Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

kwaliteitsmanagement - Coggle Diagram

- - - - Plan-Do-Check-Act
    - - 5 why's
        
        5 keer de vraag waarom stellen om achter de oorzaak te komen
      - Ishikawa-diagram
        
        visuele manier om oorzaken te groeperen (mens, machine, methode, materiaal)
  - - - processen in kaart brengen
      - standaardiseren
      - variatie verminderen
      - knelpunten herkennen
  - - - openheid en vertrouwen
      - fouten gebruiken als leermomenten
      - samenwerking tussen afdelingen
      - respect en empowerment
    - - voorbeeldfunctie, duidelijke doelen stellen en ondersteuning bieden
  - - - Dit zijn meetbare cijfers die laten zien hoe goed een proces of afdeling het doet ( bijvoorbeeld klanttevredenheid)
    - - Een hulpmiddel om prestaties te meten vanuit vier perspectieven
        
        Klant
        
        Processen
        
        Leren & groei
        
        Financieel
    - - controles
        
        volgen we het proces?
        
        wordt het werk goed uitgevoerd?
        
        waar zitten afwijkingen?
- - - - probleem defineeren
      - SIPOC
        
        brengt probleem in kaart doormiddel van helikopter view
      - CTQ (critical to quality)
        
        wat vind de klant belangrijk
    - - vastleggen huidige prestaties
      - data verzamelen
      - variatie meten
      - proces capabiliteit
        
        geeft aan hoe goed een proces binnen de toleranties werkt
    - - oorzaken zoeken
      - 5x waarom methode
    - - oplossingen testen
      - FMEA
        
        om fouten te verminderen
      - aanpassingen doorvoeren
    - - control charts
      - zorg voor standaardisatie
  - - - zorgt voor betrouwbaarder proes
  - - - projectleider kleine projecten
    - - expert, leidt grote projecten
    - - coach en trainer
- - - - Zoek het knelpunt / bottleneck dat de capaciteit van het hele systeem beperkt.
    - - Zorg dat de bottleneck maximaal benut wordt (geen stilstand, geen verspilling, prioriteit geven aan werk voor de bottleneck).
    - - Pas alle andere processen aan zodat ze de bottleneck ondersteunen (niet sneller produceren dan de bottleneck aankan).
    - - Zodra de bottleneck is opgelost, ontstaat een nieuwe bottleneck → start opnieuw.
    - - Vergroot de capaciteit van de bottleneck (extra machines, mensen, technologie, procesverbeteringen).
  - - - regels, procedures, slechte planning
    - - te weinig vraag
    - - machines, materiaal, personeel
    - - keuzes, prioriteiten
- - - - doelen
        
        risico beheersen
        
        culuur van veiligheid creeren
        
        wettelijke verplichtingen naleven
      - doormiddel van
        
        veiligheidsplan
        
        bedrijfsinstructies
        
        procedurehandboeken
    - - risicoanalyse
        
        risico beoordeling
        
        beoordeel de gevaren
      - maatregelen
        
        technisch
        
        beveiloiging
        
        machinebescherming
        
        organisatorisch
        
        procedures
        
        werkroosters
  - - - doelen
        
        klanttevredenheid verhogem
        
        fouten verminderen
        
        efficienter en effectiever
      - gebruikte instrumenten
        
        PDCA cyclus (plan-do-check-act)
        
        kwaliteitssystemen
    - - doelen
        
        veilig en gezond werkklimaat
        
        verminderen van werkgerelateerde ziektes
      - instrumenten
        
        training voor bewustwording personeel
        
        veiligheidinstructies en regels
        
        risico invetarisatie en evaluatie
    - - doelen
        
        duurzaam produceren
        
        volgen van millieuwetgeving
        
        verminderen van afval en energie gebruik
      - instrumenten
        
        duurzaam inkopem
        
        milieuzorgsystemen
        
        milieu audits
    - - KAM combineert kwaliteit, arbo en milieu
      - voordelen
        
        minder dubbel werk
        
        holistisch management
        
        medewerkers zijn betrokken