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cap. 2 Aspetti organizzativi e strategici del governo delle imprese -…
cap. 2 Aspetti organizzativi e strategici del governo delle imprese
La strategia aziendale
consente di affrontare la complessità della condizione dell'azienda
ambiente e di assumere decisioni razionali e coerenti
con gli obiettivi di medio e lungo periodo
al fine di
allargare la visione globale dell'impresa
migliorare i rapporti che l'impresa detiene all'interno dell'ambiente in cui opera
rendere l'impresa protagonista del processo di cambiamento
la definizione parte da un processo di analisi relativo alla disponibilità di risorse interne
al fine di massimizzare la produttività e l'efficienza in modo remunerativo
è possibile distingure 3 diversi modelli di strategia
strategia corporate
o complessiva o di gruppo
deisioni che l'impresa compia al
dove operare
aziende di grandi dimesioni
che operano su vari segmenti del mercato
strategia divisa in
SBU - Strategic Businness Unit
divisioni di dimensioni sufficienti da assumere propria autonomia, pianificazione e strategia
i principali ambiti di questa scelta strategica sono
definizione della mission produttiva e della modalità di gestione dei rapporti con i propri stakeholders
definizione degli obiettivi da raggiungere
definizione del settore / segmento di mercato nel quale si vuole operare
coordinamento del portafoglio di attività o ricerca di sinergie
strategie di businness
o competitive o di Area Strategica d'Affari
in riferimento alle scelte che l'impresa compie
all'interno del proprio segmento di mercato
nei confronti delle imprese concorrenti
al come operare in una determinata ASA
alle modalità di consolidamento del proprio vantaggio competitivo
strategia funzionale
o di
gestione operativa
in riferimento all'elaborazione ed implementazione delle precedenti strategie
in base alla strategia ed il diverso grado di flessibilità
l'impresa sarà più o meno reattiva sul mercato, quindi più o meno competitiva
la flessibilità --> specializzazione in uno specifico segmento di mercato
ingente esborso di risorse finanziarie -->
manager super pagato
nelle imprese di grandi dimensioni si diffondono altri strumenti remunerativi
(es.
stock option
) --> emissione di azione in favore dei dipendenti
a condizioni di favore (anche fiscali)
ed i
premi di produttività
se ben usati consentono di valorizzare le risorse umane più efficienti --> creano competenze distintive
necessario chiarire obiettivi di ciascuna strategia aziendale
se l'obiettivo è
mantenere una strategia di costo
necessario
struttura operativa
rigida
elevati volumi di produzione per pochi articoli standardizzati
al fine di coniugare economie di scala e curve di esperienza
(andamento del costo unitario del bene prodotto al volume di produzione cumulata)
offrire prodotti simili o equivalenti alla concorrenza a prezzo minore
tipica di settori con prodotti molto simili, vantaggio competitivo sul prezzo
se l'obiettivo è invece la
differenziazione
necessario
struttura operativa
flessibile
ampia gamma di prodotti / servizi di media - alta qualità
immettere sul mercato nuovi beni a prezzi contenuti
risponde alle diverse esigenze della clientela
vantaggio competitivo raggiunto aumentando il valore percepito dei propri prodotti
rispetto al valore percepito dei prodotti sul mercato
prodotto unico --> caratteristiche non riscontrabili in altri prodotti sul mercato
se l'obiettivo è invece la
focalizzazione
l'impresa si concentra in un determinato segmento del mercato
necessario rivolgersi a clienti con bisogni insoliti
il
vantaggio competitivo
risultato di una delle strategie che l'impresa decide di perseguire
capacità di un'impresa nell'ottenere in maniera continua una redditività superiore rispetto alla concorrenza
o offrendo prodotti standardizzati a prezzo inferiore
o offrendo prodotti unici a prezzi elevati
o offrendo prodotti che soddisfano un certo segmento di nicchia del mercato
le
tecnologie informatiche
creano un processo continuo di cambiamento --> susseguirsi di soluzioni alternative
nel contesto competitivo attuale
caratterizzato da
crescente globalizzazione
saturazione dei mercati
sempre maggior numero di imprese
localizzate in paesi emergenti con bassi salari
solo un'impresa con una formula imprenditoriale aggressiva
è in grado di percepire ed adeguarsi al cambiamento
Ansoff
ha definito il
Management per risposta flessibile / rapida
molte sfide si verificano troppo rapidamente per essere gestite anticipatamente
distinzione adoperata da
