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tra strategie e decisioni - Coggle Diagram
tra strategie e decisioni
I livelli delle strategie d’impresa
In un contesto di cambiamenti continui e incertezza, un’impresa deve avere un chiaro intento strategico (Hamel e Prahalad), cioè la direzione da perseguire.
L’essenza della strategia consiste nel fare scelte fondamentali:
Dove competere? → in quali settori, mercati, aree geografiche.
Come competere? → con quali modalità, vantaggi competitivi, politiche.
La gerarchia delle strategie (Sciarelli)
La struttura strategica si rappresenta con una piramide:
Strategie complessive (corporate o di gruppo)
Definiscono in quali settori competere.
Si concentrano sulla crescita, mantenimento o contrazione delle aree di business.
Strategie competitive (business strategy)
Definiscono come competere in ciascun settore.
Mirano a fronteggiare i concorrenti e conquistare la clientela.
Strategie funzionali
Riguardano le singole funzioni aziendali (produzione, marketing, finanza, risorse umane, R&S).
Sono lo strumento operativo che consente di realizzare le strategie competitive.
Le opzioni strategiche (matrice di Wheelen & Hunger, 1995)
La scelta della strategia dipende da:
Attrattività del settore (alta, media, bassa)
Posizione competitiva dell’impresa (forte, media, debole)
Le 9 possibili combinazioni portano a tre grandi categorie di strategie:
Strategie di sviluppo
Concentrazione (espansione nello stesso settore).
Diversificazione (ingresso in nuovi settori).
Concentrica: settori affini.
Conglomerata: settori non collegati.
Strategie di stabilità
L’impresa mantiene il business attuale senza grandi cambiamenti.
Strategie di contrazione
Riduzione del campo d’azione (disinvestimenti, cessioni, ridimensionamento).
Il confine dell’impresa
Il confine dell’impresa riguarda la scelta di cosa svolgere internamente (make) e cosa affidare all’esterno (buy).
Due dimensioni fondamentali:
Verticale → quali fasi della filiera interna (a monte, a valle).
Orizzontale → quali prodotti/mercati includere.
Attività interne
Collegate da forti relazioni e coordinate dall’autorità dell’impresa.
Rispondono a regole e vincoli interni.
Attività esterne
Basate su transazioni di mercato (es. fornitori indipendenti).
Regolate da contratti e istituzioni esterne.
Teorie per la definizione dei confini
1 Prospettiva neo-istituzionale (costi e benefici)
Confronto tra benefici netti interni e costi di transazione esterni.
Se i costi interni < costi di mercato → conviene internalizzare.
Concetti chiave:
Economie di scala → riduzione dei costi unitari con l’aumento della produzione.
Economie di apprendimento → riduzione dei costi grazie all’esperienza.
Economie di scopo → risparmio derivante dalla produzione congiunta di più beni.
Costi di organizzazione interna:
Costi di coordinamento (gestione interdipendenze).
Costi di agenzia (controllo dei delegati).
Costi di influenza (pressioni interne per l’allocazione delle risorse).
Costi di mercato:
Costi di transazione (negoziazione, stipula, controllo dei contratti).
Prospettiva dei diritti di proprietà
La distribuzione dei diritti di proprietà sui fattori produttivi influenza gli incentivi e l’efficienza.
Prospettiva del potere di mercato
Integrare attività interne serve ad acquisire potere sui concorrenti (controllo input critici o mercati di sbocco).
4 Prospettiva dinamica (costi di adattamento)
Considera anche i costi futuri di modificare i confini.
L’integrazione verticale
È l’estensione dei confini lungo la filiera:
A monte (ascendente) → internalizzo forniture e materie prime.
A valle (discendente) → controllo distribuzione e vendita.
Diagonale → internalizzo servizi collegati (es. logistica, IT).
Obiettivi
Riduzione dei costi di approvvigionamento.
Maggiore continuità e sicurezza degli input produttivi.
Miglior controllo della domanda e dei mercati di sbocco.
Creazione di barriere all’ingresso per i concorrenti.
Maggiore qualità e coerenza dei processi.
