Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
modele wprowadzania zmian, scenariusz 7s, model ADKAR, rozmrażanie, jak…
-
scenariusz 7s
- określ cel i zakres zmiany a następnie oceń na jaki (jakie) obszar (obszary) zmiana będzie miała największy wpływ, jest mu najbliżej
- wybierz kolejny obszar modelu
- zastanów się nad tym jaki wpływ będzie miała zmiana na ten obszar
- jeżeli są jeszcze obszary nie poddane analizie to wróć do pkt. 2
- sprawdź jak wpływają ewentualne zmiany w obszarach na cel z pkt. 1
- sprawdź jak wpływają ewentualne zmiany w obszarach na siebie wzajemnie
- stwórz listę zmian we wszystkich obszarach
model ADKAR
-
-
-
-
R - Reinforcement
wzmocnienie
-
"zmiana będzie zakończona kiedy ludzie sami z siebie bez patrzenia im na ręce będą postępować w nowy sposób
zaprojektowany przez Jeffa Hiatta, po raz pierwszy opublikowany w 1998 r. w książce "The Perfect Change"
rozmrażanie
-
na tym etapie powinno się wytworzyć postawę gotowości do zmian, uświadomić jej potrzebę i poddać w wątpliwość dawne przyzwyczajenia
proces ten musi uwzględniać nieodłączne, właściwe dla zmiany zagrożenia
-
należy więc "rozmrozić" obecnie panujące normy, standardy, przyzwyczajenia, a dopiero w następnej kolejności wdrażać samą zmianę
-
- osiąganie krótkoterminowych sukcesów
-
-
aby utrzymać impet i zachęcić pracowników do dalszego wspierania inicjatywy, ważne jest wyznaczenie krótkoterminowych celów do osiągnięcia i świętowania na wczesnym etapie procesu zmian
zwycięstwo krótkoterminowe to usprawnienie organizacyjne które może być wdrożone w krótkim okresie czasu
taka krótkoterminowa wygrana powinna być widoczna w całej organizacji, jednoznaczna i związana z inicjatywą zmiany
- kontynuacja i utrzymanie tempa zmian
chodzi o podtrzymanie procesu wdrażania zmian poprzez zapewnienia że zespoły wytrwale pracują nad osiągnięciem wizji zmian, mierząc jednocześnie postępy
ważne jest aby upewnić się ze zespół nie ogłosi zwycięstwa przedwcześnie po kilku szybkich wygranych
-
konsolidować korzyści z szybkich sukcesów i dalej pracować nad wdrożeniem większych zmian w całej organizacji
należy identyfikować i usuwać zbędne procesy i współzależności a także dalej przekazywać wizję i osiągać korzyści
zmiana
składa się na nią same wdrożenie procesu zmian, co jest uzależnione m.in. od struktury przedsiębiorstwa, zachodzących tam zależności i procesów
-
polega na rozpoznaniu i przyjęciu nowych postaw, wartości i wzorców zachowania przy pomocy tzw. agenta zmiany
w trakcie agent zmiany (członek organizacji lub zewnętrzny doradca) doprowadza do zaszczepienia u zainteresowanych tych nowych wzorców poprzez procesy identyfikacji i internalizacji (przyswojenia)
- stworzenie poczucia pilnej potrzeby
proces ten powinien rozpocząć się od stworzenia poczucia pilności zarówno wśród kierownictwa jak i pracowników
wszyscy zaangażowani powinni czuć potrzebę zmiany lub to że zmiana jest krytyczna dla rozwoju organizacji
-
celem powinno być przygotowanie pracowników do nadchodzącej zmiany i zmotywowanie ich do zaoferowania swojego wkładu
aby ten krok zakończył się sukcesem około 75% kierownictwa organizacji powinno wspierać inicjatywę zmian w celu stworzenia środowiska w którym wszyscy są świadomi istniejącego problemu
- stworzenie zespołu który będzie przewodził zmianie
poświęcony jest zebraniu kompetentnego zespołu o odpowiednich umiejętnościach, kwalifikacjach, reputacji, powiązaniach i wystarczającej władzy by zapewnić przywództwo w działaniach na rzecz zmiany i wpłynąć na interesariuszy
aby przewodzić zmianom należy zebrać zespół wpływowych ludzi których władza pochodzi z różnych źródeł
-
po zebraniu zespołu należy skupić się na ustaleniu jasnych celów i stworzeniu środowiska opartego na zaufaniu i zaangażowaniu
- opracowanie wizji i strategii
cel: stworzenie sensownej wizji która ukierunkuje inicjatywę oraz opracowanie skutecznych strategii które pomogą zespołowi ją zrealizować
-
właściwa wizja pomaga skutecznie wprowadzić zmiany inspirując i ukierunkowując działania i decyzje zespołu
powinna również pomóc określać jasne i realistyczne cele które pomogą łatwo zmierzyć sukces i zainteresować interesariuszy firmy
- przekazywanie wizji zmiany
nacisk kładzie się na skuteczne przekazywanie wizji i strategii w sposób który pomoże zachęcić resztę organizacji do zaakceptowania i wsparcia inicjatywy zmian
wizję i strategię należy przekazywać tak często jak to możliwe włączając je do codziennego procesu podejmownia decyzji, rozwiązywania problemów i działań
warto zachęcać pracowników do przekazywania informacji zwrotnych, a do obaw odnosić się w sposób otwarty i szczery
cel: zdobycie "serc i umysłów" pracowników, skłonienie ich do poświęceń w celu wsparcia zmiany, przekonanie ich że zmiana jest możliwa a wynikające z niej korzyści są korzystne zarówno dla organizacji jak i dla nich samych
- usuwanie barier w działaniu
-
bariery mogą przybierać formę niewystarczających procesów, oporu wobec zmian ze strony samych pracowników, demotywujących menedżerów, polityki organizacji i jej struktury itp.
