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績效考核與績效管理 - Coggle Diagram

- - - - 累積印象
        
        儲存資訊
        
        提取資訊
        
        整合資訊
        
        最終考評決定
    - - 造成認知偏誤
  - - - 表現惡劣
        
        留下嫌惡的壞印象
        
        主管記憶
        
        想到那個壞表現
        
        其他表現應該都不好
    - - 表現突出
        
        留下深刻好印象
        
        主管記憶
        
        想到那個好表現
        
        其他表現應該都很好
    - - 與EIV落差
    - - 平時紀錄
      - 一次完成所有不屬同一項目評分
  - - - 累積印象
        
        記憶(短期記憶)
        
        時間太久想不起來
        
        最近表現不錯就不錯
        
        只能回憶最近表現
    - - 日常紀錄
  - - - 我這樣打會部會讓部屬不高興
        
        強迫分配的必要性
      - 大家皆大歡喜吧
      - 我分不清差異在哪
  - - - 日常紀錄
      - 一次完成所有不屬同一項目評分
  - - - 情境設計
        
        提供給主管，並評量之，最終公布正確性
        
        若有錯誤，可使主管彼此討論，了解容易發生的偏誤
  - - - 一次完成所有不屬同一項目評分
- - - - 根據表現、貢獻度來決定薪資分配
        
        獎金
        
        加薪
        
        升遷
    - - 持續改進員工表現的管理工具
      - 確保薪酬激勵機制與組織戰略目標一致
  - - - EIV理論
        
        薪酬作為績效的回報
        
        激勵員工努力工作、提升表現
      - 保持工作動力
        
        提升整體工作效率
    - - 薪酬分配公平性得以體現
        
        減少員工間的矛盾與不滿
        
        提升整體團隊的凝聚力和士氣
  - - - 包含回饋、訓練、發展
      - 有助提升員工技能與能力
        
        提升組織整體績效
  - - - 主要影響變動薪
      - 具競爭力且有效激勵員工
    - - 依據市場變化、企業發展狀況和員工表現動態調整薪酬
  - - - 績效考核的透明與公正能降低薪酬分配過程中的偏見和不公平
- - - - 發現員工的工作成效
        
        未來是否有更好的表現
    - - 調整薪資
      - 升遷
      - 獎懲
  - - - 一年一度
      - 回憶性工作檢討
        
        缺乏平時引導部屬調整的機會
        
        沒有讓部屬因知道而改善的空間
      - 員工參與受限
      - 注重表格及考核等級
      - 無發展機制
      - 缺乏附加價值
      - 落後指標
    - - 持續性的過程（計劃、執行、檢討及調整）回饋頻繁
      - 前瞻性的規劃工作、注重工作績效及成果、根據職責橫量
      - 員工積極參與分擔成果責任、工作執行的過程及成果、多方面的資訊取得
      - 注重評估的過程及雙方溝通、經常正面回饋與立即、有建設性的解決方案
      - 傳達組織理念、達成企業目標設立、個人工作目標的管理工具
      - 日常性績效管理、改善OKR
      - 績效面談
        
        能及早改變主管對部屬的想法
      - 結合PIP, IDP
  - - - 協助並達成組織長短期經營目標
      - top-down策略目標展開
        
        公司與部門KPI訂定與連結
        
        平衡計分卡的運用
    - - 改善員工績效、發展潛能
        
        successor plan
        
        特質的衡量趨弱
        
        屬冰山下
      - 行為指標建立
        
        目標管理與設定
        
        360度回饋
        
        績效發展
        
        績效面談
    - - 晉升、調薪、獎酬、獎懲等依據
      - 職位職等體系建立
        
        績效獎酬的基礎
        
        績效調薪的基礎
        
        員工晉升的依據
        
        選擇接班人的標準
  - - - 行為效標behavioral criteria
        
        vs. 特質取向trait approach
        
        評核內容
        
        評核員工是怎麼樣的一個人
        
        排列法
        
        交叉排序
        
        配對排序
        
        評核特點
        
        人格特質作為衡量對象
        
        主管因素強
        
        評核內容
        
        重要事件及行為定向的評核
        
        有效行為與無效行為
        
        每日工作行為
        
        評核特點
        
        對員工所做的事，做對與否，做一評核
      - 結果效標outcome criteria
        
        評核方式
        
        目標管理構想來衡量管理層作為
        
        做對事的行為結果
        
        從做對事的經驗，促進員工成長
        
        評核內容
        
        評量管理幹部的工作結果
        
        一句年度鎖定的計劃與員工所做工作結果做一比對
        
        若達成計劃所要求的，即是達成目標
        
        評核特點
        
        對員工所做的事，按年度來審核
      - 能力效標competency Criteria
      - 態度效標attitude criteria
      - 潛力效標potential criteria
        
