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Cap. 13: misurazione delle performance dell'impresa - Coggle Diagram
Cap. 13: misurazione delle performance dell'impresa
la misurazione delle performance del sistema logistico - produttivo
fase conclusiva del processo di programmazione della produzione mediante il quale il management
effettua le necessarie valutazioni in merito alla gestione e qualità del processo produttivo
relativamente alle risorse e strumenti impiegati per il raggiungimento di obiettivi preposti
necessario predisporre sistema di indicatori
NON hanno valore assoluto
devono essere correlati con le specifiche dell'impresa considerata
definiscono sistema sufficientemente ampio di valutazione
poter ricomprendere prestazioni che l'impresa e il relativo sistema produttivo è chiamato a svolgere
all'interno e all'esterno
quindi
necessario individuare tutti i processi ed i relativi obiettivi
in ottica del funzionamento complessivo e ottimizzazione del sistema aziendale
necessario definire le misure opportune
in riferimento al
KPI - Key Performance Indicator
forniscono corretta valutazione dei singoli processi
importanti indicatori sono
a)
produttività totale
--> output totale / input totale
b)
produttività specifica
--> output totale / input riferito ad una specifica risorsa
qt. input necessaria per realizzazione di una determinata qt. di output
c)
produttività parziale
--> output riferito ad un unico prodotto / input riferito ad una sola risorsa
qt. input necessaria per realizzazione di uno specifico prodotto della gamma
d)
produttività multipla
--> output totale / input riferito ad un complesso di risorse
la performance dei sistemi produttivi
prestazioni del sistema logistico - produttivo, valutate in rel. a 4 distinte dimenisoni
a.
efficienza produttiva
si rimanda a quanto appena detto
b.
qualità
tasso di difettosità
--> num. di difetti rilevati e corretti in un dato arco di tempo
rapportati in relazione ai costi ad esso associati
costi di prevenzione --> costi che l'impresa sostiene al fine di ridurre il possibile manifestarsi di un difetto qualitativo
costi di valutazione --> costi di ispezione, collaudo e controllo
costi dei difetti interni -->
costi di NON conformità
rilevati dopo che il prodotto finito è stato consegnato
c.
tempi e servizio logistico
fattore tempo valutato in rel. al
flow - value
rapporto tra
lead time medio di produzione
formato dal tempo di trasformazione, movimentazione, controllo e stoccaggio
tempo della sola trasformazione
rielvanza ai fini del servizio logistico al cliente valutato in rel. a 4 parametri
disponibilità del prodotto
--> capacità dell'impresa di limitare le rotture di stock e garantire la pronta consegna
tempestività della consegna
--> intervallo di tempo che intercorre tra ordine del cliente e consegna dle bene
affidabilità del servizio
--> considera data di consegna effettiva e conformità qualitativa e quantitativa
flessibilità del servizio
--> capacitàd ell'impresa di personalizzare
le fasi del ciclo sono
trasmissione dellì'ordine
--> arco di tempo che intercorre tra
l'emissione dell'ordine da parte del cliente
e l'effettivo ricevimento da parte dell'imrpesa di produzinoe
oggi ottimizzata dai sistemi tele - infomratici per scambio di informazioni in rete ed in tempo reale
es. utilizzo di sistemi
EDI - Electronic Data Interchange
elaborazione dell'ordine
in riferimento al tempo necessario per la valutazione della solvibilità del cliente e verifica della correttezza dei doc. trasmessi
approntamento alla consegna
consistente nelle fasi di prelievo, confezionamento ed imballo
fasi velocizzate mediate utilizzo di codici a barre e / o lettori ottici
spedizione e trasporto
intervallo di tempo ceh intercorre tra uscita del prodotto uscito dal magazzino e la consegna al cliente
indicatori relativi a disponibilità, tempestività ed affidabilità
percentuale di inevasi --> num ordini inevasi / num. ordini totali
completezza della consegna --> valore prima della consegna / valore totale consegne
num consegne per evasione ordine
incidenza di stock - out --> num articoli o periodi in stock out / num. tot articoli o periodi