Mitznberg
strategia deliberata
strategia dettagliatamente definita
rivolta a tutti gli attori aziendali
strategia emergente
opposto della precedente
alla base della
businness idea
formula impreditoriale che consente all'impresa di generare il proprio vantaggio competitivo
la soluzione strategica alle crisi aziendali
: ristrutturazione organizzativa e riconversione produttiva come adattamento alle condizioni ambientali:
il processo di turnaround
necessario considerare il
processo di ristrutturazione della filiera produttiva
soffermarsi su alcune cause che lo generano
particolare riferimento alle performance negative accumulate negli utlimi anni dal Sistema - Italia
a) a livello
macro
nostre
imprese penalizzate
l'introduzione dell'Euro e la sua rivalutazione nei confronti del dollaro
specializzazione del settore
abbigliamento - tessile - calzatura
TAC
maggiormente esposto ai new comers (soprattutto cinesi)
b) doveroso considerare i fatti del terrorismo internazionale
insicurezza sul decorso post-bellico Iracheno
perdurare della crisi medio - orientale
c) presenza sullo scenario economico globale della Cina e dell'India
cina
forte crescita, NON solo in termini produttivi
ma anche tecnologici
India
attività legate all'informatica
profondo dibattito in USA su aspetti quali
la concorrenza
il fenomeno del
dumping
crescente
outsourcing di imprese
(nazionali e multinazionali)
verso la Cina e l'India
questi fattori considerati congiuntamente richiedono un processo di
ristrutturazione
razionalizzazione dei processi aziendali in un'ottica efficientisitica
maggiori risorse e tempi più lunghi
nelle imprese di grandi dimensioni (es. FIAT e ALITALIA) --> necessaria
riconversione produttiva
cambiamento nell'offerta di prodotti / servizi per soddisfare le mutevoli esigenze del consumatore
processo di
turnaround
--> forte cambiamento in ottica di medio - lungo periodo
al fine di risollevare e rilanciare le imprese in crisi --> necessario superare le resistenze dell'organo di governo e dei sindacati -->
vera barriera psicologica al processo di cambiamento
necessario rilevare anticipatamente le ragioni della crisi per poterla gestire efficaciamente
in caso contrario possibile innescarsi di un meccanismo di crisi patologica rendendo necessario l'intervento dei pubblici poteri
dal decentramento produttivo alle reti d'impresa
i grandi impianti su larga scala in Italia sono stati introdotti in coerenza con il
modello fordista
proprio quando questi perdevano di importanza in relazione all'incremento dei costi variabili
accrescendo la crisi di alcune industrie in base al processo continuo
tale aumento determina un innalzamento dei costi di vendita o del grado di sfruttamento della capacità produttiv
se l'aumento della domanda e / o della produttività del lavoro NON consentono la crescita nè di uno e nè dell'altro
questo potrebbe compromettere la redditività
quindi si è diffusa la tendenza verso un diverso dimensionamento degli impianti e dei processi produttivi, il che ha portato a
a) decentrare fasi o linee della produzione in più stabilimenti (multi - plant) della stessa impresa
in virtù di un piano di ristrutturazione verticale o orizzontale interno
b) affidare fasi di lavorazione ad aziende esterne, generalmente di modeste dimensioni
il fenomeno del decentramento produttivo NON caratterizza particolarmente il nostro sistema
risulta essere una pratica diffusa a livello internazionale, dalle grandi multinazionli
NON può essere attribuibile alla volontà di superare vincoli istituzionali
al fine di rendere meno rigido l'impiego della forza lavoro e di recuperare la produttività
necessario confrontare
i vantaggi di scala produttiva interna
l'individuazione delle risorse finanziarie necessarie per realizzare l'investimento
e con il rendimento di impieghi alternativi di tali risorse (costi opportunità)
la crisi nel corso degli anni '90 determina ulteriori modifiche a questa situazione
mediante il ricorso al
franchising
ed altre pratica mediante le quali le grandi imprese tentano di ottenere maggior controllo sulle reti distributive, e quindi sul mercato a costi contenuti
a tale riorganizzazione ha contribuito anche la privatizzazione delle imprese pubbliche
il decentramento deriva anche dalla variabilità ed instabilità del mercato
che induce a ridurre i rischi
trasformando i costi fissi di struttura ("Make") in costi d'acquisto variabili dall'esterno ("Buy")
le varie problematiche hanno riguardato anche le grandi imprese di servizi (banche, grande detatglio etc.)
