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內部一制性：工作分析、工作說明、工作評價 - Coggle Diagram
內部一制性：工作分析、工作說明、工作評價
技能薪
skill-based pay
定義
技術深度
depth
技術的專業
初級到高級
每晉升一個層級都要經過資格考
技術廣度
breadth
技術的通用
當員工取得所有該工作相關所有技術資格
可從事該工作層級所有工作
建立程序
決策1.應包含哪些工作
範圍
所有工作
代表性工作
部分工作
取決於工作流程、組織規模、管理哲學
連續製程生產技術特別明顯
決策2.如何決定各技術組的內容
階梯層級模式
stair-step model
技能階梯化
依序學習前一階段技能才能晉升
每項進階層級必須詳細定義
可依工作技術、複雜度做變化
少數且具明顯差異工作時適用
維修技術員
技術模組模式
skill-blocks model
分成模組化區塊
工作進階不必然是逐級進階
彈性與個人化成長路徑
不如階梯層級明確
薪資增加多以百分比來管理
薪級進階模式
job point accrual model
每取得一項技能就獲得相應點數
在既有的薪等與薪級結構上
積分升級制度
核心技能與進階技能來計薪
學習核心技能可達中點薪
再往上需要達額外
學校課程模式
school-curriculum model
每一階的技術項目有不同要求
核心技術
選擇性技術
半導體公司
跨部門模式
cross-department model
強調橫向擴展
彈性生產、跨職能團隊
強調部門間輪調或相互支援團體
技術評核模式
skill-performance matrix
不只看技能數量，也考量技能熟練度與實際表現
技術＋績效並重公司
決策3.應該有幾個技術群
效率
技術群數目多<技術群數目少
較少技術群的系統較容易讓人理解
決策4.如何為個技術群定價
隨企業意願定價
技術群歸工作之下，
並且和工作為主的定價系統比較
技術群定價並說明其經濟價值
市場定價
決策5.以何種政策引導員工發展方向
多學習額外的工作技能，
以產生較大的彈性
決策6.辨別員工的專業、誰來分辨、何時分辨
專業性分層
有線能力
擁有部分專業
有充足能力
技術評鑑儘可能在員工完成訓練就進行
可用勾選清單
決策7.如何跟員工溝通技術薪資系統
多樣化的職涯發展路徑
事前訓練
專業認證需求
計劃中其他複雜的地方
目的
彈性
鼓勵員工擁有多樣技能
企業依據生產或服務需要，將員工適當調整
效率
擁有更高階技能，一般工作可以更得心應手
團隊績效
加強員工自我管理技能
建立團隊，達成團隊績效
優缺點
優點
增加分配工作給員工的彈性
符合企業較寬廣工作類群的需求
減少工作監督工作
滿足其高層次需求
強調合作、彈性、自我管理
團隊工作導向的理想薪資制度
發揮良好工作團隊
缺點
高成本
薪資成本
訓練成本
技能薪＆職務薪比較
履職＆履人
履職薪資
以可酬要素決定薪資
履人薪資
依據個人所擁有某項技術能力來決定薪資的制度
薪資方面
職務薪
不管個人具備多少能力，不執行該職務，
則不能支付該職務同等薪資
技能薪
個人技術能力就是決定薪資主要因素
即使不擔任該職務的職位，
只要能力被核定以達到該水準，可支領該職位同等薪資
職等方面
職務薪
必須先決定職務，設定職級
通常職務薪的職等較多
技能薪
按照能力決定
無太大區別
職等數目比職務薪少
調薪方面
職務薪
職務不變，經過幾次調薪達變達最高薪。
除非進等，否則無法繼續調薪
技能薪
只要能力提升，便可調薪
技能薪根據技能程度，非職務
客觀與不確定性方便
職務薪
需考量與植物相關之因素
較客觀
技能薪
根據個人能力
標準較不明確
需經日常工作考核、技術測驗
企業條件方面
職務薪適用條件
職務已標準化
職等較多