misure di tempestività --> Σ (data prima della consegna - data ordine) / num. ordini
num ordini evasi in x giorni / num. totale ordini
devianza dei tempi di consegna
misure di flessibilità --> giorni in anticipo minimi per accettazione variazioni
margini di variazione rispetto ai tempi / qt. concordati
d. flessibilità --> capacità dell'imrpesa di ageduarsi ai cambiament idell'ambiente di riferimento e di fronteggiare imprevsiti
4 accezioni di flessibilità
flessibilità di volume
o elasticità dei costi
capacità dell'impresa di assorbire eventuali variazioni di volume
flessibilità di mix
capacità dell'impresa di produrre mix articolati di prodotti a costi accettabili
flessibilità di prodotto
capacità dell'impresa di inserire nel
range
produttivo ovvero gamma di prodotti realizzata
nuovo articolo a costi contenuti e tempi relativamente brevi
flessbilità di programma
capacità di modificare programmi di produzione al fine di fronteggiare richieste impreviste
BOX: la norma UNI 11155:2005 e la business intelligence
attività operative delle imprese. Misurazione delle prestazioni
definire complesso di misurazioni logistiche con i requisiti e i metodi di misurazione
raccoglie numerosi indici di eficienza, efficacia, tempi di risposta e livello di servizio
in riferimento a tutti i settori dell'attività dell'impresa
per
business Intelligence & Decision
ricerca intelligente di dati, produzione ed analisi in tempo reale di informazioni di supporto ad attività di controllo a qualsiasi livello
push
(distribuzione dell'informazione)
pull
(produzione di report da parte degli utenti finali)
Valutazione dei canali di distribuzione
facilitare la misurazione del rendimento dei sogg. presenti nel canale distributivo di breve periodo
in termini di
efficienza
--> costo raffrontato o non alle vendite
efficacia
--> considerando qualità ed ampiezza delle vendite
a tal fine è necessario
csoniderare valutazioni in merito alla scelta del fornitore
in termini di qualità, prezzo, regolarità e putnualità delle cosnegne
considerare il relativo aspetto comportamentale --> ricomprendere elementi NON quantificabili
considerare il
grado di controllo
che l'impresa può esercitare all'interno del canale distributivo
correlato al suo potere di mercato di tipo coercitivo o NON coercitivo
indici più importanti
indice di coperture
--> pt. vendita trattati / pt. vendita totali
indice di qualità distributiva
--> ponderata clienti trattanti / numerica clienti trattanti
indice di esposizione
--> quota del facing lineare / quota di vendita
indice di visibilità
--> posto nella graduatoria dei margini unitari / posto nella graduatoria degli scaffali
indice di rottura
--> num di rotture stock dell'azienda / nm. di stockdel rivale di riferimento
indice di collaborazione
--> pz. di vendita effettivo / pz. di vendita consigiato
indice di assortimento
--> referenze trattate / referenze totali nel portafoglio
controllo mediante reporting
informazione fondamentale per efficiente attività di controllo
necessario definire standard realistici
NON solo considerando l'esperienza passata dell'impresa
anche considerando parametri esterni relativi alle imprese concorrenti
necessario definire
livelli di tolleranza
in cui intervenire in caso di
variazione di modesta entità o i meccanismi di regolazione operano automaticamente
importante effettuare attività di controllo con un
sistema di reporting
che segnali eventuali deficienze --> consetne al dirigente di essere a conoscenza di ciò che succede nell'area logistica
in modo ceh sappia se si è in presenza di un limite di tolleranza
necessaria trasmissione di informazioni in forma aggregata e selezionata --> evitare ridondanza
possibile costruzione di indici
uno dei principali --> rapporto tra
costo della distribuzione
e
valore delle vendite
potrebeb essre efficace l'impiego di
indici di controllo
a)
livello di servizio
consegne tempestive / consegne totali
reclami / consegne totali
consegne effettuate / consegne stabilite
b)
le giacenze
costi di gestione scorte / quantità uscite
c)
trasporti
costi di trasporto / tonnellate trasportate
