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G7-SMMC-LN-4 Industry Analysis & Co-opetitive Dynamics, G7 (邱佳慧, 黃品筑,…

- - - - 價值擷取：指企業將其所創造的價值，透過策略手段轉化為自身利潤的能力，即在價值鏈中「搶佔」價值。
  - - - 需求條件
        
        市場需求的強弱會直接影響競爭的本質
      - 市場結構
        
        整體的產業組織結構
      - 市場邊界與技術變遷
        
        產業範圍可能隨技術進步而改變
    - - 優先順序 (Priority)
        
        決定資源投入的先後順序
      - 競爭姿態 (Competitive Posture)
        
        確立面對競爭時採取的態度與行為
      - 定位 (Positioning)
        
        在產業中找到有利的位置
      - 獲取與維持獲利
        (Gaining & sustaining Profit)
        
        最終目標是為了實現長期的利潤
    - - 潛在進入者的威脅 (Threat of Entry)
        
        涉及進入障礙 (Entry Barrier)。
        若新對手容易進入，會稀釋產業利潤
        
        資本要求、規模經濟、絕對成本優勢、產品差異化、取得分銷管道、法律監管
      - 供應商的議價能力 (Suppliers Power)
        
        供應商調高價格或降低品質的能力
        
        價格敏感度、相對議價能力(切換成本、資訊對稱性)
      - 購買者的議價能力 (Buyers Power)
        
        客戶要求降價或更高品質服務的能力
        
        價格敏感度、相對議價能力
      - 替代品的威脅 (Substitute Competition)
        
        其他產業能滿足相同需求的產品或服務
        
        相對價格與性能、
        買方替代傾向（轉換成本、網路效應）
      - 現有對手競爭 (Industry Rivalry)
        
        產業內現有競爭者之間的競爭程度
        
        市場成長性、競爭者多樣性、集中度、產能過剩及出口障礙、
        成本條件(高固定成本、沉默成本)
    - - 對產業有利的因素
        
        線上採購增強對供應商的議價能力
        
        網路效率擴大銷售額
        
        降低買方中間商的權力
      - 對產業不利的因素
        
        購買者的議價能力
        
        線上採購提升供應商能見度
        
        議價能力下降
        
        企業較容易找到替代來源
        
        替代品的威脅
        
        網路技術創造更多替代方案
        
        消費者轉換更容易
        
        購買者的議價能力
        
        轉換成本降低、管道多元
        
        顧客選擇變多
        
        資訊更透明
        
        更容易比價
        
        現有對手競爭
        
        市場進入容易
        
        競爭者增加
        
        線上差異縮小
        
        產品更同質化
        
        競爭集中於價格上
        
        競爭多集中在「價格戰」
        
        潛在進入者的威脅
        
        互聯網功能易被模仿
        
        差異化困難
        
        降低門檻增加進入者數量
        
        新競爭者變多
- - - - 指在一個產業中，採取相似策略或具有相似特徵的一群廠商
    - - 辨識維度
        
        找出能區分廠商競爭地位的關鍵維度（例如：價格與產品線廣度、價格與研發支出)
      - 定位廠商
        
        選擇兩個維度建立座標圖，將廠商標示在圖上，並以泡泡大小代表其市佔率
    - - 同群競爭最激烈
      - 獲利差異的不同
  - - - 為了保護群組內的成員，防止其他群組的競爭者進入其高獲利區域
    - - 將不同策略群組分隔開來的特定因素，使得廠商難以隨意跨越到另一個群組
  - - - 移動障礙
        
        國際航權與機場起降時段 (Airport slots) 的法規限制
      - 圖譜維度
        
        價格與航線服務廣度
      - 群組區分
        
        低成本航空（Alaska, Southwest)
        傳統航空（United, Delta
    - - 圖譜維度
        
        價格與產品線廣度
      - 群組區分
        
        超級跑車群組（Ferrari, Porsche）
        大眾市場群組（Toyota, Ford）
    - - 圖譜維度
        
        價格與研發支出
      - 群組區分
        
        專利藥群組 (Merck, Pfizer)
        學名藥群組 (Watson)
- - - - 選擇適當的時間範圍
        
        考慮懺業業務的生命週期
        (3-5年或更長期間的平均獲利能力)
      - 考量定量、定性因素
        
        取得量化五力模型因素的數據
        (如成本或銷售百分比、實際轉換成本)
  - - - 提高「銷售報酬率」
        
        提高採購能力壓低進貨成本
        
        優化產品銷售組合
        
        做好庫存管理避免降價清庫存
      - 提高「銷售 / 投資資本」
        
        加快庫存周轉率
        （用電子系統、快速補貨）
        
        透過外包或租賃減少資本投入
        
        提升每坪銷售額
        （選點、產品組合、服務、品質）
      - 公式：ROE = ROS × S/A × (1 + D/E )
        
        S/A（資產周轉率）
        
        使用資產的效率
        
        D/E（財務槓桿）
        
        借錢放大報酬
        
        ROS（銷售報酬率）
        
        賺錢能力
    - - 公式：獲利能力 = 收益率 × 載重係數 − 單位成本
        
        載重係數（Load Factor）
        
        飛機坐滿的程度
        
        單位成本（Cost / ASM）
        
        每單位運力的成本
        
        收益率（Revenue / ASM）
        
        每單位運力能賺多少錢
      - 收入面
        (影響收益率的因素)
        
