 矩陣等工具，進行跨事業的資金補貼 (Cross-Subsidizing) 與風險分攤
      - 推論：這項動機的合理性常受質疑，因為股東大可自行在股票市場分散投資組合，不需由企業代勞
    - - 事實：透過不同事業間的互補性，達成 1+1 > 2 的財務表現
      - 推論：具體手段包含「成本共攤 (Cost-Sharing)」、「交叉銷售 (Cross-Selling)」，以及堅守本業優勢的「槓桿化核心能耐」
    - - 事實：企業在多個不同的市場中，與相同的競爭對手交鋒
      - 推論：這會形成「相互節制 (Mutual forbearance)」的恐怖平衡，並能利用企業整體的市場力量取得談判優勢
    - - 事實：利用母公司獨有的無形資產與管理技能為子事業加值
      - 推論：透過建立「主導邏輯 (Dominant Logic)」，能有效協調跨事業運作，並促進組織內部的知識學習與流動