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Cap. 10: La gestione dei materiali e la programmazione della produzione -…
Cap. 10: La gestione dei materiali e la programmazione della produzione
Politica degli approvigionamenti
organizzazione e gestione del processo d'acquisto
definizione delle specifiche dei beni / servizi da acquistare in termini di qualità e quantità (define specification)
individuazione dei fornitori più adatti (select suppliers)
preparazione e conduzione delle trattative
prevenire ad una celere distribuzione del contratto (contract agreement)
emissione dell'ordine di acquisto (ordering)
monitoraggio del fornitore
verificare consegna conforme all'ordine effettuato (expediting)
valutazione e follow up (evaluation)
oggetto --> complesso di attività operative e servizi
obiettivo --> flusso regolare dei materiali in base ad esigenze della produzione
anche attraverso
attività collaterali
resistere agli aumenti dei prezzi
realizzare risparmi
evitare ritardi nelle consegne
SCM - Supply Chain Management
insieme integrato di tecniche e soluzioni
riguardanti
processi
persone
organizzazione aziendale e le tecnologie
passaggio da logistica a SCM
avvenuto in momento in cui la logistica necessitava di uscire dai confini aziendali
lungo tutta la catena produttore - consumatore finale
coinvolgimento totale così possiamo parlare di
lean supply chain
più efficiente gestione dei rapporti tra attori della catena (partners, clienti e fornitori)
portafoglio materiali dell'impresa - matrice di krapijc
la
politica di prodotto
complesso di decisioni riguardanti la scelta di materiali da approvigionare
raccolta di informazione relativa alla loro
reperibilità
sostituibilità o standardizzazione
innovazione
miglioramento del rapporto prezzo - performance
criticità
la
matrice di kraljic
strumento utile nella definizione di strategie di gestione dei fornitori
segmentazione dei fornitori
fattori che rendono strategica una funzione di approvigionamento
rilevanza degli acquisti
impatto del costo delle materie prime sui costi totali dell'impresa
quindi sulla redditività aziendale
complessità del mercato di approvigionamento
in relaz. a fattori quali
scarsità delle risorse
barriere all'ingresso
concorrenza al'interno del mercato
4 categorie di materiali acquistati dall'impresa
a)
materiali NON critici
bassa incidenza sulla redditività aziendale
mercati con ridotta rischiosità
si cerca di semplificare il relativo processo d'acquisto
anche delegandone la gestione ad un partner esterno (
delega della gestione
)
b)
materiali colli di bottiglia
presentano
ridotta incidenza su redditività aziendale
continuità della loro fornitura --> comporta rischi elevati
rapporti di collaborazione di medio - lungo periodo per
garantire la fornitura
tra clienti e fornitori
c)
materiali con effetto leva
materiali importanti per l'azienda
presenti in mercati con ridotta rischiosità ed offerta elevata
utili per garantire redditività soddisfacente
importanti per generare un risultato aziendale
impresa cerca di sfruttare al massimo il
proprio potere contrattuale
d)
materiali strategici
importanti in termini economici e di fornitura
presenti in mercati rischiosi / complessi
orizzonte temporale di medio - lungo periodo
costante monitoraggio delle condizioni del mercato
frequente valutazione delle strategie make or buy (
stringere partnership
)
non solo tendenza a razionalizzare gestione delle scorte
anche in scelta dei fornitori --> complesso di variabili di vario tipo
a)
economico - quantitativo
riferimento a prezzo e qualità della materia prima
comprendenti
variabili temporali
rapidità
--> num. giorni necessari a fornitore per consegna merce a cliente
relaz a vicinanza geografica tra stabilimenti di produzione e trasformazione
puntualità
valutata dopo la consegna delle merci
variabili tecnico - operative
tecniche di condizionamento
operazioni di hedging
--> trattamento pre-imballaggio
operazioni di imballaggio vere e proprie
tecniche di trasbordo
passaggio di merci da un mezzo di trasporto all'altro
al fine di evitare la rottura di carico
flessibilità
disponibilità del fornitore nel chiudere ordini di acquisto aperti