        市場需求（是否熱門航線）
        
        對環境變化的反應能力
        
        航線競爭強度
        
        商務 vs 經濟艙比例
        
        是否有差異化優勢
      - 營運效率
        (影響載重率與收入效率)
        
        彈性與反應速度
        
        客戶忠誠度
        
        航線規劃
        
        服務品質
        
        價格競爭力
      - 成本面
        (影響單位成本)
        
        員工生產力
        
        載重能力
        
        燃油效率
        
        行政管理費用
        
        工資（人事成本）
  - - - 關注公司應涉足哪些產業
        
        不同產業在獲利潛力方面的吸引力
        
        與產業結構密切相關(SCP結構)
    - - 關注建立競爭優勢
        
        產業中競爭優勢的來源
        即關鍵成功因素(KSF)
- - - - 競爭加劇，體質不佳的企業開始退出或被併購
    - - 市場飽和，需求轉向重複購買，客戶對價格變得敏感
    - - 市場滲透率快速增加，需求大幅成長
    - - 產品過時，需求下降，發生價格戰並出現退出潮
    - - 產業剛起步，需求主要來自早期採用者
  - - - 產品
        
        品質提升，主流設計出現
        
        成長期
      - 製造
        
        開始大量生產
      - 科技
        
        標準化、流程創新
      - 競爭
        
        大量新進者、併購與淘汰
      - 需求
        
        市場快速成長
      - 策略重點
        
        流程效率 + 擴產
    - - 產品
        
        商品化、品牌差異化
      - 製造
        
        產能過剩、技術門檻下降
      - 科技
        
        創新減少、知識分散
      - 競爭
        
        整併、剩下大廠
      - 需求
        
        趨近飽和，以替換需求為主
      - 策略重點
        
        成本控制 + 規模經濟
    - - 產品
        
        功能多樣、設計不穩定
      - 製造
        
        小量生產、技術導向
      - 科技
        
        技術競爭激烈、快速創新
      - 競爭
        
        公司少
      - 需求
        
        早期採用者，小眾市場
      - 策略重點
        
        產品創新
    - - 製造
        
        嚴重產能過剩
      - 競爭
        
        價格戰
      - 產品
        
        難以差異化
      - 策略重點
        
        降低成本 / 退出市場
      - 科技
        
        幾乎無創新
      - 需求
        
        下降、被新產品取代
- - - - 創造價值（互補者 Complementors）
    - - 瓜分價值（替代者 Substitutes）
  - - - 競爭者 (Competitors)
        
        提供相同或相似產品/服務，影響銷售與市場占有率的廠商
      - 客戶與供應商
        
        與公司共同構成價值創造的垂直軸線
      - 互補者 (Complementors)
        
        提供的產品或服務，使產品更好用、更有吸引力，進而提升需求
      - 競合邏輯
        
        透過「合作」與互補者/競爭者創造價值（把餅做大），再透過「競爭」來瓜分價值
    - - 規則 (Rules)
        
        賽局進行的遊戲規則
        如合約限制、政府法令、或自由市場競爭規範
      - 策略/戰術 (Tactics)
        
        參與者如何看、如何做
        即透明度與信任機制
      - 附加價值 (Added values)
        
        參與者投入賽局時所創造的額外價值
      - 範圍 (Scope)
        
        賽局的邊界與範疇
        包含地理位置、商品範圍以及與其他賽局的連結
      - 參與者 (Players)
        
        賽局的組成者
        包含顧客、供應商、競爭對手及互補者
- - - - 廠商是否有足夠的激勵因素去採取行動或反擊
    - - 廠商是否具備執行行動所需的資源與實力
    - - 廠商是否意識到競爭對手的行動或市場機會
  - - - 定義
        
        雙方在產品市場的重疊程度
        
        人口特徵
        
        地理區域
        
        產品類別
      - 相互克制
        (Mutual Forbearance)
        
        核心心理
        
        雙方因擔心在某一市場發動攻擊，會引發對手在所有共同市場進行全面報復，因而產生不輕舉妄動的默契
        
        行為預測
        
        主動攻擊的機率降低
        (probability to initiate action ↓)
        
        反擊的回應可能性提高 (response ↑)
        
        前提條件
        
        當廠商之間存在多市場接觸
        (Multi-market contacts)
    - - 定義
        
        雙方在要素市場（如有形與無形資源、能力）的相近程度
        
        無形資源
        
        品牌聲譽、技術專利
        
        有形資源
        
        設備、資金
      - 行為預測
        
        策略同質化
        
        回應機率極高
  - - - 高 R/S, 高 M/C
        
        雙方資源相似且高度重疊，卻有「相互克制」的作用
    - - 低 R/S, 低 M/C
        
        雙方在資源或市場上都沒有太多交集
    - - 高 R/S, 低 M/C
        
        雙方資源非常相似，但在市場上的重疊度不高
    - - 低 R/S, 高 M/C
        
        雙方雖然在市場重疊，但能力資源差異巨大(（例如小店對上跨國連鎖店）)
  - - - 策略型行動 (Strategic Action)
        
        涉及高資源承諾且難以反轉
      - 戰術型行動 (Tactical Action)
        
        如價格變動，較容易實施且調整彈性大
    - - 攻擊
        
        行動者
        
        組織規模與資源餘裕
        
        產品質量
      - 回應
        
        對手的聲望
        
        對該市場的依賴程度