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extension conceptuelle du management du risque à la fabrication même des…

- - - - tout en restant compatible avec l’esprit du ISO Guide 73:2009 et de la norme ISO 31000:2018,
        
        compatibilité avec les normes
        
        l'idée est parfaitement cohérente avec :
        
        l’esprit systémique de l’ISO 31000,
        
        la notion d’incertitude,
        
        et la gouvernance des décisions.
        
        les textes définissent le risque comme« l’effet de l’incertitude sur les objectifs »
        
        et bien qu'ils ne disent jamais
        « l’objectif n’existe qu’à partir de la décision officielle ».
        
        avancer cette idée n’est pas contraire,
        
        l’ISO 31000 insiste sur :
        
        la gouvernance,
        
        les facteurs humains,
        
        la culture,
        
        la perception,
        
        l’information,
        
        les biais,
        
        la stratégie,
        
        l’incertitude décisionnelle.
        
        le contexte,
        
        afin d' être totalement rigoureux au regard des normes ISO
        
        et d'éviter une ambiguïté conceptuelle, il serait utile de distinguer les objectifs préalables ou préparatoires de l’objectif formalisé officiel
        
        L’objectif formalisé officiel
        
        C’est :
        
        l’objectif validé,
        
        communiqué,
        
        piloté,
        
        doté de ressources,
        
        intégré au système de management.
        
        « L’objectif officiel constitue l’aboutissement provisoire d’une chaîne préalable d’intentions, de choix, de volontés et de décisions, chacune pouvant être affectée par des incertitudes génératrices d’écarts futurs. »
        
        C’est généralement à partir de ce stade que démarre le management classique du risque :
        
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        Les objectifs préalables ou préparatoires
        
        Ce sont :
        
        les intentions,
        
        les orientations,
        
        les préférences,
        
        les choix en maturation.
        
        Ils ne sont pas encore officiellement stabilisés.
      - en introduisant une généalogie des objectifs avant leur formalisation officielle.
        
        l'approche remonte plus profondément dans la formation de l’objectif.
        
        En effet, dans beaucoup d’approches classiques l’objectif est supposé déjà défini,
        
        puis on analyse les risques qui peuvent empêcher son atteinte. :
        
        pourtant il est intéressant de se poser une question plus fondamentale
        
        « Et si l’incertitude existait déjà avant même la formalisation officielle de l’objectif ? »
        
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        principe
        
        la chaîne peut être interprétée comme une succession d’objectifs intermédiaires
        
        une chaîne récursive d’objectifs et de résultats intermédiaires.
        
        chaque transition pouvant être vue comme un nouvel objectif.
        
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        récursive: (qui peut apparaitre, être répété un nombre indéfini de fois par l'application de la même règle)
        
        cette idée centrale est compatible avec la logique ISO de « déviation »
        
        et car plus largement, , chaque étape objectif possède :
        
        des incertitudes,
        
        des écarts possibles,
        
        des critères de réussite,
        
        des risques propres.
        
        un résultat attendu,
        
        car la norme ISO parle de :« déviation par rapport à ce qui est attendu ».
        
        et que dans ce modèle
        
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        notion implicite très forte : le risque de corruption progressive de l’objectif
        
        Ce modèle met en évidence quelque chose que les normes ISO évoquent indirectement sans le formaliser explicitement
        
        l’objectif peut se déformer progressivement tout au long de sa chaîne de construction.
        
        Par exemple :
        
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        on montre ainsi que le risque peut être une dérive cumulative de l’objectif lui-même.
        
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        apport principal de la réflexion : remonter avant l’objectif officiel
- - - - En management du risque, le risque est compris comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs.
        
        effet susceptible de de dévier l’atteinte des objectifs
        
        en créant des écarts sur les résultats prévus/attendus.
        