capacità di adeguare le modalità di consegna alle esigenze dell'impresa di trasformazione
b)
qualitativo
capacità del fornitore nel garantire continuo miglioramento tecnologico
possibilità di nuovi rapporti di partnership collaborativa (
comakership
)
concludere
ordini di acquisto aperti
clausole contrattuali concordate per un periodo di tempo ampio
alcuni modelli di mercato organizzato nell'approvvigionamento
a) il sistema del
subcontracting
della casa automobilistica giapponese
importanti requisiti di gerarchia e mercato
--> impresa madre acquista partecipazioni di minoranza del cap. sociale delle imprese fornitrici (1° livello)
costituiscono il gruppo di fornitori di 1° livello
la compartecipazione azionaria alla progettazione e realizzazione (comakership e codesign) --> definito
gruppo contrattuale
con il correlato flusso di informazioni tra subfornitori --> consente
riduzione costi
miglioramento continuo
instaurare rapporti stabili
NO mano invisibile mercato --> SI mano visibile dell'impresa
indurre condizioni tendenti al costo minimo
(deter. pz. vendita finale auto --> deter. pz. singoli componenti)
prezzo --> variabile fondamentale
garantire continuo miglioramento tecno (kaizen)
problematica del lavoro
salario scende al diminuire del livello di fornitura
mentre sale occupazione femminile sottopagata
b)
condizione di monopsonio del cliente / produttore finale
anche in caso di commesse per aziende di servizi pubblici
impresa fornitrice detiene potere contrattuale
poche aziende fornitrici
maggiormente concentrate rispetto ad imprese acquirenti
NO prodotti sostitutivi
o rapporto qualità / pz insodisfacente
fornitori vantano differenziazione nella propria linea di prodotti
fornitore minaccia di integrarsi verticalmente e a valle
c) altro modello diffuso nel
settore dell'edilizia
--> 3 livelli
livello gerarchico
definizione della strategia dell'impresa guida su cui basare le attività dei livelli successivi
livello multipolare
costituito da tutte le imprese dotate di autonomia decisionale
per produzione di beni / servizi
da scambiare all'interno e all'esterno dell'impresa
livello macro - impresa
complesso di imprese esterne intrattenenti rapporti con l'impresa guida
per realizzare obiettivi che richiedono forte potere di coordinamento
d)
settore dell'abbigliamento tessile
(T/A)
l'impresa di abbigliamento in considerazione della capacità di gestione con gli interlocutori esterni
posizione centrale e di controllo nel processo di produzione
inizio -->
acquisto licenza d'uso di una griffe
breve rapporto con subforntitori
generalmente ridefinito stagionalmente
e)
Comakership con imprese specialistiche
realizzazione di progetti innovativi
alla funzione di acquisto si affiancano funzioni di livello superiore
(es. R&S, direzione materiali)
inclusi
product manager
e
direttore generale
per realizzazione progetti che richiedono sinergie stabili con i fornitori
per ridurre il time to market
marketing d'acquisto ed E-Procurament
marketing d'acquisto
processo decisionale
--> ottimizzare operazioni di fornitura
in termini di qualità, quantità, prezzi e tempi d iconsegna
rapporti con fornitori
notevoli risparmi
analogie con marketing delle vendite -->
procurament - mix
leva prodotto
caratteristiche dei materiali da impiegare in realizzazione del prodotto finito
individuare criticità e gestirle in anticipo
strettamente collegate alla matrice dei materiali di Kralijc
leva prezzo
riferimento alla contrattazione delle condizioni economiche
NON solo riferimento al prezzo in senso stretto
considerando costi connessi a qualità forniture (affidabilità, conformità e flessibilità del fornitore)
leva delle fonti d'acquisto
monitoraggio mercati di approvvigionamento --> individuare fornitori più adatti
tipo di relazione
da instaurare con il fornitore
tradizionale
rapporto di mercato di tipo competitivo / opportunistico
integrato
realizzato mediante sincronizzazione delle forniture
evoluto
vero e proprio rapporto di partnership collaborativa (comakership)
E-Procurament
processo di approvvigionamento elettronico
insieme di regole e strumenti che consentono acquisizione online di beni e servizi mediante uso di internet
sistemi applicabili tra
aziende
