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Cap. 3 - L'organizzazione - Coggle Diagram
Cap. 3 - L'organizzazione
diversificazione e specializzazione dell'attività bancaria
scelte organizzative
organizzzione formale
forma societaria
scelta forma giuridica
SPA
solitamente se banca di grandi dimensioni
gestione più fluida delle operazioni e maggiore accesso ai capitali
società cooperativa per azioni a responsabilità limitata SCARL
solitamente se banca di dimensioni contenute
obiettivo principale --> servire i soci, NO max. profitti
governance più "democratica"--> 1 voto a testa indipendentemente da azioni
macrostruttura
unitaria
--> attraverso il modello di banca universale
complessa
--> gruppo bancario
NON è solo questione di nome
determina come la banca possa organizzarsi legalmente e come è strutturata
organizzazione interna
tipiche
di supporto
può scegliere tra
struttura organizzativa di tipo funzionale
struttura ordanizzativa di tipo divisionale
scelta fondata su
num soci
dimensione capitale
obiettivi compagnie
elementi decisionali
dimensione capitale
se si prevede
di NON raggiungere soglia minima per SPA
si opta per la forma cooperativa
num. .soci
per banca popolare e BCC min 200 soci
grado concentrazione del capitale
obiettivi della compagine
quando una banche nasce deve decidere la forma societaria da adottare
Banca popolare vs BCC
Banche popolari
dominante dall'aspsetto personale
"una testa, un voto" indipendentemente dalle azioni possedute
nessuno può avere azioni > allo 0,50% del capitale sociale
eccetto OIRC (FCI e Sicav)
destinare almeno il 10% degli utili netti annui a riserva legale
quota NON destinata ad altre riserve o soci --> devoluta in beneficienza
Banche di Credito Cooperativo
erogare credito prevalentemente a favore dei soci
solitamente banche di piccole dimensioni
risiedere o operare sul territorio di competenza
destinare almeno il 70% degli utili annui a riserva legale
una parte degli utili a fondi mutualistici per la cooperazione
(eventuali situaz. di difficoltà delle BCC)
nessun socio può possedere azioni con valore nominale > €50.000
le banche devono decidere se diversificare o specializzarsi nelle loro attività
la
diversificazione
--> la banca entra in vari settori finanziari
la banca universale
NON si limita solo a concedere presti
può anche occuparsi di leasing, assicurazioni, servizi di pagamento, consulenze finanziarie etc.
la specializzazione
--> una banca si concentra su una singola attività
offre pochi prodotti a un target specifico
(es. piccole imprese o famiglie)
il
TUB
ha reso possibile il passaggio dalla banca specializzata a quella universale
ampliando le attività che le banche possono svolgere
la banca NON è obbligata
le
grandi banche universali
hanno la possibilità di diversificare molto
le
banche piccole
tendono a restare specializzate
un numero ridotto di servizi sono più facili da gestire
La scelta delle aree di business e la forma organizzativa 34
il management dovrà definire in quali aree di business operare
consentito adoperare 2 strutture
banca universale
modello teorico
organizzazioni che svolgono direttamente tutte le attività finanziarie ammesse
offre ogni servizio finanziario ai clienti senza intermediari
alcune attività NON ammesse
gestione collettiva dei fondi
assicurazione
per questo si avvalgono di
società partecipate
per queste attività
gruppo bancario
vantaggi e svantaggi
gruppo bancario
necessità di combinare
competenze specialistiche delle unità operative
competenze generaliste dei vertici
cordinamento delle unità operative
eviatare concorrenza tra unità
limitare costi di struttura accentrando alcune funzizoni
(marketing, personale, gestione dei sistemi informativi, tesoreria, acquisti)
banca universale
semplicità ed economicità (no duplicazione costi)
unicità del comando
Unico CdA e unica Amministrazione Generale
difficoltà di combinare vecchia e nuova cultura
difficoltà di integrare vecchie e nuove attività
diverso orizzonte temporale tra banca tradizionale e banca universale
superamento dei limiti della banca tradizionale
(superficialità, rapporti, prassi fidi multipli)
necessità di maggiore competenza per operare sul lungo periodo
2 tipi
capeggiato da un capogruppo (banca o holding)
capeggiato da società finanziaria capogruppo
rilevanza determinante
società che effettuano attività finanziaria e strumentale
stabilito dal TUB
attivo delle società controllate NON deve superare il 15% del tot. degli attivi del capogruppo o soc. controllate
capogruppo considerato
creditizio
se somma attivi banche e loro controllate bancarie è almeno = al 50% dell'attivo globale
le società controllate ai sensi del 2359 cc
la società di cui un'altra (holding) dispone della
maggioranza dei voti
esercitabili in assemblea ordinaria
(può controllare ed assumere decisioni)
la società di cui un'altra dispone di voti sufficienti per esercitare un'
influenza dominante
nell'assemblea ordinaria
le società sono sotto l'influenza dominante di altre società in forza di
vincoli contrattuali
con essa
requisiti per controllo
esisenza di sogg. che tramite accordi ha diritto a nominare o revocare la maggioranza dei membri dal CDA --> maggioranza voti esercitabili
possesso di partecipazione con cui ha diritto a nominare o revocare la maggioranza dei membri dal CDA --> maggioranza voti esercitabili
sussistenza di rapporti anche tra soci
di carattere
operativo
finanziario
e organizzativo
idonei a conseguire
la trasmissione degli utili o perdite
coordinamento gestione dell'impresa con quelli di altre
1 more item...
