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G7-SMMC-LN-9&10 Vertical Integration & Horizontal Diversification …

- - - - 關注在特定產品市場或產業中
        「如何競爭」
    - - 關注在企業成長範疇中
        「在哪裡競爭」
  - - - 多角化的程度
        
        決定進入哪些不同的產品市場或產業
    - - 區域、國際或全球擴張
        
        決定企業活動的區域邊界
    - - 垂直整合的程度
        
        決定企業沿著產業價值鏈整合的程度
  - - - 透過購併快速獲取市場地位或資源
    - - 與外部夥伴合作分享風險與資源
    - - 透過內部研發與資源累積達成
  - - - 擁有數個不同領域的事業單位（BU），且母公司對其具備所有權與管理控制權
    - - 超過 95% 的營收來自單一核心活動
    - - 如日本的商社 (Keiretsu) 或韓國的財閥 (Chaebol)
- - - - 搜尋、談判、締約、監督與執行合約的成本
    - - 不確定性 (Uncertainty)
        
        環境變動大或交易頻繁時，合約難以涵蓋所有狀況
      - 頻率 (Frequency)
      - 資產專屬性 (Asset Specificity)
        
        當企業為了特定交易進行專屬投資時（如專用設備），容易面臨風險
    - - 資訊不對稱
      - 機會主義 (Opportunism)
        
        交易對手可能利用合約的不完備性，以詭詐手段追求私利
      - 有限理性
      - 套牢問題 (Hold-up)
        
        在「小數目議價」的情況下，一方可能受制於另一方，被迫接受不利條件
  - - - 卓越協調
        
        內部管理能更精準控制生產節奏與品質
      - 避免交易成本
        
        消除與外部供應商談判與監督的麻煩
      - 技術經濟
        
        整合上下游製程可節省成本
      - 延伸市場影響力
        
        透過封鎖供應通路或市場打擊競爭對手
    - - 靈活性降低
        
        固定的資產投入使得企業難以快速因應市場技術變革
      - 核心競爭力差異
        
        企業可能不具備經營上下游事業所需的專業技能
      - 缺乏市場效率
        
        內部供應部門因缺乏競爭導致激勵不足
  - - - 依賴「看得見的手」，透過雇用契約與層級權威進行內部協調
    - - 當市場交易成本過高時，企業傾向於選擇垂直整合
    - - 依賴「看不見的手」，透過市場契約與價格進行效率協調
  - - - 企業同時維持內部生產與外部供應（或內部銷售與外部經銷），這能同時保留市場競爭的激勵效果與組織內部控制的穩定性
    - - 長期合約、特許加盟、策略聯盟、供應商夥伴關係
    - - 垂直整合、合資
    - - 即期交易、非正式供應商關係
  - - - 定義
        
        整合至產業價值鏈上游
        如設計、電子零件生產
      - 舉例
        
        Apple, Samsung
    - - 定義
        
        整合至產業價值鏈下游
        如行銷、銷售、售後服務
      - 舉例
        
        Disney, Nike
- - - - 相對市場佔有率（Relative Share）與市場成長率（Growth）
    - - 金牛 (Cash Cows)
        
        低成長、高市佔
        
        盈餘高且穩定，能產生大量現金流，用於支持其他單位的擴張
      - 問號 (Question Marks)
        
        高成長、低市佔
        
        目前現金流多為負值，企業須決定要投入資源增加市佔率，或是採取收割/撤資策略
      - 明星 (Stars)
        
        高成長、高市佔
        
        盈餘高且穩定，但需大量投資以維持成長地位
      - 落難犬 (Dogs)
        
        低成長、低市佔
        
        盈餘與現金流皆不佳，通常應考慮撤資或收割
    - - 透過「交叉補貼」與「風險分享」來達成財務上的平衡組合
- - - - 運用卓越管理技巧、主導邏輯、無形資產進行跨事業協調
    - - 多市場接觸
        
        競爭對手在多個市場交手，可能達成相互容忍，避免削價競爭
      - 交叉補貼
        
        利用穩定事業的資源支持新事業進入市場
    - - 透過資源分享、能力移轉與產品捆綁創造價值
    - - 透過內部資本市場進行風險分散與資金調度
  - - - 70-90% 的營收來自單一活動
        
        如：Harley-Davidson, Microsoft
    - - 主營事業營收低於 70%，且新舊事業間存在價值鏈組件的共同性
        
        相關連結型
        
        事業間連結較鬆散
        
        如：Amazon, Disney
        
        相關侷限型
        
        事業間有高度價值鏈連結
        
        如：Johnson & Johnson
    - - 超過 95% 的營收來自單一活動
        
        如：Coca-Cola, Google
    - - 營收低於 70%，進入與現有活動完全無關聯的產業，通常被稱為集團企業 (Conglomerate)
        
        如 GE, Tata Group
  - - - 通常展現出最高的績效，因為能有效發揮範疇經濟與資源移轉的優勢
    - - 可能導致管理複雜度過高，績效反而下降
- - - - 具備重大影響力
        
        會計與財務報告皆須採用權益法
    - - 具備控制能力
        
        除了採用權益法外，在財務報告上必須編製合併報表，將子公司的財務數字完整併入母公司
    - - 視為無重大影響力
        
        通常採用成本法（或成本與市價孰低法）進行會計處理，財務報告亦以成本法呈現
    - - 無論持股大小，通常視為無影響力
        
        採用成本法處理
  - - - 決定決策由母公司集權處理或授權事業單位經理以因應市場變化
    - - 涉及獎酬制度的設計與企業文化的建立
    - - 確保各事業單位間的資訊能有效傳遞，以達成資源分享與綜效
  - - - 缺乏必要技能
        
        企業發現其不具備經營該產業所需的核心能力
      - 範疇經濟不如預期
        
        跨事業的綜效並未產生實質利益
      - 集團折價
        
        市場對多角化集團的估值低於其各單位獨立運作的總和
      - 資金需求
        
        企業需要資金來支應其核心活動
    - - 資產撤資
        
        將該事業單位的資產直接出售給其他公司
      - 分割
        
        將事業部獨立成為一家新公司，並進一步演變為 MBO（管理層收購）或 IPO（首次公開募股)