con l'espulsione di alcune attività, determinando il cos' detto
outsourcing
tale da generare nuove strutture organizzative che richiedono maggior coordinamento
parliamo di
spin-off
quando le aziende incentivano alcuni dipendenti dotati di capacità imprenditoriale
nell'avviare un'attività autonoma fornendo il necessario supporto e risorse nella fase di avvio
al fine da ridurre gli elevati costi fissi
e al contempo NON perdere la collaborazione di personale dipendente ritenuto valido
l'
MBO Management Buy-Out
quando i manager che credono nel valore di un'azienda in crisi
ne rilevano il capitale azionario con il sostegno di una banca d'affari
al fine di ristrutturarla e rilanciarla sul mercato
quando si parla di
reti d'impresa
ci si riferisce a
reti di unità esterne
caratterizzate dalla presenza di imprese - guida (focal firm)
la quale è il punto di riferimento
necessita di collaborazione da parte delle altre imprese
per perseguire obiettivi strategici ed ottenere il miglior posizionamento sul mercato
sono distinte dalle
reti di unità interne
frutto principalmente di scorpori di attività aziendali esistenti
creazione di gestione di nuove attività
o acquisizioni caratterizzate da autonoma identità societaria
possibile individuare differenti modelli
da un lato il
decreto incentivi
introduce in Italia il
contratto di rete
in base al quale le PMI che decidono di aderire alla rete possono instaurare con imprese appartenenti alla stessa filiera produttiva
rapporti commerciali, tecnologici e finanziari
dall'altro il
decreto sviluppo
ha apportato modifiche in riferimento al contenuto del contratto di rete
il quale deve indicare dettagliatamente gli obiettivi strategici delle attività comuni
le reti d'imprese permettono il perseguimento dei seguenti obiettivi
ovviare ai problemi derivanti da operazioni di acquisizione o fusione frettolose
ottenere un più elevato potere di mercato
ampliare l'offerta di beni e servizi conservandone le caratteristiche qualitative
condividere investimenti che altrimenti non potrebbero essere realizzati dalla singola impresa
accorciare o eliminare catene di subfornitura
rendere più flessibili i tempi di risposta al cliente
accrescere il know - how aziendale
differenti distinzioni nell'ambito di reti d'impresa
impresa a rete neurale
priva di una propria struttura giuridica e di una propria identità societaria
ma è dotata di una flessibilità intrinseca (built - in)
consente di assumere decisioni e comportamenti efficienti per l'intero sistema
impresa a rete governata
le imprese sono il risultato di un processo di selezione in relazione alle risorse disponibili e agli obiettivi perseguiti
in questo caso sono definiti a priori
i rapporti con gli interlocutori
la strategia
relativa struttura gerarchica
a differenza del precedente NON è sempre in grado di gestire gli imprevisti
in relazione al
grado di coesione giuridica
è possibile distinguere tra
a)
reti proprietarie
il collegamento tra le imprese appartenenti alla rete è frutto del possesso di azioni
rientrano le
holding
joint venture company
konzern tipici delle realtà economiche anglo - americane e tedesche
b)
reti NON proprietarie
il collegamento tra imprese appartenenti alla rete è frutto di accordi di natura contrattuale o informale
laddove nella prima categoria rientrano e
il franchising,
i consorzi
i contratti di conferimento delle necessarie risorse per lo svolgimento di particolari attività
in relazione al grado di
coesione strategica
è possibile distinguere tra
a)
reti divergenti
le imprese della rete perseguono obiettivi di efficienza ed efficacia operativa nel breve periodo
(es. rapporti di subfornitura)
b)
reti a condizionamento reciproco
le imprese ritengono di essere reciprocamente necessarie per il perseguimento di obiettivi comuni a ciascuna di esse
c)
reti convergenti
le imprese ritengono che la rete sia la migliore soluzione organizzativa per il perseguimento degli obiettivi comuni
in relazione al grado di
coesione tecnico - economica
è possibile distinguere tra
a)
reti complementari
i vincoli tecnico - produttivi ed economici tra le imprese della rete sono molto
forti
quindi è possibile avviare un unico processo di prod. economica articolato su più unità giuridicamente distinte
b)
reti indipendenti
l'appartenenza alla rete prescinde dall'esistenza di vincoli produttivi ed economici
bensì basati sul perseguimento di obiettivi comuni
Innovazioni tecnologiche e strategie di marketing
marketing
disciplina che studia
la pianificazione, realizzazione e controllo delle attività relative all'offerta e scambio di beni e servizi
avvalendosi delle tecnologie infomatiche
soddisfare bisogni latenti su più segmenti del mercato -->
marketing one to one
maggiormente applicabile nel marketing business to business (fra aziende)
maggior scambio di informazione (più difficile con i consumatori finali)
il
CRM - Customer Relationship Management
srtumento basato sulla
fidelizzazione del clienet
considerazione
--> mantenere relazioni commerciali con clientela già acquisiti è meno costoso di acquisire clientela nuova
grazie ad intenret raccoglie ed analizza i dati in breve tempo
strumento tra i più diffusi nel
market oriented
il cliente è il
driver
dell'itnero processo prod.