薪資水準具有某種程度保障
職務內容趨向穩定
技能薪適用條件
職務尚未標準化
職等較少
薪資水準相對較無保障
職務內容較不穩定
工作評價
評定每個工作對公司的
相對
價值
相同價值組成同群
職等
設定及維持工作之階層制度
建立工作間薪資差異的系統化程序
本薪設定
與變動薪無關
作為個人差異展現
與個人績效無關
不能在分析時，將特定人表現納入
促進組織內部公平
同工同酬
四大方法
根據可酬要素
工作—標準間比較
因素計點法point-factor
缺點
耗時、成本高
僅就可酬要素評價，可能漏列其他因素
優點
具彈性，容易修改
所有職務評估過程一致
增加內部一致性
可酬因素與層級可依需要而定
將評等與定價分開處理
使用最普遍的方法
工作—工作間比較
因素比較法
factor comparison
缺點
可酬因素之配新作業困難度高
優點
數因素列比
工作平列易於進行
根據雙重比較分等
工作複雜度
薪給分配
整合工作評等與工作定價
全部工作比較
工作—標準間比較
分類法grading
優點
訓練簡易
快速
易於作業
成本低
每一等級以標準的描述方法來定義
政府機構之職務分類法
適用於穩定且較少工作職系者
工作—工作間比較
排列法ranking
缺點
評估人較易影響評估結果
缺乏詳盡書面作業
沒有特定評估標準
優點
訓練簡易
成本低
快速
易於作業
配對比較計點法
逐次比較法
平均計分法
程序（以因素計點為例）
步驟
成立工作評價委員會
選取指標工作
選取可酬因素定義相對權數
決定各因素權重weight
層級degree
工作評價的計畫數
1 more item...
重要性等級
分類
等差
等比
遞增
遞減
重要程度
計劃與權重組合
多重權重、單一計劃
（比較不會有爭議）
多重權重、多重計劃
單一權重、多重計劃
單一權重、單一計劃
可酬因素
compensable
factors
組織認定有價值的工作特徵
特徵可以達到公司目標
技術、經驗、
人際關係、決策影響
選取原則
參與其中的團體所接受
有效在不同工作中被區分
必要與被評價的各項工作攸關
不同的工作對所選擇可酬因素會有不同
可衡量
因素間彼此獨立
美國公平薪給法案四種可酬要素
技能
訓練
教育
經驗
知識
能力
體力與精神付出程度
職責
對公司影響
獨立作業
成敗責任
工作條件
危險環境
不舒服工作環境
有害的工作環境
因素計點法
工作評價系統
組織每個可酬因素的重要性為根據來設定權職
可酬因素
組織可藉評價及
選擇如何支薪的工作特性
工作複雜度
工作環境
教育
經驗
責任
穩定性
新創職位 :red_cross:
大數原則40~60%
完整性
涵蓋到全部評價範圍
代表性
代表某一功能之主要職位
具有比較基礎
有相對應的工作名稱
可做薪資調查
5~12位
奇數位組成人數
建立工作架構四大步驟
工作分析
工作說明書
工作評價
工作職等體系（內部工作結構）
不同價值工作對應不同職等
撰寫項目
職務與職責
描寫工作主要任務
績效標準
工作條件
所處環境、機具設備
工作規範
KSAO
記載實際上做什麼、如何做
分析工作的內容、職責、性質
分析應具備的KSAO
結果可做成工作說明書、工作規範
工作說明書（事）
針對工作職務本身的說明
責任
職位任務
用途
工作評價
工作評價的基礎
薪資調查
公司內部工作與市場同類型工作衡量
績效考核、招募解僱、訓練發展、工作簡化、人力合理化
工作規範（人）
針對完成工作職務所需具備之資格條件的說明
competence
基本要件、非主流
相較competency
優良、傑出表現的KSAO
工作架構
職系
管理企劃職系
工作職稱(job)
人資協理
任用專員
職位(職稱)position
一個工作很多人做
任用專員（北區）/（中區）
工作說明書
職位責任
職位任務
不適合寫
工作作業任務
工作活動或要素
工作
職位