d)
attività di magazzino
costi di gestione scorte / qt. movimentate
il benchmarking
misurazione dell'eccedenza nelle prestazioni dell'azienda
definire lo standard che si ritiene essere di eccellenza
confronto considerando alcuni parametri di riferimento
pongono in evidenza efficienza ed efficacia di ciò ceh si sta analizado
imprese industriali
singole funzioni aziendali
unità di business
reparti
NON si limita alle sole imprese --> può riguardare anche PA
fare benchmarking significa
guardare oltre i confini interni all'azienda, in modo innovativo
rivalutare le attività aziendali, mediante mappatura dei processi --> spostando oggetto di osservazione
puntare all'eccellenza
2 dimensioni lungo le quali l'attività viene svolta
misurazione delle
performances
individuazione dei migliori processi
differenti tipologie
benchmarking competitivo
confrontare i propri prodotti, processi, prassi e servizi con quelli relativi ad imprese concorrenti operanti nel medesimo settore di mercato
benchmarking funzionale
confrontare le proprie funzioni in termini di struttura, metodologia e risorse
con quelle relative ad imprese concorrenti o appartenenti ad altri settori
benchmarking generico
confrontare i propri prodotti, processi, prassi e servizi
relativi ad imprese appartenenti ad altri segmenti di mercato
benchmarking interno
confrontare i propri prodotti, processi, prassi e servizi realizzati da singole unità organizzative
ma tutte appartenenti alla medesima impresa
benchmarking strategico
studio del sistema aziendale nel suo complesso --> assicurare che i bisogni dei clienti siano sempre soddisfatti
benchmarking di processo
ricerca dei migliori processi e prassi manageriali
fusione delle linee guida di 2 differenti approcci
a.
CICPO P-D-C-A
noto come
Ciclo di Deming
, le fasi sono
P - Plan (pianificare)
definire chiaramente obiettivi da perseguire e relative modalità
D - DO (eseguire)
realizzare concretamente quanto pianificato
C - Check (verificare)
effettuare un'analisi dei risultati ottenuti e verificare che si stia procedendo secondo quanto pianificato
A - Act (Agire)
individuare fattori di ostacolo e adottare necessari miglioramenti
b.
procedimento analitico - scientifico
presupposto --> analisi miglior parametro di giudizio per l'individuazione di problemi interni all'impresa e relativo grado di importanza
le fasi sono
definizione del probelma
conoscere la realtà aziendale, individuare i problemi ed elaborare un piano per la loro soluzione
raccolta di informazioni
predisporre adeguato sistema per la raccolta, analisi e interpretazione dei dati
studio di proposte di miglioramento
realizzare concretamente le soluzione preposte
implementazione delle proposte di miglioramento
realizzare concretamente le soluzione proposte
verifica dei risultati e follow up
valutare i risultati dell'applicazione e correggere eventuali inconvenienti
dagli approcci appena visti, prende vita il benchmarking, le cui fasi sono
misurazione
conoscere l'organizzazione aziendale e raccogliere le informazioni relative alle attività aziendali
al fine di individuare i pt. di debolezza che necessitano di innovazione e miglioramento
necessario definire l'oggetto del benchmarking
pianificazione
dopo aver individuato l'oggetto, necessario quantificare risorse necessarie a formare la squadra di lavoro
assegnando a ciascun membro le relative funzini e responsabilità
raccolta informazioni
realativamente ai partners rispetto ai quali conformarsi
analisi
di tutte le informazioni raccolte per definire soluzioni innnovative
in relazione allo specifico processo di benchmarking
attuazione
individuare le soluzioni più interessanti ed innovative
2 principali strumenti
il
frame
--> strumento di diagnosi della realtà aziendale
al fine di individuare le aree di importanza strategica per la gestione aziendale
l'
index
--> strumento che consente di valutare e comprendere la dimensione economico - finanziaria delle aziende
L'Activity Based Costing
imputare i costi in relazione alle
attività elementari
effettive e generatrice di valore