commercio
business to business
B2B
aziende e consnumatori
business to consumer B2C
aziende e settore pubblico
governamento to business G2B
la movimentazione interna
dopo l'approvvigionamento le parti e i componenti devono essere conservati
problema di dimensionamento dei depositi
correlati con
politica di acquisti
volumi di produzione
al fine di eviaer
oneri aggiuntivi di immobilizzo
in caso di spazio eccessivo
oneri aggiuntivi di gestione
in caso di spazio insufficiente --> deposito in magazzini di terzi
problemi di movimentazione interna
tendernza --> ridurre dimensioni
unica area di ricevimento e stoccaggio delle merci
disposizione in modo da ridurre tempi e distanze da percorrere
determinare linee di montaggio da installare
per realizzare famiglia di prodotti
se componenti e materie prime numerose --> unificare linee preferendo
linea a serpentina
(ridurre distanze per mezzi di movimentazione interna)
dopo aver effettuato i controlli si prosegue ad immagazzinare
in caso di sistemi di fornitura just in time --> consegnata in prossimità delle linee di produzione
logiche di immagazzinamento
magazzino automatico
magazzino semi - automatico
magazzino manuale
fase di progettazione fondamentale
3 dimensioni
a)
zona di ricezione
ampi spazi di movimentazione, arrivo merci NON sempre programmato
b)
zona imballo e spedizione
richiede minori spazi
esecuzione ordini di vendita --> di più facile prevedibilità
c)
zona di stoccaggio
magazzino in senso stretto
formazione e classificazione delle scorte
lo svilppo dei modelli di gestione dei materiali sia in Occidente che in GIappoen
mette in dubbio l'utilità degli investimenti in scorte
analogie nei modelli
razionalizzazione nell'utilizzo di scorte
--> minimizzare i costi di gestione
interazione fra le funzioni logistiche
del processo di trasformazione
gestione materiali
programmazione produzione
le
scorte
--> insieme di materie prime, componenti e prodotti finiti
in attesa di essere impiegate nel processo di distribuzione, le cui funzioni sono
rendere indipendente l'impresa dai futuri andamenti del mercato (finale o di fornitura)
organizzare il processo produttivo indipendentemente dal comportamento
dei subfornitori a monte
dalle fluttuazioni della domanda a valle
rendere idipendente l'impresa dalle fasi di produzione interna
scorte funzione di polmone
ridurre impianto derivante da eventuali difformità
in relazione alla loro
destinazione
possono essere suddivise
a)
materie prime
fatt. prod. utilizzati nel processo di trasformazione
scorte di materie prime
ovviare ritardi negli approvviggionamenti (buffer stocks)
ridurre i costi
b)
semilavorati
prodotti in corso di lavorazione
hanno subito alcune fasi del processo di trasformazione
distribuzione NON ancora ultimata
tenuti a scorta per
ovviare ritardi negli approvvigionamenti (buffer stocks)
sganciare ritmi di produzione in reparti diversi (deceoupling inventory)
consentire ai reparti di organizzare il processo prod. con un minimo di autornomia decisionale
c)
prodotti finiti
beni cui il processo di produttivo è stato concluso
NON necessariamente adibiti al consumo finale
le scorte di prodotti finiti servono a
soddisfare celermente gli ordini di vendita
far fronte ad eventuali fluttuazioni della domanda
evitare di dover variare drasticamente il corso del processo produttivo
adeguarsi ad andamenti del mercato
tecniche di gestione delle scorte
si distinguono a seconda che si tratti di materie prime, semilavorati e prodotti finiti
classificate in base alla loro funzione
a)
scorte funzionali
o operative
giacenze di beni accumulati in magazzino per
coprire esigenze temporali di produzione e trasporto di un bene
disaccoppiamento tra o più fasi del processo di produzione o vendita
scorte in transito
o di trasferimento o di lavorazione
ottimizzano efficienza del processo produttivo --> proporzionate ai tempi di produzione e trasporto di un bene
scorte organizzative
funzione di volano
superare punti morti ed inerzie del processo produttivo
funzione di ammortizzatore
attenuare varibilità interna / esterna dell'impresa
funzione di polmone
affrontare qualsiasi difformità
b)
scorte di sicurezza
o scorte cuscinetto