        à savoir des écarts
        
        ou positifs (opportunités : améliorations, innovations, performances supérieures
        
        Le point central est que le risque (et dons sa maitrise) ne concerne pas uniquement les événements négatifs, mais l’ensemble des évènements susceptibles d’affecter l’atteinte des objectifs.
        
        négatifs (menaces : pertes, échecs, dysfonctionnements,)
        
        il s'agit d'un risque de déviation des objectifs
        
        il s'agit d'un risque opérationnel (car générateur d'évènements)
    - - En management du risque, l’organisation s’intéresse aux objectifs, avant même de s’intéresser aux risques
        
        Tout commence donc par un objectif
        
        Des intentions aux objectifs : l’objectivation des intentions
        
        Tous dirigeants expriment les intentions de l’organisation (intention de faire)
        
        Avant de les traduire en objectifs concrets pour l’organisation,
        
        Encore faut-il que ces intentions puissent être traduites en objectifs,
        
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        Puis à les transformer progressivement en résultats réels.
        
        Ces intentions sont fondées sur ,,,
        
        les envies, les besoins, les intérêts stratégiques
        
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        L'utilité, le sens, les valeurs, l' éthique,
        
        Les ambitions,les visions, les orientations,
        
        les attentes, les souhaits stratégiques
        
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        L'objectif, un processus de transformation : L’évolution des objectifs
        
        Un « objectif-intention » une fois déterminé n’est pas un état fixe et ne constitue pas uniquement une cible à atteindre.
        
        Il représente un processus dynamique/évolutif de transformation progressive.
        
        En effet, dans la chaîne décisionnelle et opérationnelle, tout objectif suit un cycle évolutif au cours duquel les intentions initiales sont progressivement traduites en choix, en volontés, en décisions, en actions puis en résultats finaux observables (résultats effectivement obtenus)
        
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        L’objectif « vit » au travers de ces transformations.
    - - En management du risque , l’organisation s’intéresse aux incertitudes
        
        (des biais, des pertes d’alignement lors des transitions, des limites humaines, organisationnelles ou matérielles, etc… )
        
        et une incertitude est un état de défaut d’information
        
        conduisant obligatoirement (par ses effets) à des événements, leurs conséquences et leurs vraisemblances
        
        l’organisation qui s’intéresse aux incertitudes, s'intéresse donc particulièrement aux défauts d’information
        
        Or chaque étape de la succession de transformations et de transitions progressives des intentions vers les résultats (intentions → choix → volontés → décisions → actions → résultats)
        
        est porteuse défauts d’information c’est-à-dire sujette à risques de deviation des objectifs
        
        Le management du risque consiste donc à identifier ses défauts d'informations
        
        1 more item...
    - - Le management du risque a pour finalité de maitriser les risques
        
        via notamment la maitrise des défauts d’information conduisant à des événements incertains (les évènements issus des effets de l'incertitude)
  - - - Lorsque on passe des intentions aux objectifs intentions, deux questions majeures porteuses de défauts d'informations apparaissent alors :
        
        Les objectifs intentions sont-ils pertinents et sont-ils réalisables ?
        
        Les objectifs-intentions sont-ils pertinents
        
        Il s’agit de savoir si les objectifs-intentions sont réellement alignés sur les intentions. S’ils traduisent réellement et fidèlement les intentions profondes et originelles.
        
        A ce stade un défaut d'information
        
        peut porter sur
        
        6 more items...
        
        -> question « Est-ce le bon objectif ? »
        
        Adéquation
        
        Les objectifs-inentions sont-ils réalisables (réalisabilité : traduisent t’ils ce que l’on peut) ?
        
        Il s’agit de savoir si les objectifs sont réalisables, .. S’ils traduisent réellement et fidèlement les capacités de l’organisation (faisabilité)
        
        À ce stade un défaut d'information
        
        peut porter sur
        
        5 more items...
        
        -> question: Cet objectif peut-il réellement être atteint ? »
        
        dans quelles conditions ?
        avec quels risques d’échec ?
        
        réalisables = réellement possibles, atteignables, compatibles avec les contraintes réelles, les influences internes, avec quel niveau de difficulté, de complexité, de dépendance à des facteurs externes, et soutenables dans le temps ?, donc envisageables,
        
        Un objectif peut être :
        
        · Irréaliste, utopique, démesuré, impossible, inatteignable… ambitieux mais inaccessible
        
        Réaliste, mais irréalisable, par exemple
        
        2 more items...
        
        et
        
        Un objectif peut être :
        
        Réalisable mais non pertinent,
        
        Ou à la fois non pertinent et irréalisable.
        
