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PSICOLOGIA DEI GRUPPI CONCETTI CHIAVE 3 - Coggle Diagram
PSICOLOGIA DEI GRUPPI CONCETTI CHIAVE 3
Influenze culturali sui stili
Contesti culturali modellano preferenze: es. modelli paternalistici in alcune culture asiatiche vs separazione più netta tra comando e supporto in alcune culture occidentali (House et al., GLOBE).
Modello della contingenza di Fiedler
L'efficacia di un leader dipende dalla corrispondenza tra lo stile del leader e la situazione.
Scala LPC (Least Preferred Co‑worker): misura se un leader è più relationship‑oriented (LPC alto) o task‑oriented (LPC basso)
Componente della favorevolezza situazionale/ Descrizione
Leader‑member relations: Qualità delle relazioni tra leader e gruppo (buone vs cattive)
Task structure Chiarezza e struttura del compito (strutturato vs non)
Position power: Potere formale del leader (forte vs debole)
Regole pratiche di Fiedler: leader task‑oriented (LPC basso) funzionano meglio in situazioni molto favorevoli o molto sfavorevoli; leader relationship‑oriented (LPC alto) hanno vantaggio in situazioni di media favorevolezza, dove la qualità delle relazioni può fare la differenza.
Leadership e contesto culturale
Stili di leadership sono fortemente influenzati dalle norme culturali e valoriali del contesto
Esempio: in alcuni Paesi asiatici (es. Giappone) si combina orientamento al compito con un'attenzione genuina al benessere dei dipendenti (paternalismo benevolo); in alcune culture occidentali (es. USA) si osserva una netta separazione tra funzioni di comando e funzioni di supporto.
Queste differenze riflettono norme sociali più che un giudizio universale di efficacia (House et al., 2004).
Modello della contingenza di Fiedler
Principio chiave
Fred Fiedler: non esiste uno stile di leadership “migliore” a priori; l'efficacia dipende dalla corrispondenza tra stile del leader e caratteristiche della situazione.
Scala LPC e tipi di leader
LPC (Least Preferred Co-worker): strumento che valuta come una persona descrive il collega con cui ha lavorato peggio; il punteggio indica orientamento del leader.
Leader a LPC alto (orientamento alle relazioni): valuta anche il “peggior collega” in termini equilibrati; attenzione alle dinamiche interpersonali e all'empatia.
Leader a LPC basso (orientamento al compito): descrive il “peggior collega” in termini critici; priorità ai risultati e alla performance.
Fattori che definiscono la favorevolezza della situazione
Fattore/ Descrizione
Relazione leader–membro: Fiducia e supporto che i membri nutrono verso il leader.
Struttura del compito: Chiarezza e definizione di obiettivi e procedure.
Livello di potere del leader: Autorità formale e capacità di influenzare tramite sanzioni/ricompense.
Efficacia in base alla situazione
Le combinazioni dei tre fattori creano un continuum da situazioni molto favorevoli a molto sfavorevoli.
LPC basso (task-oriented): più efficace nelle situazioni estreme (molto favorevoli o molto sfavorevoli).
LPC alto (relationship-oriented): migliore nelle situazioni intermedie, dove la complessità relazionale è rilevante.
Critiche e sviluppi
Rigidità: il modello assume stabilità dello stile (LPC), mentre teorie successive (es. Hersey & Blanchard) enfatizzano la flessibilità adattativa.
Classificazione delle situazioni: pesatura dei tre fattori può variare tra organizzazioni; cultura organizzativa e dinamiche informali spesso non catturate pienamente dal modello.
Contributo principale: spostare l'attenzione dalla ricerca di un singolo "miglior" stile all'interazione stile–contesto, aprendo la strada alle teorie contingenti e situazionali.
Il leader come «buon» membro del gruppo e il credito idiosincratico
Leader efficaci spesso si integrano inizialmente conformandosi alle norme del gruppo per ottenere fiducia e legittimità (Merei, 1949).
Teoria del credito idiosincratico (Hollander, 1958): il leader accumula “credito sociale” aderendo alle aspettative del gruppo; questo credito può essere speso per introdurre innovazioni non conformiste.
Evidenze longitudinali mostrano correlazione positiva tra credito idiosincratico e efficacia leadership (Estrada, Brown, Lee, 1995).
L
egittimità della leadership:
Leader eletti godono spesso di maggiore credito e sostegno rispetto a leader nominati; tuttavia selezioni competitive possono erodere coesione (Haslam et al., 1998).