distinguiamo 3 tipologie
CRM operativo
procedure e sttrumenti per automatizzazione di processi business
che prevedono il contatto diretto con il cliente
CRM analirico
metodologie e tecniche per ottenere una migliore conoscenza del cliente
estraendo i dati dal CRM operativo
CRM collaborativo
metodologie e tecniche per la gestione del rapporto con il cliente
un'impresa orientata al CRM crea valore mediante un processo articolato in 3 fasi
creazione della relazione
ridurre i costi di acquisizione ottimizzando la propria offerta
analisi dati storici precedenti
sviluppo modelli eper cui è più probab. che la clientela parteciperà ad iniziative simili
sviluppo della relazione
individuare ed eliminare spazi di insoddisfazione del cliente
aumento
cross-selling
comunicazione vantaggi derivanti da acquisto di beni e servizi offerti dall'impresa stessa
mantenimento della relazione
obiettivo impresa --> mantenere relazioni con clienti
eliminare rischio di abbandono da parte dei clienti
un ulteriore strumento è lo
SWOT Analysis Strenght / Weakness, Opportunities / Threats
capacità di risposta / adattamento alle minacce / opportunità dell'ambiente
individuare i punti di forza / debolezza interni
adottato solitamente da piccole imprese NON in grado di cogliere segnali di cambiamento in corso
Risorse umane e Learning organizzation
processo di cambiamento frutto di diversi fattori
a) il
progresso tecnologico
rende obsolete forme di lavoro che difficilmente saranno convertite in nuove attività
b)
progressiva automazione e computerizzazione della produzione e gestione
e il controllo informatizzato
c) la
dinamica salariale
ha portato valori retributivi Italiani ed Europei a livelli alti
aumento
CPUP = costo del lavoro per unità prodotta
nel '92 in Italia sospensione del meccanismo della scala mobile
indicizzazione della retribuzione al costo della vita e alle politiche di intervento sui tassi di cambio
d) resistenza delle nuove generazioni al lavoro di fabbrica
necessaria struttura organizzativa più elastica
che possa superare la ripetività tipica del taylorismo
questi fattori stanno determinando un processo di espulsione dalle fabbriche della componente lavoro
eliminate mansioni gravose, ripetitive e pericolose
svolte in ambienti nocivi per la salute umane
in virtù della computerizzazione delle produzioni di processo e all'introduzione dei
robot industriali
eliminate mansioni qualificate
in virtà dell'introduzione delle macchine a controllo numerico
soprattutto in ambito dei sistemi di produzione flessibili
FMS
introduzione dei sitemi
CAD
introduzione dei sistemi computerizzati nella progettazione e realizzazione produttiva (CAD / CAM)
nell'area dell'
office aumation
si diffonde la figura del
knowledge worked
richiesta capacità di apprendimento ed imprenditoriale
No frutto dell'esperienza
ma frutto di processo di apprendimento e formazione
cambia la funzione dell'ex capo - reparto
ora gestisce una
UTE - Unità Tecnologica Elementare
si occupa di tutte le attività relative alla sua area di competenza
tale processo provoca molti costi e rischi riguardo la mobilizzazione del personale
(costi di riqualificazione e addestramento)
necessario sviluppo modello di produzione -->
learning organizzation
elementi fondamenali
appiattimento o riduzione delle gerarchie
simulaneos / cuncurrent engineeings
svolgimento in parallelo di attività di progettazione, ingegnerizzazione
anzichè svolgere in modo sequenziale come accaduto in passato
collaborazione interfunzionale
formazione sul lavoro
al lavoratore in particolare è richiesta
capacità di apprendimento
capacità decisionale
senso di responsabilità
lavoro di gruppo
le nuove funzioni del management
anche il management sta cambiando il suo contenuto dato l'evolversi delle tecnologie informatiche
in particolare si richiede
a) una maggiore capacità di scambio
b) interazione e interattività con altri responsabili aziendali delle aree connesse
al fine di creare una rete di comunicazioni
è l'ottica della
leadership condivisa
individuata in teoria --> NON sempre di facile attuazione
in considerazione della possibile dispersione di informazioni nel processo decisionale
riduzione dei dirigenti intermedi in ottica della
learn production
sia per assorbimento di funzioni da parte del computer
sia per minor dimesione imprese
BRP - Business Proecss Reenginering
la ristrutturazione determina il
downsizing
dell'organizzazione dell'impresa
riduzione del numero di addetti
risultati positivi in termini di rapporto con la clientela
in relazione al concetto di catena di valore, dell'ABM - Activity Based Management e della logistica
si è diffusa la teoria del BPR
al fine di ridurre il downizign
concentra la propria attenzione sul flusso di attività che attraversa le funzioni
focalizzandosi sui singoli processi
avvalendosi di tecnologie informatiche
consentendo di ridurre barriere tra
funzioni aziendali (tra loro collegate)
definendo migliori soluzioni per la combinazione efficiente delle risorse
superando l'assetto verticale