        較少因較難衡量
    - - 目標管理法MBO
      - 座標評分量表法rating scales method
      - 行為定錨法behaviorally anchored rating scales, BARS
      - 360度評估
      - 平衡計分卡
    - - 絕對標準（跟自己比）
        
        根據自己的工作目標、職責和預期來評估是否達標
        
        容易忽略競爭性或缺乏彈性
        
        適用於專案、個人目標導向的工作
        
        容易有考核偏誤
      - 相對標準（跟別人比）
        
        據激勵性、較易進行資源分配
        
        分配獎金
        
        升遷
        
        以員工之間的表現差異來進行排序或排名
        
        競爭壓力大、忽略個人進步
        
        顯著改善但仍處於中低表現的員工得不到認可
        
        過度競爭，常態分配下有20%人bottom
        
        核心目的
        
        為了做適當淘汰，提升人力素質
        
        若篩選後已留下最優秀，則不用再強調常態分配
        
        performance calibration
        
        主管話語權高低決定A等地人數多寡
        
        跨部門合作不易
        
        不評等
        
        依靠主管成熟度
        
        調薪、分紅、績效分配公平
        
        Microsoft
        
        還關注人際績效
        
        1 more item...
        
        員工須證明如何運用同事的意見和想法，以及貢獻如何影響他人成功
        
        建立團隊合作與員工成長的組織文化
        
        1 more item...
        
        管理人員以最能反映其團隊和個人績效方式，靈活地運用和分配獎金
        
        目的
        
        4 more items...
    - - 任務性績效
        
        現職者履行正式工作活動的精熟度
        
        這些活動促成組織技術核心產出
        
        直接執行技術流程一部分
        
        間接提供所需材料或服務
        
        以專精為標準
        
        判斷個人是否能否做好具體規範於工作說明書的任務
      - 脈絡性績效
        
        組織公民行為
        
        達成任務時，所需人際績效
        
        鼓勵組織同仁多協助他人
        
        源自個人意志和傾向等個人差異
        
        人際催化interpersonal facilitation
        
        有助於組織目標達成的人際互動行為
        
        幫助同事間合作
        
        1 more item...
        
        工作奉獻job dedication
      - 適應性績效
        
        相對穩定的個人特質，與其相關的績效能被運用於所有情境脈絡
        
        潛能
        
        學習能力
        
        適應能力
        
        彈性
    - - 比較法
        
        排列法ranking order
        
        將績效最好排到最差
        
        亦可獨立工作向度中的行為進行排列
        
        最後把各方面結果綜合起來得到總結果
        
        優缺點
        
        優點
        
        簡單易行
        
        缺點
        
        員工人數眾多時，排列困難
        
        交叉排序
        alternation ranking method
        
        選出最佳及最差者
        
        剩下人選中選出次佳次低者
        
        交替後䩞出順序
        
        優缺點
        
        優點
        
        得出員工在各項特性上的相對等級順序
        
        缺點
        
        執行繁複
        
        強迫分配法
        forced distribution method
        
        預先訂一定比例，要求主管將所有的部屬依照該比例來評定優劣
        
        避免主管將所有人統統評好或評壞
        
        常態分配
        
        優缺點
        
        優點
        
        表現優異員工明確區分
        
        薪資調整及晉升轉調的參考
        
        以達到激勵效果
        
        貫徹績效評核是比較「相對績效」原則
        
        鼓勵良性競爭
        
        避免主管對績效等第的認知不同，
        或因本位主義而造成部門間不公平
        
        缺點
        
        某些部門人數較少，無法進行強迫分配
        
        採單一強迫分配比例
        
        未將部門績效差異列入考慮
        
        對企業影響
        
        對人力素質或績效潛能的提升有所幫助
        
        公司需搭配
        
        淘汰率
        
        bottom要幾%
        
        1 more item...
        
        自願離職率
        
        越低越好
        
        選人率
        
        報到人數/面試人數
        
        1 more item...
        
        雇主品牌、高科技等吸引人才
        
        有效提升人力素質
        
        1 more item...
        