        Pertinent mais irréalisable,
    - - Une fois les intentions traduites en objectifs (les objectifs formulés), l’entreprise doit effectuer des choix :
        
        La question devient alors : Les choix réalisés sont-ils effectués en connaissance de cause ?
        
        Il s’agit ici d’évaluer : La lucidité ; la clairvoyance ; la capacité de projection ((adaptation aux évolutions futures prévisibles ); la qualité du discernement stratégique.)
        
        À ce stade, il peut exister un écart
        
        A ce stade un défaut d'information
        
        peut porter sur
        
        13 more items...
        
        Les choix effectués restent-ils cohérents avec les intentions initiales ?
        
        malgré un objectif-intention pertinent et réaliste au départ, un mauvais choix peut déformer l’intention initiale (Les objectif choix ne sont pas aligné sur les objectif intention)
        
        qu'est-ce qui oriente les choix: Urgences ; priorités ; stratégies choix stratégiques ; arbitrages ; compromis., renoncements.
    - - Choisir ne signifie pas nécessairement vouloir rellement et durablement.
        
        La question devient alors :La volonté est-elle suffisamment forte pour transformer le choix en engagement durable ?
        
        est-il sur que les volontés soient alignées sur les objectifs-choix
        
        L’incertitude porte ici sur la solidité de la volonté organisationnelle.
        
        il s'agit ici d'évaluer L’engagement ; la détermination ; la persévérance ; la résilience ; la constance dans le temps.
        
        Les objectifs choix sont-ils Réellement assumés ; portés politiquement ; défendus durablement ; suffisamment prioritaires pour résister aux difficultés ?
        
        Les volontés exprimées sont-elles :
        
        réellement alignées avec les choix annoncés ?
        
        suffisamment fortes ?
        
        constantes dans le temps ?
        
        résistantes aux difficultés et aux pressions ?
        
        Une organisation peut :
        
        5 more items...
        
        A ce stade un défaut d'information
        
        peut porter sur
        
        l'affichage une ambition sans véritable volonté pour la soutenir dans le temps.
        
        La solidité de la volonté conditionne donc la continuité de l’action.
        
        avec pour effet un écart entre : ce que l'on cherche à viser et ce que l'on choisit de viser
        
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        la détermination,
        
        la constance,
        
        la persévérance,
        
        la résilience,
        
        la capacité à supporter les contraintes, les pressions
        
        la capacité à maintenir les efforts malgré les difficultés les resistances externes
        
        des résistances internes non detectées
        
        La question devient alors : la volonté est-elle suffisamment décidée, durable et mobilisatrice pour soutenir l’objectif jusqu’à son terme ?
    - - Passage des résultats obtenus à la gestion des écarts et amélioration continue…et à la révision des objectifs :
        
        le retour d’expérience et la boucle d’apprentissage
        
        Une fois les résultats obtenus, l’organisation sort du champ du risque théorique (quitte le domaine de l’incertitude théorique) pour entrer dans celui de la réalité observée / constatée
        
        Les écarts deviennent alors mesurables
        
        entre résultats attendus,
        
        résultats obtenus,
        
        ainsi que les effets réels,
        
        1 more item...
        
        La question devient : l’organisation est-elle capable d’apprendre de ces écarts ?
        
        Deux cas/situations apparaissent alors :
        
        Les écarts négatifs
        
        Lorsque les résultats sont inférieurs aux attentes :
        
        6 more items...
        
        L’enjeu devient comment :
        
        5 more items...
        
        Les écarts positifs
        
        Lorsque les résultats dépassent les attentes :
        
        4 more items...
        
        L’enjeu devient :comment
        
        5 more items...
        
        apprentissage organisationnel
        
        Elle peut alors comparer :
        
        les résultats attendus,
        
        aux résultats effectivement obtenus,
        
        et mesurer les écarts réels.
        
        Ces écarts résultent :
        
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      - Passage des objectifs-volontés aux objectifs-décisions : capacité d’arbitrage
        
        Vouloir ne suffit pas : il faut décider.
        
        la question uestion devient :
        les décisions traduisent-elles réellement les volontés affichées ?
        