in rel. alle risorse impiegate per lo svolgimento delle attività di matketing, produzione e consegna e assistenza post - vendita
necessario
individuare i
cost - drivers
centri di costi anche con misure NON monetarie
riflettono ragioni per le quali dette attività vengano svolte e qt. di risorse necessaria
costo delle risorse consumate
--> viene attribuito alle sinogle attività
i costi così individuati sono poi inseriti negli
APC - Activity Pool Cost
includono i costi relativi allo svolgimento di attività analoghe per la realizzazione di prodotti diversi
mira ad individuare, tempificare e valorizzare
le attività svolte nei vari processi così da determinare il costo pieno del prodotto
evitando distorsioni provocate da una ripartizione semplicistica dei costi indiretti
i principali limiti della metodologia sono
definizione delle attività elementari
particolare riferimento a quelle strutturali (o di supporto), più che di quelle operative
rischio di focalizzarsi eccessivamente sulle singole attività
tralasciando i processi tra diverse unità organizzative
incertezza e discrezionalità in merito a stima e riparto delgi amm.ti e degli altri costi indiretti
li cui ammontare è funzione della complessità (C) varietà (v) e volume (V)
in cosiderazione dei limiti gli studiosi semplificano la metodologia in -->
APC - Activity Process Costing
oggetto di osservazione e misurazione rappresentato dall'intero processo aziendale e NON dalla singola attività
può essere collegato il sistema del
target - costing
consente di definire nelle fasi di progettazione e pianificazione
i miglioramenti in termini di efficienza che si intendono realizzare nel corso della vita economica del bene
al fine di individuare il costo obiettivo (target) --> costo minimo sostenibile
necessario riferimento ad altra metodologia, il quale il
TA - Througput Accounting
idonea dove il costo dei materiali diretti e la velocità di produzione
assumono un peso rilevante
si pongoon in evidenza i
costi opportunità
necessario determinare il
margine di contribuzione
(ricavi di vendita - costo materiale diretto)
in rapporto all'unità di tempo che ciascun prodotto ha consumato nel
collo di bottiglia
e la produzione è conveniente se il margine > costo del collo di bottiglia per unità di tempo
Analisi e controllo delle scorte
controlli e rilevazioni al fine di contenere l'entità degli investimenti in scorte
verificare che il livello di scorte soddisfi le esigenze del processo produttivoe del servizio logistico da garantire alla clientela
consentire miglioramenti qualitativi e dei tempi di approvvigionametno
indici
a)
indice di rotazione del magazzino
esprime il num. di volte in cui
in in dat oarco di tempo
si provvede al totale rinnovo delle scorte e alla relativa attività di manutenzione
in particolare
una lenta rotazione degli stock evidenzia un livello di scorte eccessivo rispetto all'andamento delle vendite
generando costi e rischi eccessivi
--> politiche di ribasso dei prezzi, vendite promozionali, riduzione degli acquistie allungamento dei tempi di riordino
una veloce rotazione degli stock evidenzia corretta programmazione degli acquisti ed un corretto andamento della redditività e dell'attività aziendale, dipende da
efficiente capacità produttiva e commerciale dell'impresa
minor fabbisogno di investimenti in scorte --> meno oneri finanziari
ridotta incidenza delle spese generali
2 modalità di calcolo
a
quantità fisiche
applicato da imprese che effettuano le rilevazioni di magazzino considerando quantità e NON il valore delle merci movimentate
a valori
purchè le quantità siano tra loro omogenee
b)
IRF - Indice di Rotazione Fisica
rapporto tra
quantità di merce venduta in un dato arco di tempo (somma degli scarichi di magazzino)
quantità rimasta di magazzino durante lo stesso periodo di tempo (consistenza media del magazzino)
ottenuta con la media aritmetica
c)
IRE - Indice di Rotazione Economica
rapporto tra
costo del venduto
costo della scorta medai
--> applicato alla totalità delle merci commerciate dall'azienda rese omogenee dall'emissione monetaria
principali indici di valutazione delle scorte giacenti
inventory turnover