        選人正確度
        
        面試狀況與試用期表現
        
        主管考核能力
        
        影響不大
        
        搭配「填補合適人選」、「防止高潛人才離職」
        
        強迫分配法會失敗
        
        配對比較法
        paired companion ranking method
        
        考核者對員工成績用成對比較方式決定其優劣
        
        優缺點
        
        優點
        
        所得之考核結果較為確實，信度達0.9
        
        缺點
        
        人數眾多時，過程繁雜冗長
      - 特性評核法
        
        座標評等法
        graphic rating scales
        
        特徵評等法
        
        以一條直線代表心理特質的程度
        
        依據員工具有心理特質程度，適當尺度打記號
        
        合計得到數字性的績效等級
        
        優缺點
        
        優點
        
        量表簡單，使用容易
        
        缺點
        
        不能夠有效指導行為，只能給出評核的結果
        
        加權座標評等法
        
        績效指標來自被測員工職位的工作說明書
        
        從中選取最密切相關key functional area
        
        分析關鍵績效指標
        
        各指標項標明重要程度（權重）
      - 行為評核法
        
        重要事件法
        critical incident technique
        
        以某件重要事件作為評定部屬的績效
        
        優缺點
        
        優點
        
        具體事實提供主管作為輔導員工的資料
        
        缺點
        
        主觀的技術，較不適於比較員工好壞
        
        行為定錨評核法
        behaviorally anchored rating scale, BARS
        
        績效效標因素應由受評人自行研擬，
        並持續觀察、記錄在這些績效衡量指標因素內的工作行為
        
        關注外顯的功能性行為
        
        特殊事件
        
        量化評等
        
        同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分
        
        建立一個行為基準評分表
        
        層級1~5，對應每一層級要達行為程度
        
        優缺點
        
        優點
        
        根據觀察、經驗獲得，具可操作性
        
        準確地為員工提供評估回饋
        
        缺點
        
        文字描述耗時
        
        每一個工作都有獨立的表格，不便評估管理
        
        經驗性的描述有時易出現偏差
        
        行為觀察法
        
        優缺點
        
        優點
        
        明確陳述工作行為的考核項目及尺度
        
        主管容易進行績效回饋，員工也易遵循
        
        利用量表建立目標，員工行為朝積極的方向改變
        
        缺點
        
        行為與工作產出無必然相關
        
        當部屬很多時，評核不易
        
        特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為
        
        運用行為觀察表
        
        確定員工某一行為出現的頻次
      - 重點
        
        考核正確性
        
        量表影響（效度）
        
        符合EIV期望理論
        
        考核偏誤
      - 360°評量
        
        背景
        
        1960、1970
        
        績效考核的偏誤
        
        1980
        
        全球競爭以及顧客導向意識抬頭
        
        團隊組織盛行
        
        外部客戶
        
        供應鏈
        
        內部客戶
        
        跨單位
        
        1990
        
        組織扁平
        
        管理者管理幅度增加
        
        不易對部屬表現作出正確的評估
        
        「績效發展」重於「績效管理」
        
        增加員工自我評量
        
        1990-2000
        
        自評只做發展用
        
        2000
        
        自評主要作為績效使用
        
        定義
        
        多元來源回饋的技術，針對特定個人，包含受評者自己在內的多為評量者來進行評鑑
        
        對象
        
        自我評估
        
        外部客戶（跨單位）
        
        同儕評估
        
        直屬主管評估
        
        自他評差異分析
        
        幫助員工自我覺察
        
        自我分數與他人分數差異大可幫助員工自我覺察
        
        評估者信度
        
        差異大
        
        信度低
        
        1 more item...
        
        評估者訓練可增強對評估內容的信賴度
        
        從中了解公司對哪些行為表現較重視
        
        預測效度
        
        面談時評估可以預測入職後的實際表現
        
        功能
        
        有效的人才評量方法
        
        主管領導發展的依據
        
        主管訓練課程的依據
        
        接班人計劃的一部分
        
        激發主管面對技術變遷、競爭挑戰與工作多樣化的潛能
        
        對主管助益
        
        增加評量的信度、公平性及接受度
        
        協助主管了解自己的優劣勢，以規劃領導發展的計劃
        
        幫助受評者建立有挑戰性的工作目標
        
        對管理者的績效有正面的影響
        
        降低主管自我認知和實際表現間的差距
        
        考核焦點
        
        為未來取向，重視工作過程注重於行為、技術與能力，可評鑑員工私下的工作表現
        
        評核者公平性
        
        評核者有被完全認知的機會，不會被忽略或誤會
        
        不易因1~2位有意操弄而左右影響公平性
      - 平衡計分卡
        
        策略管理的方式，非單純的績效評估制度
        
        評核角度
        
        公司願景與策略所開展四種方式
        
        顧客
        
        人力素質影響內部運作流程，再影響價格、品質、如期，再影響顧客滿意度及重複購買
        
        市場占有率
        
        顧客退貨率
        
        內部運作流程
        
        內外部客戶
        
        研發效益指標
        
        現金周轉期
        
        維修費用比率
        
        學習與成長
        
        KSAO
        
        員工平均營收(生產力:總營收/薪資)
        
        財務（落後指標）
        
        營業收入
        
        投資報酬率
        
        股東權益報酬率