attribuzione di poteri maggiori rispetto ai derivanti da azioni o quote possedute
attribuzione a sogg. diversi da quelli legittimati in base all'assetto proprietario dei poteri
1 more item...
assoggettamento a direzione comune in base alla composizione degli organi amministrativi o per altri concordanti elementi
il TUB specifica che per
società finanziarie
si intendono quelle che esercitano in via esclusiva e prevalente
concessione di finanziamenti ed attività di acquisizione delle partecipazioni
attività ammesse al mutuo riconoscimento
altre attività previste dalle autorità comunitarie
obiettivo -->
diversificazione completa
ma senza gestire internamente le operazioni
strategie nel retail, nel corporate e nel private banking
si è soliti segmentare la clientela in 3 tipi
A.
retail banking
clientela retail
si affianca all'attività all'ingrosso di raccolta ed impiego fondo di elevato importo
offerta di servizi bancari destinati a famiglie e piccole imprese
identifica attività al dettaglio
raccolta risparmio
esercizio credito
offerta di servizi di pagamento
la banca si concentra su
volumi elevati di clienti
ma con esigenza standardizzate
standardizzazione dei prodotti
ampliamento della gamma di servizi
cercando di mantenere bassi i costi operativi
es
home banking
sportelli automatici
ridurre necessità di una rete fisica di sportelli costosa
banche locali
contrario --> whoesale banking
attività all'ingrosso di raccolta ed impiego fondi di elevato importo
rivolta a clientela di elevate dimensioni
B.
corporate banking
la banca si rivolge ad imprese di dimensioni più grandi
bisogno di servizi complessi
cash management (gestione liquidità)
consulenza finanziaria
finanziamento strutturato e acquisizione di partecipazioni
operazioni di prestiti a breve e medio-lungo termine (corporate lending)
collocamento di titoli azionari e obbligazionari (investment banking)
risk management per imprese e clienti
devono offrire soluzioni
personalizzate
ed
innovative
che rispondano a bisogni specifici delle impredes
Area di affari ampia -->
pressioni competitive
sia
dal lato domanda
richiesta di una finanza meno costosa
servizi innovativi a carattere consulenziale
dal lato offerta
aumento rischiosità ed insolvenza delle imprese
riduzione dei margini di profitto per le banche
strategie competitive
sviluppo di relazioni di clientela privilegiate e di lungo periodo
offerta di un'ampia gamma di servizi e prodotti
maggiore
differenziazione
e
contenimento
di costi e rischi
strategia di
cross-selling
per l'abbinamento di nuovi servizi ai prodotti già utilizzati dalla clientela
C.
private banking
serrvizi di organizzazione finanziaria
gestione patrimoniale
pianificazione fiscale
si servono clienti con
alti patrimoni
fiducia --> relazione personale tra cliente e private broker
importante servizio altamente personalizzato
forte competizione nel settore
mercato in crescente globalizzazione
clienti sempre più sensibili ai rendimenti
strategie competitive
utilizzo di
specialisti
affiancati al private banker per soddisfare esigenze della clientela
maggiori investimenti nel
marketing
e nella
gestione del personale
modifiche organizzative
sfociate spesso in banche di maggiori dimensioni
nell'istituzione di apposite divisioni orientate al segmento
private
si segmenta la clientela in 3 categorie
clientela retali
clientela corporate
clientela private
clientela institutional
L'
articolazione territoriale e la politica degli sportelli in banca
gli
sportelli bancari
--> unità operative che
gestiscono il contatto diretto con la clientela
sia per raccogliere risorse (depositi, risparmi)
che per erogare finanziamenti
la loro
distribuzione territoriale
determina la "rete" di una banca --> capacità di raggiungere i clienti
cruciale per le scelte strategiche delle banche è la
politica di articolazione territoriale
in passato banche soggette a regolamentazioni più rigide
es. necessaria -->
autorizzazione preventiva
per aprire una nuova filiale
oggi le banche possono aprire sportelli senza previa autorizzazione
ma comunicare intenzioni a BDI (in casi particolari vieta nuove aperture)
quando banca pianifica la propria rete di sportelli --> 2 problemi principali
scelta delle aree geografiche
selezionare zone per aprire sportelli in modo da ridurre la min. i costi di trasferimento per i clienti
privilegiate località ad alta densità di popolazione --> elevato potenziale di contatti
definizione dei compiti e delle funzioni degli sportelli
a seconda della
dimensione
della banca e dei
servizi offerti
gli sportelli possono variare