Conformismo iniziale vs coerenza:
Hollander: conformismo iniziale come strategia per accumulare credito.
Moscovici: l'influenza minoritaria efficace è basata su coerenza non conformista.
Evidenze (Bray, Johnson, Chilstrom, 1982): conformismo iniziale efficiente in gruppi nuovi; coerenza vincente in minoranze consolidate.
Prototipicità nella leadership e carisma
Prototipicità: la capacità del leader di incarnare i valori e le caratteristiche distintive del gruppo; è cruciale per legittimità e influenza.
Quando l'identità sociale è saliente, i membri cercano modelli che rappresentino il "noi": i membri prototipici.
Effetti della prototipicità:
Conferisce influenza e può costituire la base del carisma: il leader carismatico è spesso quello che meglio rappresenta l'essenza del gruppo.
La prototipicità non è fissa; cambia col contesto e con l'identità saliente del gruppo (Hains, Hogg, Duck, 1997).
Studio di Platow et al. (2006) — schema sintetico:
Manipolazioni: (1) prototipicità del candidato (ingroup vs tratti stereotipici di leader); (2) stile retorico (collettivo vs individualistico).
Risultati:
Quando il candidato era prototipico dell'ingroup → carisma valutato positivamente indipendentemente dallo stile retorico.
Quando non prototipico → carisma positivo solo se si usava una retorica di unità di gruppo
Limiti della prototipicità: proposte troppo dissonanti con le norme possono erodere la prototipicità e la legittimità (Haslam, Reicher, Platow, 2011).
Leadership & identità sociale: imprenditori e implementatori dell'identità
Leader come imprenditori dell'identità: costruiscono narrazioni collettive usando miti, memorie e stereotipi per definire l'ingroup e il suo confine con l'outgroup
Esempio illustrativo: uso del discorso a favore di un “noi” rispetto a minacce esterne/interne (analisi applicata al caso di Donald Trump).
Leader come implementatori dell'identità: trasformano narrazioni in pratiche concrete (riti, simboli, manifestazioni) che rendono l'identità sociale esperibile e partecipata.
Per svolgere questi ruoli servono strumenti di potere e autorità: collegamento diretto con la tassonomia di French & Raven.
Forme del potere sociale (French & Raven) ⚖️
Forma di potere/ Descrizione
Potere di ricompensa (Reward): Basato sulla capacità di fornire benefici o premi.
Potere coercitivo (Coercive): asato su punizioni o minacce.
Potere legittimo (Legitimate): Basato su ruoli e norme che conferiscono il diritto di dare ordini.
Potere di competenza/espertizia: Expert/Competence) Deriva dal riconoscimento delle conoscenze o abilità di un individuo.
Potere di riferimento (Referent): Basato sull'identificazione con il leader, abilità di ispirare e mobilitare.
Equità e percezione della legittimità: la legittimità del potere dipende dalla percezione di fair treatment
Equità, legittimità e identità sociale ⚖️
Two forme di equità (Tyler):
Equità procedurale: imparzialità del processo decisionale e rispetto mostrato alle persone.
Equità distributiva: equità degli esiti tra gruppi
Ricerca: l'equità procedurale spesso pesa molto sulla percezione di legittimità perché segnala appartenenza e rispetto; tuttavia procedure ed esiti sono strettamente interconnessi (Pehrson et al., 2017).
Conseguenze: autorità percepite come eque aumentano l'identificazione con il gruppo e la cooperazione; autorità percepite come ingiuste vengono viste come esterne e perdono supporto.
Produttività del gruppo: presenza sociale e facilitazione sociale
Domanda centrale
La presenza di altri migliora o peggiora la prestazione? Dipende da vari fattori: tipo di compito, aspettativa di giudizio, distrazione, carico cognitivo.
Storia ed evidenze principali
Triplett (1898): prime evidenze che la gara/ la presenza altrui migliorano la prestazione in compiti semplici (es. ciclisti, avvolgimento filo).
Allport (1924) coniò il termine facilitazione sociale: presenza altrui facilita compiti semplici/bene appresi e ostacola compiti complessi/nuovi.
Meta-analisi: presenza sociale ha effetti diversi a seconda della natura del compito (Bond & Titus, 1983)
Teoria di Zajonc (1965)
Presenza di conspecifici aumenta l'arousal (attivazione fisiologica).
Compiti semplici/habitual → arousal facilita risposte consolidate.