scorte accumulate per gestire eventuali variazioni del rapporto con i subfornitori o della domanda
garantire continuo ed ininterrotto svolgimento delle operazioni di produzione
c)
scorte speculative
giacenze accumulate indipendentemente dalla funzione svolta
trarre vantaggio da un eventuale futuro aumento dei prezzi
d)
scorte di ciclo
l'impresa acquista in
lotti
--> grandi quantità per ottenere sconti
qt. superiori al fabbisogno di breve periodo
e)
scorte cicliche
qt. di prodotto per far fronte alle esigenze del periodo determinato
lead time
--> tempo di riordino
arco temporale tra
necessità di riordino delle scorte
effettivo ricevimento merci
costi di gestione delle scorte
necessario considerare
caratteristiche del processo produttivo
caratteristiche del prodotto da realizzare
caratteristiche dei mercati e dei relativi canali di distrbuzione
caratteristiche dei mercati e dei relativi canali di distribuzione
costi totali di gestione delle scorte
costi di ordinazione
costi di emissione, gestione e amministrativi
costi di mantenimenot
manenere deter. livello di scorte in magazzino
costi di sottoscorta
drivanti dall'esaurimento o insufficienza delle scorte
cliente può attendere --> riordino del magazzino oppure chiedere completamento orine (paganto onere aggiuntivo) o annullare ordine
costi di eccedenza delle scorte
modelli di gestione dei materiali
introduzinoe di mecanismi
rilevazione della disponibilità di beni
si in termini fisici che contabili
individuazione dei tempi e lotti di riordini
valorizzazione
ai fini contabili e fiscali
informazione
tempestiva ed esauriente per il management
materiali discriminati in base alle caratteristiche
natura della domanda
domanda dipendente
--> materiali direttamente correlati al processo di produzione, correlati con previsioni del piano gen di prod
domanda indipendente
--> fabbisogno NON collegato a previsioni del piano gen di prod
valore d'impiego o di consumo
prodotto tra
quantità del bene consumata nell'unità di tempo
suo valore unitario
frequenza di consumo
influenza prevedibilità consumo
se frequenze elevate -->
consumo continuo
le logiche di gestione possono essere
a)
loock back
ordine di acquisto o produzione lanciato quando il livello di giacenza insufficiente a soddisfare bisogno di prod. futuro
b)
look ahead
ordine di acquisto emesso sulla base del fabbisogno per periodi futuri
correlato con la programmazione della produzione --> rientrano modelli di gestione del fabbisogno
a.
MRP - Material Requiments Planning
e successive evoluzione
b.
Just In TIme
con la tecnica del
Kanban
I modelli di gestione a scorta: il modello del lotto economico e del periodo di riordino fisso
indipendentemente dal modello adottato consentono di deter. il livello ottimale di scorte in magazzino
quando la scorta scende al di sotto della gaicenza minima --> automanticamente ordine di acquisto
ipotesi di modelli
--> esistenza di magazzini caratterizzati da prelievi continui e versamenti discreti
--> andamento della domanda media, stazionaria e costante
--> utilizzo graduale delle scorte
tecnica del
lotto economico
--> imprese affrontano problema economico
riduzione dei
costi di mantenimento
basso lotto di acquisto --> incremento costi ordinazione e trasporto
necessità di approvvigionarsi più volte nel corso del processo produttivo
riduzione
costi ordinazione e trasporto
necessità di provvedere al reintegro in un'unica soluzione --> conseguenze negative sul capitale investito in scorte
individua qt. da ordinere --> per minimizare la somma tra costi di manutenzione
considerare
costi proporz. a volumi di produzione (
q
)
escluse spese generali di magazzino e costi di ordinazione
cresce al crescere dei costi di ordinazione e fabbisogno di approvvigionamento
si riduce al crescere del costo di capitale da investire in scorte
ottimizzare costi di gestione in base a fattori
pz. di acquisto, costi di ordinazione, fabbisogno di approvvigionamento e costo del capitale
in ipotesi che i fattori siano costanti nel tempo
CT --> Costi Totali
CM --> costi di mantenimento
CO --> costi di ordinazione
Q --> lotto di acquisto
C = costi
dimensione del lotto di acquisto (
q
)
F --> Fabbisogno di approvvigionamento
Co --> Costo di Ordinazione