--> costo del venduto / scorte totali
Tempo di copertura
(giorni) --> giacenze (pezzi) / consumi medi (pezzi / giorni)
indice di efficienza globale degli impianti
--> tasso di disponibilità
tasso di efficienza
tasso di qualità
tasso di disponibilità
--> tempo di funzionamento (tempo disponibile - tempo di fermata) / tempo disponibile
tasso di efficienza
--> (tempo teorico di processo * produzione totale) / tempo di fuznionamento
tasso di qualità
--> (prod. totale - prod. difettosa) / prod. totale
equilibrio fra gli obiettivi delle diverse politiche dell'impresa
politica commerciale
--> finalizzata a soddisfare le esigenze della clientela
politica di produzione
--> diretta ad assicurare un'adeguata disponibilità di prodotti finiti in condizioni di efficienza
politica finanziaria
-->
minimizzare rischi di immobilizzo del capitale
rendere disponibili i necessari prezzi monetari
analisi delle categorie di scorte: la curva ABC
o
diagramma di pareto
esprime grado di concentrazione di un fenomeno rispetto a 2 variabili correlate
di frequente utilizzo nella funzione acquisti e del sistema logistica
in considerazione della sua semplicità di costruzione e di impiego
3 classi di attribuzione
codici di classe A
compresi tra l'1% e 80% --> comprendono materiali di maggiore importanza
necessari controlli rigorosi --> min. variazione determina aumento dei costi di gestione
codici di classe B
compresi tra l'80% e il 95% --> comprendono materiali di minore importanza
per i quali sono sufficienti i controlli di routine
codici di classe C
compresi tra il 95% e il 100% --> copmrendono materiali per i quali NON è necessario svolgere nessun particolare controllo
al fine di evitare oneri aggiuntivi che possono superare i benefici
nota come regola 80/20
il magazzino è tanto più equilibrato qunato nel 20% delle voci di scorta
è concentrato l'80% del fatturato
la balanced scorecard --> scheda di valutazione bilanciata
metodologia di controllo strategico
attuare e gestire la strategia dell'intera organizzazione
trasformare missioni e strategie in misure di performance
la BSC definisce un nuovo sistema di management
coniugare obiettivi strategici
di breve periodo
di lungo periodo
realizzando confronto tra
misure finanziarie e NON
indicatori ritardati ed indicatori di frequenza
prospettive interne ed esterne all'impresa
obiettivo --> mettere ordini tra diversi indicatori al fine di bilanciarli ed integrarli ed individuare relative connessioni
potendo conoscere in anticipo i possibili effetti derivanti dallo svolgimento di una specifica attività sulla gestione aziendale
analizza i risultati aziendali relazione di 4 dimensioni
a.
prospettiva economico - finanziaria
indicatori
lo
Shareholder Value Approach
il cui
valore azionario
è dato dalla differenza tra
passività
e capitale netto
mentre il
valore societario
è dato dalla somma tra
passività
valore azionario
EVA - Economic Value Addedd
confronto tra
costo del capitale investito in azienda
costo dei fattori che lo hanno generato
misura la ricchezza creata dall'impresa e corrisponde alla maggior remunerazione generata dagli investimetni
ROI - Return on Investment
dato dal rapporto tra
reddito operativo lordo della gestione caratteristica
capitale investito
esprime il rendimento offerto dal capitale investito nell'attività caratteristica
ROE - Return on Equity
dato dal rapporto tra
utilel d'esercizio
capitale proprio
esprime la redditività del capitale di rischio
--> mezzi impiegati dai soci o da proprietario dell'azienda
ROS - Return On Sales
dato dal rapporto tra
reddito operativo lordo della gestione caratteristica
ricavi netti di vendita
esprime la redditività delle vendite e indica quanto residua dopo la copertura dei costi della gestione caratteristica
b.
prospettiva del cliente
i più importanti indicatori sono
quota di mercato dei vari prodotti serivzi
tasso di fidelizzazione dei clienti
capacità di acquisizione dei nuovi clienti
grado di soddisfazione del cliente (customer satisfaction)
livello di redditività del cliente
caratteristiche del prodotto / servizio richiesto
relazioni con il cliente
immagine e reputazione
c.
