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Unidad 4 y 5 - Coggle Diagram
Unidad 4 y 5
Comunicación
Proceso de interacción social
Implica
.
Transmisión
de formas simbólicas
Dónde
La conducta de una persona actúa como estímulo para otra
.
Recepción
.
Producción
¿Para qué?
Generar conductas adaptables
Impulsar las funciones gestoras
Mantener relacionadas e interactuantes a las personas
Proceso comunicacional
Circular
Permanente
Dinámico
De modificación continua
Componentes del proceso
Codificación
Canal o medio
Contenido / mensaje
Receptor
Objetivo / propósito
Decodificación
Emisor o fuente
Retrocomunicación o retroalimentación
Las seis C - Principios de comunicación
Contenido
Claridad
Contexto
Continuidad
Credibilidad de la fuente
Canales
Tipos de comunicación institucional
Comunicación interna
Proceso intercomunicacional dentro de la organización
Debe fluir de forma
.
Ascendente
.
Descendente
o horizontal y diagonal
.
Lineal
.
Cruzada
Comunicación externa
Intercambio de información con agentes externos
Clientes
Proveedores
Flujos
Formales
Memorandos
Oficios
Circulares
Informales
Sin canales establecidos formalmente
Ej: Un rumor
Obstáculos
Falata de capacidad de escuchar
Falta de claridad y síntesis
Diferencias individuales
Exceso o falta de información
Medios o tendencias
Redes sociales
Correo electrónico
Catálogo en línea
Plataformas web
Herramientas administrativas
Instrumentos clave para la
.
Formalización
De la estructura y los procesos
.
Análisis
El organigrama
Diagrama de organización, pirámide de cargos
Muestra relaciones de autoridad y dependencia
Representación gráfica de la organización
Simbología
Líneas
Indican relaciones de autoridad
Trazo continuo
Autoridad lineal o jerárquica
Rectángulo
Representan
Funciones
Categorías y/o personas
Cargos
Trazo discontinuo
Relaciones de Staff o funcionales
Funciones
Informar posición
Detectar fallas
Falta de unidad de mando
Superposición de mando
Departamentalización inadecuada
Control interno
Alcance del control excesivamente amplio
Formas de representación
Circular
Semicircular
Horizontal
Lineal
Vertical
Norma AFNOR
Limitación
Simplicidad (información parcial)
Necesidad de actualización permanente
Manual de organización
Documento ordenado, integral y sistemático
Expone
Autoridad
Responsabilidad
Jerarquía
Funciones
Actividades
Estructura administrativa
Manual de procedimientos
Conjunto de instrucciones y normas
Explican
El desarrollo de procesos administrativos
Contenido
Normas de procedimientos
Descripción del procedimiento paso a paso
Alcance
Documentación utilizada
Responsabilidad
Apéndice
Objetivos
Diagrama de flujo
Resultados esperados
Minimizar costos y reducir tiempo de operación
Mejorar la calidad del servicio
Simplificar y estandarizar los flujos de operación
Mejora continua
Estructura y diseño organizacional
Estructura organizacional
Marco o sistema formal
que una institución establece para
.
Dividir
Sus tareas y responsabilidades
.
Coordinar
Su fin es
Alcanzar sus metas y objetivos
División del trabajo
Vertical
Delegación de autoridad
Horizontal
Especialización de tareas
Especialización en tareas repetitivas
Por diferentes individuos con mínima capacitación
Conduce a
Una mayor producción
Jerarquía
Órden o grado de autoridad y responsabilidad
Mintzberg identifica 3 niveles
Línea media
Núcleo operativo
Cumbre estratégica
Delegación
Asignación de
Autoridad
Responsabilidad
Deberes
Descentralización
Dispersión de la autoridad para la toma de decisiones
Rapidez en la toma de decisiones
Modelos de diseño según Mintzberg
Pilares fundamentales
Diferenciación de tareas
Integración de tareas mediante la coordinación
Mecanismo de coordinación
Estandarización de los procesos de trabajo
Se especifican los contenidos del trabajo
Estandarización de las destrezas o habilidades
Conocimientos y capacitación
Coordinación por aprendizaje común
Aplicable a docentes
Supervisión directa
Una persona asume la responsabilidad y emite instrucciones
Estandarización de los resultados
Se especifican los resultados esperados
Ajuste mutuo
Coordinación por comunicación formal
Común en organizaciones orgánicas
Estandarización de las reglas
Conjunto de creencias y valores compartidos
Partes fundamentales de una organización
Núcleo operativo
Empleados de producción / servicio
Docentes y profesores
Tecnoestructura
Especialistas que estandarizan el trabajo
Analistas de control / planificadores
Línea media
Gerentes intermedios
Directores de departamento
Staff de apoyo
Servicios de apoyo fuera del flujo de trabajo
Personal de biblioteca
Cumbre estratégica
Directivos de más alto nivel
Rector o director
Tipos de organizaciones / configuraciones estructurales
Profesional
Divisional
Orgánica
Adhocrática
Burocrática
Estos tipos surgen de la interacción de estos elementos y los factores situacionales (la antiguedad, el tamaño, el sistema técnico, el ambiente y el poder) que condicionan el diseño estructural
Agrupamiento de tareas y tipologías
Departamentalización
Agrupamiento de actividades
Con el fin de
Lograr los objetivos organizacionales de manera
.