sportelli di grandi dimenisoni e con ampia autonomia
(filiali)
possono prendere decisioni importanti --> es. erogazione prestiti senza approvazione della centrale
agenzie
che offrono ampia gamma di servizi --> ma consultano centrale per decisioni più ampie
sportelli con autonomia limitata
--> offrono gamma più ristretta di servizi (private banking o corporate banking)
sportelli automatici
ATM --> prevalentemente per operazioni semplici e senza autonomia decisionale
recente tendenza -->
sportelli leggeri
strutture piccole con pochi dipendenti --> offrono servizi bancari base (es. pagamenti)
costi operativi ridotti --> indirizzano i clienti a filiali più grandi per operazioni complesse
remote banking
tramite telefono o internet
abbattimento costi operativi --> offrire servizi a costi più bassi
nascono le
banche telematiche
operano esclusivamente online --> NON hanno sportelli fisici --> ulteriore riduzione dei costi
fenomeno tipico delle
fin-tech
La
strategia e l'organizzazione dele piccole banche
piccole banche
struttura organizzativa
snella
e
specializzata
rispetto alle banche più grandi
strategia concentrata nel
settore retail e raccolta del risparmio familiare
a livello locale
forte radicamento territoriale
che le rende adatte per piccole imprese e famiglie nella loro zona di operazione
contro -->
limitata dimensione
e
complessità organizzativa ridotta
limita capacità di offrire una ampia gamma di servizi complessi
si specializzano in nicchie di mercato o specifici
segmenti di clientela
diverse operazioni strategiche
diverse opzioni strategiche
specializzazione
--> concentrarsi su una specifica attività dove vantare vantaggio competitivo
aggregazione
--> le piccole banche possono entrare in gruppi bancari più grandi
come nel caso delle BCC (Banca di Credito Cooperativo) 3 livelli per struttura gerarchica e funzionale
primo livello
chi c'è? --> organismi centrali
Federazione nazionale (federcasse(
politica del sistema --> rappresenta le banche a livello istituzionale
società prodotto coordinate da una holding
braccio operativo e finanziario centrale
definiscono strategie di categoria, governano fasi di produzione
vertice nazionale del sistema
NON si incontrano clienti
si prendono decisioni generali e si creano prodotti
secondo livello
organismi centrali
federazioni locali e società consortili
raggruppano banche per regione o zona
forniscono servizi di tipo amministrativo, operativo e di consulenza direzionale
permette alle banche di NON fare tutto da sole, risparmiando costi
agisce da cuscinetto --> supporto tra vertice nazionale e singole banche locali
terzo livello
rete delle BCC
parte visibile al pubblico
olter 400 BCC e i loro 4000 sportelli
gestiscono autonomamente le relazioni con il proprio mercato di riferimento
specializzandosi nella fase distributiva
per sfruttare
sinergie
con altre istituzioni finanziarie
per migliorare l'efficienza possono adottare anche una
segmentazione della domanda
offrendo prodotti specifici per deter. gruppi di clienti o aree geografiche
organizzazione interna delle banche
--> 2 modelli principali
struttura funzionale
--> le banche organizzano il lavoro per
funzioni specifiche
forte accentramento dei poteri decisionali presso la
direzione generale
responsabilità distribuite per
fase
o per
funzione
accentramento funzione cerditiia presso l'ufficio fidi
struttura divisionale
--> le banche possono anche organizzarsi in
divisioni geografiche
per prodotto o tipo di clientela
ogni divisione
ha un certo grado di autonomia
risponde direttamente sui risultati economici del proprio segmento
possono essere
Modello divisionale per aree geografiche
generalmente banche giuridicamente autonome o filiali con il compito di presidiare i processi di distribuzione
in differenti aree geografiche
Modello divisionale per prodotti
le divisioni sono società prodotto autonome
oppure interne alla banca con il compito di presidiare lo sviluppo, produzione e distribuzione di specifici prodotti
Modello divisionale per segmento di clientela o mercato
le divisioni sono società giuridicamente autonome
o divisioni interne alla banca
compito di sviluppare e gestire relazioni con specifici segmenti di clientela
Modelli organizzativi misti o a matrice
presenza contemporanea di divisioni geografiche, per prodotti e/o segmenti della clientela
le funzioni aziendali possono essere
tipiche
raccolta
investimento
in valuta
liquidità e tesoreria
di supporto
pianificazione e controllo
promozione e sviluppo
controllo ispettivo
rilevazione informazioni
gestione risorse umane e materiali