zespół prowadzący zmianę i kierownictwo wyższego szczebla powinny skupić się na usuwaniu przeszkód, które blokują drogę organizacji do realizacji wizji zmiany
usunięcie barier takich jak nieefektywne procesy czy istniejące hierarchie zapewni swobodę niezbędną do pracy i realnego wpływania na zmiany
-
obejmuje zmianę norm i wartości organizacyjnych, procesów, systemów nagradzania i innych elementów infrastruktury aby upewnić się że wszystko jest zgodne z nowym kierunkiem
-
-
model 7s
-
koncepcja zaprojektowana przez konsultantów McKinsey'a Toma Petersa i Roberta Watermana w późnych latach 1970
-
-
elementy miękkie
wspólne wartości
podstawowe wartości (jeden z elementów kultury organizacyjnej) które dzielą pracownicy organizacji, wokół których rozwijana jest koncepcja biznesowa oraz filozofia działania firmy
styl
sposoby kierowania pracownikami, komunikowania się, poziomy rywalizacji, współpracy i zaufania
ludzie
liczba pracowników, zasady wprowadzania nowych pracowników, modele wspierania ścieżek kariery
kompetencje
poziomy kwalifikacji i umiejętności całej organizacji oraz poszczególnych pracowników w zakresie realizacji zadań
-
podsumowanie
-
wybór konkretnej koncepcji zarządzania zmianą jest zdeterminowany charakterem zmiany oraz indywidualnymi potrzebami organizacji
-
-
-
zamrażanie
-
następuje ustabilizowanie systemu poprzez utrwalanie nowych wzorców zachowania i postaw, dzięki zastosowaniu mechanizmów wzmacniających i wspierających aż do czasu kiedy staną się obowiązującą normą postępowania
na tym etapie ważne jest nagradzanie i pozytywne wzmocnienie, zapewnieni wsparcia osobistego i odpowiednich zasobów, ocena wyników, dostarczanie informacji zwrotnej i ewentualne modyfikacje wprowadzonych zmian
-
elementy twarde
system
-
np. systemy zarządzania ISO 9001, schematy organizacyjne, itp.
strategia
strategia firmy (nawet jeśli nie została sformalizowana czyli w jakikolwiek sposób spisana - brak strategii to też strategia)
obejmuje m.in. plany oraz działania organizacji, jej prognozy zmian zachodzących w otoczeniu, analizy konkurencji, wartości oferty itp.
-
struktury
wszystkie procedury działania, listy kontrolne, sposoby realizacji działań w firmie
przykładowe siły
-
hamujące
-
-
-
-
brak wiedzy, zasad, umiejętności pracy z klientem
-
-
wady i zalety
zalety
uwzględnia 7 elementów dopasowania strategicznego co jest bardziej efektywne niż tradycyjny model który koncentruje się tylko na strategii i strukturze
pomaga dopasować procesy, systemy, ludzi i wartości organizacji
ponieważ szczegółowo analizuje każdy element i relacje między nimi gwarantuje że nie przeoczysz żadnych luk spowodowanych zmianą strategii
pomaga organizacjom określić w jaki sposób powinny one dostosować różne kluczowe części organizacji aby osiągnąć swoje cele
wady
-
skupia się jedynie na elementach wewnętrznych nie zwracając uwagi na elementy zewnętrzne które mogą wpływać na wyniki organizacji
wymaga pomocy kierownictwa wyższego szczebla która może nie być łatwo dostępna w zależności od tego jak bardzo są oni zajęci