P --> cap. investito in scorte
i --> tasso percentuale
(p * i) --> Costi di Mantenimento
crescenti al crescere della giacenza media
modello del punto di riordino
continuo monitoraggio del magazzino --> definite scadenze operative
si provvede a verificare lo stato della giacenza esistente
eventuale lancio di ordine di acquisto o produzione --> differenza tra giacenza e livello ottimale di magazzino (
livello di reintegro
)
Modello
a quantità fissa
Monitoraggio continuo delle scorte
Ordine parte quando magazzino scende sotto a livello prefissato
il lotto ordinato è fisso
-->
Controllo --> continuo
Intervallo di riordino --> variabile
Quantità --> fissa
a periodo fisso
Monitoraggio a cadenze prefissate
Ordine parte se al momento del controllo --> magazzino sotto al livello obiettivo
lotto ordinato pari a quello che riporta il magazzino al livello prefissato
La gestione delle scorte a fabbisogno
alcuni limiti in deter. del livello ottimale di magazzino
si presuppone che l'andamento domanda costante nel tempo
si ritiene che l'utilizzo delle scorte avvenga in modo graduale nel tempo
riferito ad imprese con un
ampio portafoglio di clienti
ma con ordini contenuti
eventuali fluttuazioni della domanda si compenseranno tra loro
potranno operare in caso di domanda stazionaria
tecniche di gestione a fabbisogno
deter. quanto e quando ordinare in base al fabbisogno
in relaz. al fabbisogno di produzione
NO ottica reintegro magazzino che si ritiene ottimale
scopo -->
determinare assiemi, sotto - assiemi, materie prime e parti componenti
necessarie per esigenze della produzione
determinare "quanto" e quando ordinare in coerenza con i tempi di produzione e consegna
in condizioni di efficienza
MRP - Materials Requiments Planning
deter. fabbisogno di materie prime e parti componenti
in relaz. al fabbisogno di prodotti finiti stabiliti dal
piano principale di produzione MRS
richiede qt. elevata di informazioni
a)
MRS - Piano generale di produzione
--> definisce cosa e quanto produrre
b)
distinta base
o struttura di prodotto
informazioni relative alle caratteristiche dei materiali da approvvigionare
considerato come il risultato di un complesso di informazioi di natura gestionale e tecnica
c)
lead time
conoscenza dei tempi di produzione (lead time interno) e di approvvigionamento (lead time esterno)
consente di lanciare un ordine di acquisto o produzione, coerente con i tempi necessari alla realizzazione del prodotto finito
d)
giacenza
(inventory record file)
info relative a stato giacenza magazzino
per ogni
codice
deciso quando lanciare un ordine di acquisto o produzione
per quantità del
fabbisogno netto
Fabbisogno lordo - scorta disponibile
scorta disponibile = giacenza di magazzino - scorte prenotate (per altre produzioni) - scorte di sicurezza + ordini aperti (merci ordinate ma NON ancora ordinate)
MRP II - Manifacturing Resources Planning
riferimento a materie prime ed altre parti componenti e ogni risorsa necessaria
in un'ottica di ottimizzazione
il
kanban
meccanismo di gestione delle scorte basato sul
just in time
si attivano i diversi centri di produzione presenti all'interno dello stabilimento
cartellino
con il quale il centro a monte comunica con il centro a valle
l'utilizzo di uno specifico componente e la necessità di un suo reintegro
elemtni di tale tecnica sono
due centri di produzione
(uno a monte l'altro a valle)
un centro di movimentazione e raccolta del materiale
contenitori per il rifornimento di dimensioni standard
un
kanban di produzione
--> autorizza centro a monte a produrre un determinato componente, dopo che è stato inviato a valle
un
kanban di trasferimento
utilizzato dal centro a valle per il trasferimento del componente dal centro a monte
dal pt. di vista operativo, la comunicazione tra i 2 centri avviene
a valle dopo il consumo, contenitore vuoto con il
kanban di trasferimento
prelevato dal sogg. in carico e trasportato nella zona di stoccaggio a monte
l'incaricato stacca il
kanban di produzione
e mette un
kanban di trasferimento
il carrello viene portato a valle
quando i materiali vengono posti in produzione
il kanban di trasferimento viene posto su una rastrelliera