Compiti complessi/nuovi → arousal interferisce con processi cognitivi fini e peggiora la
Esempi sperimentali: scarafaggi più veloci in corridoi lineari in presenza di altri, ma più lenti in labirinti complessi.
Critiche e integrazioni
Evaluation apprehension (Cottrell, 1972): l'attivazione deriva dalla aspettativa di essere giudicati, non solo dalla mera presenza.
Distrazione (Baron, 1986): la presenza sociale sottrae risorse attentive, dividendo l'attenzione tra compito e stimoli sociali.
Correlati fisiologici non sempre coerenti — emozioni complesse (ansia, imbarazzo, competizione) agiscono insieme.
Produttività collettiva: effetto Ringelmann e social loafing
Effetto Ringelmann (1913): la forza totale esercitata da un gruppo aumenta meno che proporzionalmente al numero dei membri (es. tiro alla fune); evidenzia perdita di efficienza all'aumentare della dimensione del gruppo.
Spiegazioni
:
Problemi di coordinamento: sincronizzare gli sforzi è difficile.
Motivazione: ridotta responsabilità individuale.
Social loafing: tendenza a diminuire l'impegno quando il contributo individuale non è valutabile (Latane, Williams, Harkins, 1979).
Compiti di problem-solving e brainstorming ?
Shaw (1932): i gruppi possono trovare soluzioni corrette più facilmente, ma impiegano più tempo per interazioni e coordinamento.
Marquart (1955): i gruppi reali non sempre superano i gruppi statistici (aggregati di risposte individuali), perché l'interazione può introdurre indebolimenti (conformismo, timore di esporsi).
Brainstorming (Osborn, 1957):
Teoria: la sospensione del giudizio e la libera associazione dovrebbero aumentare la quantità di idee.
Evidenze contrarie (Taylor, Berry, Block, 1958): gruppi reali producono meno idee rispetto ai gruppi nominali a causa di ansia da prestazione, blocco di produzione e paura del giudizio.
Soluzione pratica: combinare sessioni individuali e confronto collettivo per massimizzare output.
Condizioni ottimali per il lavoro di gruppo
Chiarezza organizzativa: ruoli e obiettivi ben definiti.
Riduzione dell'ansia da valutazione e clima aperto al contributo di tutti.
Visibilità e riconoscibilità del contributo individuale per prevenire social loafing.
Diversità di prospettive e competenze complementari che favoriscano sinergie.
Procedure di coordinamento efficaci per minimizzare perdite di processo.
Teoria della produttività di Steiner
Modello generale
La produttività del gruppo dipende da:
Richieste del compito (cosa serve per completare l'attività).
Risorse del gruppo (competenze e conoscenze dei membri).
Processi di interazione (come i membri collaborano).
Classificazione dei compiti e implicazioni
Dimensione/Tipologie/ Implicazioni per la produttività
Divisibilità Divisibili vs Unitari: Compiti divisibili permettono specializzazione; unitari richiedono integrazione/approccio olistico.
Obiettivo/ Massimizzazione vs Ottimizzazione: Massimizzazione punta alla quantità/forza; ottimizzazione mira a raggiungere uno standard o soluzione corretta.
Meccanismo
Additivi: I contributi si sommano (es. brainstorming).
Disgiuntivi: Il gruppo sceglie una soluzione tra alternative (es. problemi di ragionamento).
Congiuntivi: Il gruppo dipende dal membro più debole (es. scalata, dove l'esito è limitato dal membro peggiore).
Discrezionali; Il gruppo decide come combinare i contributi (es. decision-making strategico).
Produttività potenziale vs effettiva
Produttività potenziale: resa teorica basata sulle risorse aggregate del gruppo.
Produttività effettiva: resa reale, spesso inferiore a causa di perdite di processo (coordinamento, motivazione).
Implicazioni pratiche: per aumentare la produttività effettiva è necessario ridurre le perdite di processo (migliore coordinamento, responsabilità individuale, strutturazione dei compiti).
Tipi di compiti e caratteristiche fondamentali
Distinzione principale
Compiti divisibili: possono essere suddivisi tra i membri (es. catena di montaggio, apprendimento collaborativo).
Compiti unitari: non si prestano alla suddivisione; richiedono approccio olistico e integrazione (es. problemi di ragionamento).
Obiettivi: massimizzazione vs ottimizzazione
Massimizzazione: obiettivo di ottenere il massimo quantitativo o la massima intensità (es. tiro alla fune).
