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薪資結構設計 - Coggle Diagram
薪資結構設計
薪資結構設計
pay structure design
決策一：決定公司薪資政策線
市場薪資線
結合橫軸上的公司標竿職位(內部工作結構)，縱軸上競爭者市場薪資水平(薪資調查)，所組成的一條回歸線
迴歸線圖
公司標竿職位(對應市場)JE point，以及各職位預測薪資水準
y=a+bx
y=base外部薪資調查
x=JE point, 內部工作結構
R-squared higher, JE point could predict precisely
a=截距，起始時與原點的距離
在勞動市場的所有工作薪資增加一個固定的薪資總額
高薪等，調薪比例低；低薪等調幅較大
b=斜率
低高薪調固定比例
可用以估計標竿工作以外其他類似工作的薪資水準
新人base>senior
公司薪資跟不上市場
內部壓縮
可以調整截距與斜率
底部與頂部薪資差異增加
調整後的影響
調截距(a)
可達成組織縮小最高薪與最低薪的差異
對低階公平；高階不公平
調a, b
維持最高薪與最低薪差距
高階公平；低階不公平
薪資政策線
依照公司/部門策略發展，選擇lead, meet, lag, flexibility
free hand
薪資調查中的各職位實際薪資給付水準
選擇lead, meet, lag，來調整、因應、預測規劃期間薪資變動的一條回歸線
updating
年初就調5%
lead
若通膨5%情況下
年初調2.5%
meet
實際薪資更新法
需要更新月數/12個月＊更新係數
(更新係數指年度市場波動率)
調查更新係數＊年薪
薪資需要更新的金額＋年薪
年初不調
lag
高薪等CR ,meet or lead;低薪等CR meet or lag
政策線選擇
依市場薪資線設定公司
直接參考P70, P90
依市場的%設定公司
P75的領先/落後10%
彈性薪資
base P50, total com P75
職系彈性
R&D P75
Admin P50
領先群政策
決策二：單一或多重薪資結構
定義
複式薪資結構
可分job family
可分non-management level, management level
較少
彈性高
建議
不同職系不同斜率的薪資政策線
外部公平性
不同職系對照的勞動市場不同
價值訂定不同
決策三：薪資等級(job grade)數目之規劃
目的
性質相似、責任相近的職位歸一薪等
同工同酬
數目多寡
調查結果
台灣多10~15薪等
組織規模
層級
技能複雜度
晉升
扁平
職涯成功理論
過去增加薪資多寡、比例
過去晉升的次數
一個職等要待多久
單一或複式薪資結構
決定方法
自然落點法
在差距明顯變大的地方劃分薪等break point
主觀判定法
固定點數法(不固定比例)
(max JE point-min JE point)/預定薪等數目
固定比例法(不固定點數)
每一薪等的點數範圍固定成長 15%。
不固定點數、不固定比例法
點數遞增法
管理目的
本質視為相同職等，轉調過程中則不用調整薪資
決策四：各職等薪幅pay ranges設計
運用原則
學習曲線原則
不同學習速度而有不同薪資
min→mid
較短時間調薪
mid→max
花較長時間才會調薪
績效差異原則
不同績效表現有不同薪資
merit pay績效調薪
min→mid
CR 80~90%
表現較差員工薪資範圍
mid→max
CR
110
~120%
表現卓越員工薪資範圍
可準備往下一薪等晉升
mid
CR 90~110%
表現優良員工薪資範圍
CR=個人與中點薪相比
經驗累積原則
新進有經驗，給予高薪
最高起薪以不超過中點薪為原則
落太高，很快就無法再調薪
可用變動薪給予激勵
lump-sum bonus
無經驗新進給予低薪
entry level
CR 80~90%
not yet fully trained and qualified
CR 90~97%
fully qualified,
consistently perform at acceptable level
CR 97~103%
fully qualified,
consistently perform above acceptable level