a monte il kanban di produzione staccato dal carrello vuoto viene posto su una rastrelliera per indicare al quantità di materiale utilizzato
richiede tempo di rodaggio per il suo corretto funzionamento
può determinare la progressiva riduzione, se NON l'eliminazione delle scorte
specifiche regole
a) nessun componente deve essere prodotto, se NON vi è un
kanban di produzione
che l'autorizzi
una rastrelliera vuota è sinonimo che il centro a valle NON ha consumato nessun materiale
b) necessario attribuire priorità in relazione alla posizione del codice sulla rastrelliera
c) i centri a valle possono ritirare solo la quantità di materiale resa necessaira
autorizzata dalla presenza di un kanban di trasferimento
Just in time e total quality management
aspetti costitutivi del modello di organizzazione nel processo produttivo giapponese
produrre solo quanto richiesto dal cliente
produrre al ritmo di cui il cliente ha bisogno
produrre con qualità perfetta (zero difetti)
produrre istantaneamente, evitando tempi di attesa inutili
produrre senza spreco di risorse
produrre con metodi, che favoriscano la formazione e personalizzazione dei dipendenti
è un sistema produttivo di tipo
pull
produzione tirata dalla domanda, NON dalle previsioni
--> sincronizzare fasi del processo produttivo --> mantenere efficienza ed affidabilità
il raggiungimento di tali obiettivi richiede controllo sulla quantità prodotta
Programmazione della produzione
2 fasi
programmazione
armonizzare richieste mercato con le potenzialità del sistema produttivo
-->
programmazione della produzione
insieme di procedure, strumenti ed informazioni che applicate ad un sistema produttivo acquisito
consentono di definire cosa e quanto produrre
definendo modalità e tempi, ottimizzando i flussi in entrata di risorse, capacità prod. e flussi in uscita dal sistema prod.
necessario considerare costi necessari per la formazione dei singoli piani di produzione
costi variabili di produzione
costi fissi di produzione
costi per il lavoro straordinario
costi di subfornitura
costi mantenimento delle scorte
costi di stock out (per far fronte ad eventuali carenze del magazzino)
costi di setup (riconfigurazione di impianti al termine di ogni ciclo di produzione)
le principali fasi del processo sono
previsione della domanda
momento iniziale di ogni processo di pianificazione aziendale, in riferimento alla quantificazione delle risorse necessarie per la produzione
ogni
pianificazione aziendale
parte da una
pianificazione individuale
->
previsione della domanda di prodotti finiti (demand planning)
gestita da manager della
supply chain
--> deter capacità produttive per soddisfare volumi di produzione richiesti sul mercato
programmazione di lungo periodo
obiettivo --> predisposizione di
budget
di produzione per ogni unità produttiva (singola area o intero stabilimento)
definito in base ad un fatturato che l'impresa si prefigge di raggiungere cosniderando l'intera gamma di prodotti
programmazione aggregata
determinare quantità semestrali / annuali dall'intero stabilimento
a partire dal
piano della domanda
definito dalla funzione commerciale
obiettivo --> deter. mnodalità di utilizzo delle risorse a disposizione delle imprese per soddisfare le esigenze del mercato
risultato finale rappresentato dalla predisposiizone del
piano principale di produzione
programmazione operativa
di breve periodo
definito a partire dal piano principale di produzione o in caso di produzioni complesse
a partire dall'
analisi del fabbisogno di produzione
in caso di imprese che realizzano prodotti semplici
segue lo
scheduling operativo
per l'allocazione delle risorse al
JOB
gruppi di operazioni da svolgere e sequenziamento delle singole operazioni
controllo della produzione
al fine di verificare
stato degli impianti
quantità prodotte
stato di avanzamento dei lavori
rispetto dei tempi programmati
livello degli scarti prodotti
l'attività di programmazione della produzione è principalmente presente nelle aziende manifatturiere
differente a seconda della tipologia di processo produttivo attuata
in caso di
produzioni stock
correlata con la previsione della domanda
in caso di
produzioni su commessa
correlata con gli ordini ricevuti