prospettiva dei processi aziendali
consente all'azienda di individuare i processi critici, nei quali l'azienda deve eccellere per conseguire i propri obiettivi finanziari e di
customers-based
processi che consentono di acquisire e mantenere la clientela
e offrire elevati ritorni finanziari agli azionisti
gli indicatori più importanti sono
costi delle attività
mediante Activity Based Costing
gestione economica delle attività
mediante ABM - Activity Based Management
qualità dei processi
mediante BRP - Business Process Reenginering
d.
prospettiva di sviluppo futuro
può essere intesa come
prospettiva di innovazione e vantaggio competitivo
individuare infrastruttura che consenta all'impresa di competere con la propria organizzazione di lungo periodo
analisi della competitività --> posizionamento impresa all'interno del mercato
rispetto ai concorrenti
indicatori più adatti
turnover delle competenze
--> valorizzare le risorse chiave
time to market
indici di flessibilità
e
soddisfazione del cliente
indici per la misurazione del miglioramento continuo
<
prospettiva di mercato
manager individuano segmenti di mercato in cui l'azienda può operare
adeguata conoscenza ambiente --> fonadmentale per affronto minacce
gli indicatori più importanti sono
quota di mercato posseduta nei diversi segmenti
tasso di crescita del mercato
grado di concentrazione e differenziazione
e.
prospettiva della cultura e apprendimento
rappresentata dalla cultura, formazione e continuo processo di apprendimento
orientare il copmortamento degli individui verso lo svolgimento delle proprie funzioni
importanti indicatori
il valore delle competenze
peso delle ore
giornate di formazione
fasi di implementazione
unico doc --> copmlesso di indicatori scelti in relazione agli obiettivi dell'impresa
raggruppati in schede così da fornire diverse prospettive
visione copmlessiva delle performances dell'impresa
offrire possibilità di miglioramento
4 fasi
Fase 1 --> definire obiettivi e misure per le variabili critiche di performance finanziaria
necessario definire la strategia considerando la
prospettiva dell'azionista
individuando obiettivi economico - finanziari
che contribuiranno alla crescita della produttività
obiettivi misurabili mediante
il
profitto operativo
il
ROCE --> Return on Capital Employed
(rendimento del capitale impiegato)
dividendo
profitto (al lordo delle imposte e oneri)
per differenza tr
attività totale
passività correnti
Fase 2 --> definire obiettivi e misure per le variabili critiche di performance relative ai clienti
manager
individua i segmenti della clientela e i segmenti del mercato in cui l'impresa tende a competere
realizza misure per definire le capacità delle singole business unit di creare clienti soddisfatti e fedeli
misure principali
soddisfazione del cliente
ritenzione del parco clienti
acquisizione di nuovi clienti
profittabilità dei clienti
quota di mercato
e
quota per singolo cliente
Fase 3 --> definire obiettivi e misure per le variabili critiche della performance sui processi interni
creazione di valore possibile attraverso attenta gestione dei processi interni
manger individua processi critici in cui l'azienda deve ececllere
distinguiamo
processi di innovazione
processi di gestione dei rapporti con i clienti
processi gestionali operativi
Fase 4 --> sviluppare obiettivi e misure per le variabili critiche di apprendimento e crescita
infrastruttura che il manager deve realizzare per ottenere la crescita e il miglioramento nel lungo periodo --> ottenere sostenibilità
l'apprendimento organizzativo e la crescita deivano da 3 fonti
gli
indicatori relativi al personale
possono introdurre misure quantitative ricavate da indagini sulla soddisfazione
si stabilisce formazione e competenze dei dipendenti
le
capacità informatiche
valutate considerando disponibilità e tempestività delle informazioni sui clienti e sui processi interni
le
procedure organizzative
esaminare il grado di allineamento degli incentivi ai dipendenti rispetto ai fattori di successo dell'impresa
possono misurare i tassi di miglioramento