CR 103% above
年資累積原則
不同年資，使薪資有成長空間
年資累積原則
階層式薪幅step range
分六薪薪級，每年調一薪級
年資累積＋績效差異原則
中點薪以下按年資調薪
階梯式薪幅step range
中點薪以上按績效調薪
開放式薪幅open range
定義
包括最低薪、中點薪、最高薪
(最高薪-最低薪)/最低薪*100%
合理範圍50%正負20%
根據該工作從生疏到純熟，到精通所經歷時間，及薪資調查結果來決定
因基層往上晉升，工作內容與職責愈形複雜與重大，達到績效時限也越長
設計原則
薪幅設計依照
工作重要性
價值
所需技能
重要性/價值/技能越低，薪幅越小
貢獻度低
上下限設計
產出價值、勞動生產力來決定
上限
最高產出價值
下限
最低產出
設定上、下限
成本控管
計算薪幅方法
高低薪法
內部系統
(max-min)/min*100%
合理範圍50%正負20％
min=midpoint/(1+薪幅/2)
max=min*(1+薪幅)
等中點薪法
意涵
外部市場平均給付薪資
最高薪與最低薪是給付平均薪資的範疇
高於中點薪的薪幅
(max-mid)/mid*100%
合理範圍15~100%
低於中點薪的薪幅
(min-mid)/mid*100%
採用薪資調查的薪資平均值
以薪等標竿職位的薪資平均值作為等中點薪
能實際反映市場薪資狀況
薪等間的晉等率不同
採用公司薪資政策線
以回歸線作為各薪等等中點薪
以JE point預測等中點薪
決策五：計算兩職等間重疊率(range overlap)
重疊率意義
兩相隔鄰薪工作內容彼此間的職責、所需技術、能力相似程度
KSA
員工可自由流動的範圍
晉等率越大，薪幅越小，重疊率就越小
過小/無重疊
下一薪等員工無平行晉升的機會
晉等率越小，薪幅就越大，重疊率就越大
過大
下一薪等晉升至上一薪等，已接近最高薪，無激勵性
合理範圍50%正負20%
30~70%
不跨越三個職等為原則
計算方式
(較低薪等max-較高薪等min)/(較高薪等max-較低薪等min)Ｘ100%
前提：決策一～三有先後順序
決策六：晉等率
越高職等，晉等率越高
(A-B)/B*100%
20%正負10%
超過30%
成本增加
A=較高薪等中點薪
Ｂ=較低薪等中點薪
晉等率
兩相隔鄰薪等中點薪差異的百分比
晉等率愈大，薪等愈少
晉等率越小，薪等愈多
若太小
會造成薪資壓縮
compensation compression
同一職等內或兩相隔鄰薪薪資差異太小
junior>senior，薪資倒轉
透過加班費
兩相隔鄰薪間部屬>主管
員工晉升時薪資調整太小的問題
越高薪等，晉等率越高
summarize
設定各職位JE(internal fair)
對應各職位市場薪資薪資(external fair)
回歸線
外部比較是否恰當
設定公司薪資策略P??
設計薪資結構
薪幅
4 more items...
晉等率
重疊率
若R值<0.8，需重新檢視JE or market
若公司內部JE高，外部薪資低，則以外部薪資為主
薪資結構
pay sturcture
由薪資政策線，與各薪等所組成的薪資給付藍圖
平均給付薪資
每個薪等差距
兩相隔鄰薪等應該差異多少
薪資政策線pay policy line
穿過所有薪等的中點薪的薪資給付水準指引線
薪等grade
內部與外部價值相等的工作設為同一個群組
最低薪minimum
中點薪midpoint
第三薪等的等中點薪midpoint
最高薪maximum
建立方法
直接市場定價法
依賴其他雇主或標竿工作給付薪資水準
組織內工作與市場調查的工作比對
若有相似工作說明書，則訂價相同
確保應徵者了解該公司在外部勞動市場的公平性
整合式市場定價法
同時運用市場調查、工作評價，作為薪資訂價決策基礎
組織可以系統性評估並達成薪資目標
other issues
薪資壓縮
compensation compression
定義
兩相隔鄰薪等工作或同一薪等內部不同工作薪資差異很小
計算方式
鄰近職位之平均薪資差異，以評估薪資壓縮的程度
主管與部屬間差異小
主管加班不可拿加班費
部屬加班可領加班費
最終部屬加上加班費約當主管
發生原因
內部原因
兩相隔鄰薪晉等率小<10%、重疊率高>70%
薪等太少
不太一樣工作都放在同一職等