Ottimizzazione: raggiungere uno standard o una soluzione corretta (es. problemi di ragionamento)
Tipologie di compiti (tabella)
Tipologia/ Descrizione
Additivi: I contributi si sommano (es. brainstorming).
Disgiuntivi: Il gruppo deve scegliere una soluzione tra alternative (es. problemi a soluzione unica).
Congiuntivi: Il successo richiede che tutti completino la parte assegnata (es. squadra di alpinisti).
Discrezionali: Il gruppo decide modalità e strategia di esecuzione.
La scelta del tipo di compito influisce direttamente su quali risorse e abilità diventano rilevanti (forza fisica vs memoria, capacità di integrazione, ecc.)
Produttività del gruppo: potenziale, effettiva e perdite di processo
Produttività potenziale: massimo teorico ottenibile se le risorse sono perfettamente allineate al compito (metafora: fotografia ideale del piatto).
Produttività effettiva: risultato reale osservato. Generalmente inferiore alla potenzialità a causa di perdite di processo.
Formula sintetica (Steiner):
Produttività effettiva = Produttività potenziale − Perdite dovute a processi difettosi
Perdite di processo principali
Tipo di perdita/ Effetto e esempio
Problemi di coordinazione: Sincronizzare sforzi: es. Ringelmann (tiro alla fune) — difficoltà a sommare le forze individuali; brainstorming ridotto dal "turn-taking" (Diehl & Stroebe).
Dinamiche sociali: Confronti sociali che spingono a regolare lo sforzo in funzione degli altri; può sia limitare sia migliorare la prestazione (Paulus & Dzindolet).
Perdite di motivazione (social loafing): Riduzione volontaria dello sforzo percependo il contributo come diluito (Ingham et al., pseudogruppi).
Quando le perdite sono ridotte, i gruppi possono avvicinarsi molto alla produttività potenziale (Marquart, Faust).
Social loafing e social labouring
Social loafing (inerzia sociale): tendenza a ridurre lo sforzo in compiti collettivi rispetto a quelli individuali (Latané, Williams & Harkins).
Esempio sperimentale: gruppi di 2 raggiungono ~71% della capacità individuale massima; gruppi di 6 sotto il 40%.
Effetto non spiegabile solo dalla cattiva coordinazione (pseudogruppi con bendaggi e cuffie mantengono la perdita).
Teoria dell'impatto sociale: l'influenza delle istruzioni si diluisce con l'aumentare della dimensione del gruppo (Latané), producendo curve di rendimento decrescenti.
Fattori che riducono o invertono lo social loafing (Karau & Williams, meta-analisi)
Importanza del compito
Forte identificazione con il gruppo
Valutazione collettiva possibile
Contesto culturale (minore nelle culture collettiviste) Queste condizioni possono portare anche al social labouring, cioè maggiore impegno in gruppo rispetto all'individuo.
Guadagni di processo
Teorie successive (Hackman & Morris; Shaw) propongono di integrare nella formula anche i guadagni di processo: in condizioni ottimali i gruppi possono superare la produttività potenziale, non solo limitarla
Esempi storici e dinamiche sociali nei gruppi
Triplett (1898), Ringelmann (1913): studi classici sulla facilitazione sociale e perdita di forza collettiva.
Köhler (1926; 1927): prime evidenze di social labouring: in remate, con differenze moderate di capacità, il gruppo superava la somma delle prestazioni individuali.
Effetto legato a forte identità di gruppo e conoscenza reciproca delle prestazioni.
Decisioni di gruppo: schemi e modelli matematici
Idea generale
Si confronta la produttività effettiva con quella potenziale usando modelli di regole decisionali (esperimenti mentali): si ipotizzano regole, si combinano con la distribuzione di capacità nei membri e si confrontano i risultati attesi con quelli osservati.
Tipi di individui (esempio)
Y1: risolve il problema.
Y2: non risolve ma riconosce la soluzione corretta.
Y3: né risolve né riconosce.
Regole decisionali principali (tabella)
Regola/ Descrizione/ Probabilità teorica (esempio gruppo di 3)
Trionfo della verità (TW)/ La soluzione corretta prevale se un Y1 la propone e viene sostenuta. ≈ 0.6
Regola della maggioranza (M) :Decisione basata sulla preferenza della maggioranza. ≈ 0.5
Verdetto unanime (UV):Tutti devono concordare: riduce fortemente la probabilità di correttezza. ≈ 0.3