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OKR 作最重要的事 20251125 - Coggle Diagram

- - - - P297 成功達成的目標必須為自身或公司提供明確的價值
  - - - P50 不要與績效掛勾，要有耐心，也要堅定，從錯誤中學習
  - - - P36 你懂什麼幾乎無關緊要，我們重視的是，你可以利用已知與可取得的知識做些甚麼、實際取得什麼成果。是以彼得杜拉克的管理聖經而來，根據原則是目標管理與自我管理
        
        P45 每個重大決定，都是經過不分階層的，經過「自由討論的階段,而且過程本來就應該遵循平等原則。」如果你提出異議並堅定立場,最後又能證實自己的觀點正確無誤,自然就能贏得他的敬重。
        
        衡量進度的工具
- - - - 失去彈性
        
        變更目標造成下方全改，而不想輕易變更
      - 喪失靈敏
        
        均需上面發號施令才動作
      - 排斥前線意見
        
        因為由上而下制定，讓員工不願意主動分享想法，p108 微觀管理就是管理無方
      - 沒有跨部門聯繫
        
        因為遵守上級目標，橫向單位可能互不聯繫
- - - - 社會關鍵結果：認知的提升程度與廣度還有人數
      - 工作的關鍵結果：guidelines 的使用次數
  - - - 在工作中我可以建立檢核guidelines list
      - 在讀書會我可以建立當別人問問題時，我們該有哪些思維、該考慮哪些事
      - 更可以藉由AI 去問一些，目前還沒有人做過想過的事
- - - - 在懂得讚揚文化的公司，員工自願流動率低了31%
        
        設立員工稱讚同儕的環節
        
        設定本月工作成就
        
        分享傑出表現故事
        
        找出任何亮點給予讚揚
        
        讚揚與公司OKR 的目標相符
      - P251 積極的組織文化仰賴兩大要素
        
        催化劑
        
        「催化劑包括設定明確的目標、容許自主、提供足夠的資源和時間、協助工作、公開從問題和成就中吸取教訓, 以及容許自由的意見交流。」
        
        滋養劑
        
        另一項要素「滋養劑」 (nourishers)則是「人際間的支援行為」,與CFR非常相似: 「尊重和賞識、鼓勵、情感安慰,以及聯繫的機會。」
    - - Timing
      - 即時且持續回饋討論-在作完一個簡報後，說說哪裡作的好？你目前在做什麼？
      - 半年討論-自己過去的發展、主管、組織的發展方向
      - 季度討論OKR哪些做到？有哪些無法做到？原因在哪？我們可以改變什麼？
      - 主管及員工每個月一次的對話討論進展
    - - 你目前在做什麼?
        情況如何?OKR進度如何?
        是否有什麼東西阻礙你的工作?
        你需要我提供什麼協助才能(更)成功?
        你需要怎樣的成長,才能實現你的事業目標?
  - - - 創造文化，組織追求什麼？員工對於產品有何感想？對世界有什麼影響？
        
        P250 OKR 是確立文化透明的好工具，若做到以下幾項，可以建立健康的職場文化，請參考P250 5個問題
    - - P242 每週一次1對1對話，以對方個人目標為主，什麼事使你開心？什麼事消耗你的活力？你夢想工作是什麼？
- - - - 透明
        
        P66 需要公司領導階層在口頭和行動上，「公開宣誓」決心，說明「為什麼」以及「要做什麼」，P109 透明公開上下級的OKR 更有利於橫向合作
      - 全面
        
        P71 需要兼顧「質」與「量」的目標，避免忽略重大需求，ex. Ford pinto car 為了與日本車比拚，要求輕、省油、低成本，卻忽略，車子的安全與公司信譽而付出慘痛的代價
      - 可衡量
        
        P297 目標是否達成應該是顯而易見的
      - 統合
        
        P48 由下而上的制定目標，通常是理想與遠見，p109 由上而下與由下而上所佔比例通常一半一半會比較合適 P313 OKR 來源比例應該是50%由高層，50%由基層而來
    - - P314 應該分為兩部份
        
        難易度，應該挑戰「無畏艱難的目標」，通常更能讓人提升一個等級，但相對達成率也較低
        
        P49 目標應該遠大：是考驗能力的目標P20 困難的目標比容易的目標更能提升績效，明確的困難目標比模糊的困難目標更能造就更高水準的產出
        
        以沒有人料想到的最少資源,突破所有人預期的成就。通常是以創造真正的改變為目標
        
        P168 Google 則是定義如何創造比對手10倍好的產品，如此才能激發員工從根本方向去思考，而不是微幅的進步
        
        P194 目標設定應該是以現實狀況為數據基礎的最大化
        
        P314 決心100% 達成的OKR
  - - - 明確
        
        P297 提供提供的結果而非活動，例如「3月7日前,公佈六個Colossus cell 的平均和極端延遲情況」,而非「評估Colossus的延遲情況」
      - 可度量
        
        P53 會以什麼為度量... (as measure by ...) 作為關鍵結果的衡量標準
      - 相關且進取
        
        P72 完成關鍵結果應該要達成目標，才稱的上是一組OKR
      - 可行
        
        P119 用自己能完成的事作為關鍵結果，而非營收數字與用戶數這種需要仰賴多個變數才能確認的關鍵結果
    - - 重要、具體和行動導向的，最好還能激勵人心 P48 每個週期最多3~5個目標 P73 少即是多，避免目標太多，而忘記重點
        
        P64 首先先問未來這3個月(半年、一年)，最重要的是什麼？
        
        P189 目標設定往往會出現很多樣，但捨不得刪掉，又太樂觀的相信自己作的到
        
        因此需要使用大石頭先放的方式，這目標將佔用未來4年的時間
    - - P49 不強制規定：不應限制方式與結果內容，只要能達到目標，關鍵在於集體共識
    - - 保持彈性：關鍵結果可以中途修改或摒棄
- - - - 綠色：符合進度 (0.7~1)
        
        p298 對於理想型，即不確定如何達成目標，也沒有達成目標所需資源時，OKR 0.7 是期望值
        
        P298 對於時間跟資源都決心要調配出來時，應該要接近1
      - 黃色：更新-調整、擱置、增加外部資源 (0.4~0.6)
      - 啟動-新增一組OKR
      - 紅色：處於危險，可能要放棄它 (0~0.3)
      - P149 計算各關鍵結果的平均，分數作為自我評價，僅供參考，而不是直接採用分數，因為可能跟目標定義與成果沒有實際關係、環境趨勢、目標定太低、運氣成分、實際跟成果關連性太低
        
        重點不在批評，而是學習， p150 我們不是從經驗得到教訓，而是藉由反省經驗得到教訓