薪幅太小<30%
應獲奬賞的人缺乏調薪空間
外部原因
人力需求>供給
給付新進員工較高薪水
薪資調整
公司薪資架構沒有調整或調整太小
工會力量
工會會員較非工會會員有較高調薪幅度
領取更高的加班費時
與主管薪資相近
扁平寬幅薪資結構
broadband pay structure
定義
層級式薪資職等的壓縮
簡化傳統約四～五個薪等級較寬幅之薪資結構
1960-1980
美國組織調整，日本投資而有joint venture團隊組織
強調多能工
組織輪調
培養多能工
品質政策
目的
因應更為扁平的薪資結構
提高員工跨功能的成長與發展
容易進行企業併購
降低等級對應難度
容納不同薪資水準
減少誰被降薪的狀況
同薪等，但薪資落差大
簡化制度整合與溝通
減少職級轉換
減少薪資mapping
減少職務重劃的繁瑣流程
特色
簡單且薪幅較寬的彈性話薪資結構
生涯發展模式
超過100%薪幅的薪資結構
可能在100~400%薪幅
背景
提高薪幅，以激勵員工
留才
績效調薪merit increase
受到CR，高績效低薪員工調幅高；高薪員工調幅小
員工認知
主管有提升上一薪等的壓力
職涯成功理論
調整薪資幅度以反應個人績效
在該薪等最高薪之高年資員工無調薪空間
薪資結構未調整
除非工作內容改變，否則無法獲得調薪機會
grades vs. band
彈性
控制 <> guildelines
適用組織
穩定發展組織 <> 全球化組織
員工培養方向
職稱、職涯晉升 <> 跨部門
成本控制
等中點薪 <> 市場、影子薪資範圍
Shadow range（影子薪資範圍） 是指「尚未正式公布或採用、但內部已規劃好」的薪資區間。
它用來在薪資制度轉換期或整併期間，內部對照、試算、或平滑過渡
控制點
系統化<>預算、少量系統
管理自由
guideline <> manage pay
薪幅
top 100 <> 100~400
步驟
設定bands數量
定價
彈性控制
消失的等中點薪
傳統
接近max
調幅下降
績效再好也不調整
優缺點
優點
行政彈性
管理者可以水平調動員工
使員工獲得更多經驗和技能
工作評價變容易
技能更廣人力
鼓勵員工根據專業發展與個人成長潛力
員工將焦點放在生涯成長非晉升
薪等減少
透過更多工作職責，獲取更高的薪幅band
晉升少屬劣勢
職涯成功理論
內部公平
員工間差異減少
意識到內部不公平可能降低
薪資與個人適配
寬幅制度提供更廣的薪資機會
獎酬不同程度的個人貢獻
即便高於原本職務的薪資，也仍有空間繼續上調
缺點
主管濫用
薪資公平性問題
較高的勞動成本
傳統可以使用等中點薪控制
10個人在這一薪等，則等中點薪＊10＝labor cost
薪等減少，晉升次數減少/年限增加
不利職涯成功
無疆界職涯成功
原：會鼓勵同仁透過轉換公司，達到職涯成功
跨領域學習、內部移動
企業薪資結構
compa ratio
檢視薪資系統各面向是否健全
內部公平性
男女CR
差異越小越好
種族CR
績效表現CR
差異越大越好
CR>1.0
該薪等有大量資深員工
是否有晉升議題
職涯發展有問題
離職率低
過度膨脹員工表現
高估績效
薪資依績效逐年上升，又無法晉升下一個職等
薪資依據物價變動而有所上調
薪資結構沒有反應市場
薪資壓縮
外部公平性
薪資水準
lead
meet
follow
調薪幅度
lead
meet
follow
個人公平性
規劃及控制工具
實際給付薪資/該薪等中點薪
中點薪為該薪等的薪資控管點
若該薪等的人>mid
labor cost pressure
每一個薪等 compa ratio=100%+- 5%
反映個人或團體
管理意涵
整體薪資成本
該薪等成本
Green Circled人員處理
定義
個別員工薪資低於最低薪的情形
資淺同仁易發生
產生原因
使用錯誤薪資率
因該員為符合最低工作，但組織希望其未來可達到
處理方法
若為1，立即調到最低薪以上
若為2，試用期通過後，獲得該KSA，則立即調整
red circled人員處理
定義
個別員工薪資高於最高薪
產生原因
key person, hi-po
由較高薪等降職到較低薪等
年資很深，累積薪資
處理方法
維持員工獲得超過該薪等限制的薪水
2、3狀況，暫停這些員工加薪，直到回到合適薪等
依績效
若優良
晉升至下一個職等
若普通
不調整薪資直到達到合理範圍