        Le passage à la décision suppose : des arbitrages ; des renoncements ; des validations ; des engagements concrets d'actions , des engagements de ressources, des priorités explicites
        
        ainsi que que sur les priorités affichées ; sur les ressources disponibles ou mobilisables
        
        Les décisions sont-elles suffisamment financées ; juridiquement, techniquement et humainement soutenables ?
        
        A ce stade un défaut d'information
        
        1 more item...
        
        Les décisions sont-elles : cohérentes ; assumée
        
        L’incertitude concerne ici :
        
        4 more items...
        
        Les décisions prises sont-elles :
        
        3 more items...
        
        Une organisation peut vouloir fortement quelque chose tout en prenant :
        
        4 more items...
      - Passage des objectifs décisions aux objectifs actions : capacité opérationnelle
        
        Une décision n’a de valeur que si elle est transformée en actions efficaces.
        
        La question devient alors :
        
        les actions déployées/mises en œuvre traduisent-elles réellement les décisions prises ?
        
        et Les moyens outils, équipements, budgets, délais et organisations sont-ils cohérents avec les ambitions fixées ?
        
        A ce stade un défaut d'information
        
        1 more item...
        
        adaptées aux objectifs poursuivis ?
        
        scénarios
        
        priorités,
        
        De nombreuses stratégies échouent non par défaut d’intention, mais par insuffisance de traduction opérationnelle.
        
        La mise en œuvre dépend :
        
        des acteurs,
        
        des compétences,
        
        de l’organisation,
        
        des moyens,
        
        de la coordination,
        
        du pilotage.
      - 6 Passage des objectifs actions aux résultats obtenus : performance réelle
        
        La question devient :les résultats obtenus sont-ils à la hauteur
        
        des actions réalisées ; des moyens mobilisés ;
        
        et des résultats initialement attendus ?
        
        A ce stade un défaut d'information
        
        peut porter sur
        
        7 more items...
        
        Même lorsque les actions sont effectivement réalisées, une incertitude demeure sur leurs effets réels.
        
        et Même des actions correctement exécutées ne garantissent pas automatiquement les résultats attendus.
        
        Parce que les résultats dépendent aussi :
        
        6 more items...
        
        Cette étape mesure :
        
        l’efficacité ; l’efficience ; la performance réelle ; la capacité de maîtrise.
        
        l’écart entre prévu et réalisé
      - Conclusion générale
        
        la performance réelle d’une entreprise dépend moins de la seule qualité des intentions initiales que de sa capacité à maintenir la cohérence et la maîtrise tout au long de cette chaîne de transformation
        
        Chaque transformation/transition :
        
        intention → choix ;
        
        choix → volonté ;
        
        volonté → décision ;
        
        1 more item...
        
        introduit :
        
        des risques ;
        
        des incertitudes ;
        
        des biais ;
        
        des pertes potentielles d’alignement.
        
        des fragilités,
        
        des écarts potentiels.
        
        L’amélioration continue consiste alors à :
        
        analyser les écarts ;
        
        comprendre leurs causes ;
        
        ajuster les objectifs ;
        
        réviser les choix ;
        
        renforcer les moyens ;
        
        améliorer les capacités d’action.
        
        Chaque résultat devient ainsi le point de départ d’un nouveau cycle d’intentions, de décisions et d’incertitudes
        
        des résultats obtenus on repart vers un nouveau cycle d’objectifs
        
        Ainsi, le risque ne concerne pas uniquement les événements externes.
        
        Il concerne aussi :
        
        la qualité des objectifs,
        
        la lucidité des choix,
        
        la force des volontés,
        
        la cohérence des décisions,
        
        l’efficacité des actions,
        
        la capacité d’apprentissage de l’organisation.
        
        Le management du risque peut ainsi être interprété comme :
        la maîtrise des incertitudes affectant la continuité et la cohérence entre les intentions initiales et les résultats réellement obtenus.
        
        2 more items...
        
        constitue une zone potentielle :
        
        d’erreurs,
        
        d’écarts,
        
        d’aléas,
        
        de biais,
        
        de défaillances,
        
        mais aussi d’opportunités et d’améliorations.