Facilitazione della programmazione.
Vantaggi
Controllo qualità.
Maggiore efficienza negli investimenti.
Riduzione rischi di mercato.
Possibilità di sopprimere mercati esterni non favorevoli.
Svantaggi
Costi interni spesso più alti di quelli dei fornitori specializzati.
Minore flessibilità.
Integrazione orizzontale
Definizione: strategia di sviluppo in cui un’impresa amplia le proprie attività unendosi con altre imprese che operano nello stesso settore e stadio della filiera produttiva.
Modalità:
Interna: creazione di nuove unità produttive o ampliamento impianti.
Esterna: acquisizione di imprese simili (vincoli di domanda/offerta).
Vincoli:
Tecnologici: uso di know-how comune, fasi di produzione simili.
Di mercato: stessi segmenti di clientela o strategie di marketing simili.
Obiettivi:
Incremento quota di mercato.
Ampliamento gamma prodotti.
Espansione geografica.
Vantaggi:
Minori tempi di attuazione.
Economie di scala ed espansione.
Rischi minori (stesso mercato conosciuto).
Diversificazione
Definizione: entrata in nuove aree strategiche d’affari (ASA), allontanandosi da prodotti/mercati abituali.
Tipologie:
Diversificazione concentrica (o laterale)
Vi sono affinità tecnologiche o di marketing con le produzioni già esistenti.
Diversificazione conglomerata
Nessuna affinità tecnologica né di marketing con le attività esistenti.
Scopo: sfruttare potenziali non espressi o aumentare efficienza.
Casi tipici:
Affinità tecnologiche + marketing → integrazione orizzontale.
Solo affinità tecnologiche → diversificazione laterale.
Solo affinità di marketing → diversificazione laterale.
Nessuna affinità → diversificazione conglomerata.
Motivazioni:
Utilizzo dei profitti di un’area per sostenere altre aree.
Diversificazione del rischio.
Aumento della redditività.
Strumenti di supporto: matrice BCG, matrice GE.
Strategie di stabilità
Quando conviene?
Dopo fasi di forte crescita → consolidare.
In ambienti incerti o stagnanti.
Tipologie:
Rinunciare temporaneamente allo sviluppo:
Guardare all’interno (pausa): migliorare organizzazione, ridurre costi, aumentare efficienza.
Procedere con cautela: non rischiare in ambienti troppo instabili.
Non cambiare strategia:
Nessun cambiamento: attesa in caso di minacce ancora incerte.
Profit strategy: ridurre spese (R&S, manutenzione) per stabilizzare i profitti nel breve termine.
Strategie di contrazione
Necessarie in caso di debolezza competitiva.
Fasi:
Migliorare efficienza: riduzione costi, personale, abbandono prodotti non redditizi.
Se non basta → 3 opzioni:
Turnaround (recupero):
Ritirata: bloccare il declino riducendo costi e attività (breve termine).
Recupero: rilancio con nuovi prodotti/mercati.
Posizione captive o vendita:
Captive: diventare subfornitore stabile di grandi clienti (meno indipendenza).
Vendita: cedere ad altra impresa più competitiva.
Uscita dal settore:
Fallimento: cessazione forzata.
Liquidazione: vendita delle attività e chiusura.
Strategie di internazionalizzazione
Definizione: espansione dell’impresa nei mercati esteri, con obiettivi di crescita e creazione di valore.
Modalità di ingresso:
Competitive:
Esportazione (diretta o indiretta).
Integrazione diretta (impianti all’estero).
Investimento diretto estero.
Collaborative:
Accordi di licenza (concessione di brevetti o marchi).
Joint venture (nuova entità creata da due imprese).
Motivazioni:
Interne: sviluppo risorse e posizione competitiva.
Esterne: sfruttare stimoli ambientali, saturazione mercato interno.
Assi di analisi:
Geografico, prodotti offerti, segmenti di mercato, tecnologie impiegate.
Ostacoli:
scarsa conoscenza del mercato estero, mancanza di risorse → soluzione: approccio incrementale basato su apprendimento esperienziale.