Lógica
Buscando mejores resultados
.
Consistente
.
Homogénea
Criterios de agrupamiento
Por tiempo
Por producto y servicio
Por conocimiento y destreza
Por cliente
Por proceso
Por logar o zona geográfica
Por función
Modelos de estructuras
Estructuras clásicas simples (lineal)
Estructuras clásicas complejas (funcional)
Estructura divisional
Unidades con autonomía
Por producto, mercado o cliente
Estructura lineal-funcional (mixta)
Estructura funcional
Clasifica por especialidad profesional
Adecuada para bibliotecas
Tendencias modernas
De cumplir órdenes a Empowerment
De optimización funcional a cumplimiento de objetivos globales
De jerárquica a trabajo en equipo
De integración vertical a Outsourcing
De piramidal a pocos niveles
Organizaciones sin frontera
Teletrabajo a distancia según Álvarez
Uso intensivo de tecnologías de la información
Ventajas
Reducción de costos
Autonomía
Flexibilidad de horarios
Desventajas
Aislamiento
Jornadas extensas
Administración del cambio y control
Cambio organizacional
Fenómeno que requiere que las organizaciones se reestructuren permanentemente
para adecuarse a su entorno
Las organizaciones son sistemas abiertos
Teoría del campo de fuerzas de Kurt Lewin
El comportamiento es resultado del equilibrio entre
Fuerzas de impulso (impelentes)
Factores externos
Nuevas tecnologías
Nuevos mercados
Competencias
Factores internos
.
Modificación de estrategia
que empujan al cambio
.
Rotación de personal
Fuerzas de restricción (restrictivas)
Factores que se oponen al cambio
Temor al cambio
Comodidad
Éxito del pasado
Incertidumbre
Normas de grupo
Etapas del proceso de cambio
Implementación y seguimiento (movimiento)
Evaluación (recongelamiento)
Diagnóstico y preparación (descongelamiento)
Control
Es la última etapa de la administración
Implica
Compararlos con estándares fijados
Toamr medidas correctivas
Medir logros
Es un proceso de retroalimentación
Etapas de control
Comparar el desempeño con el estándar
Diagnóstico de desviaciones
Medir el desempeño real
Acciones correctivas
Establecer las normas / estándares
Retroalimentación
Evaluación
Proceso para valorar los resultados obtenidos
en términos de objetivos y recursos utilizados
Objetivo principal
La mejora de
Los productos
Los servicios
Dirección y liderazgo
Dirección
Etapa del proceso administrativo que
.
Ordena
las tareas
Buscando sincronizar los esfuerzos
Para lograr los onjetivos
.
Hace ejecutar
Se refiere al logro de objetivos a través de los subordinados
Niveles de dirección
Gerencias intermedias
Niveles de supervisión
Alta dirección / Dirección general
Tipos de dirección
Autócrata
Supervisión estrecha
Da sanciones
Concentrado en el trabajo
Relajada
Libertad absoluta
Predominio de la organizaión informal
Participativa
Motivación
Liderazgo adecuado
Centrada en las personas
Uso de mecanismos formales e informales
Liderazgo
Actividad de influenciar a la gente voluntariamente
para el logro de objetivos
o de concebir una visión y generar estrategias
Competencias del líder
Generar confianza
Diseñar la estrategia
Actitud positiva
Dirigir el cambio
Establecer la visión
Equilibrio emocional
Asumir riesgos
Comunicar
Teorías del liderazgo
Enfoque del comportamiento. "Líder se hace"
Teorías de contingencia y situacional
Teoría carismática
Enfoque transformacional
"Los líderes nacen, no se hacen"
Relación entre el liderazgo y la autoridad
El líder no tiene una autoridad formal al cargo
Necesita el reconocimiento del grupo
Dinámica organizacional y cultura
Cultura organizacional
Conjunto de
.
Creencias
que una organización establece para tener una identidad propia
.
Valores
.
Normas
Funciones
Orientar conductas y actitudes
Generar compromiso
Diferenciar de otras organizaciones
Mecanismo de control
Transmitir sentido de identidad
¿Cómo se transmite?
Rituales
Símbolos materiales
Historia
Lenguajes
Aspectos visibles
Estructura
Procedimientos
Objetivos escritos
Recursos
Políticas escritas
Aspectos no visibles
Se asocian a consideraciones conductales
Son las reglas básicas que subyacen a las manifestaciones externas
Clima organizacional
Fenómeno que resulta de la interacción de los diversos aspectos de la cultura
Valores
Tecnología
Normas