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TRA STRATEGIE E DECISIONI - Coggle Diagram
TRA STRATEGIE E DECISIONI
Cos’è una strategia
La strategia è l’insieme di decisioni e azioni che un’impresa mette in atto per raggiungere i propri obiettivi di lungo periodo.
Le varie definizioni che hai nel testo hanno in comune tre elementi fondamentali:
Definizione di obiettivi di lungo termine (non guardo solo al presente, ma a ciò che voglio diventare).
Sviluppo di azioni che guidino la gestione verso questi obiettivi.
Acquisizione e allocazione di risorse (finanziarie, umane, tecnologiche) per costruire e difendere il vantaggio competitivo.
Atteggiamenti dell’impresa verso l’ambiente esterno
Le imprese non operano nel vuoto, ma dentro un contesto in continua evoluzione. I manager possono assumere tre diversi atteggiamenti:
Attesa (passivo) → ci si adatta solo dopo che i cambiamenti avvengono. È tipico delle aziende che subiscono l’ambiente.
Anticipatorio (difensivo) → si cerca di prevedere i mutamenti per adeguarsi prima che si verifichino.
Attivo (proattivo/innovativo) → l’impresa non solo reagisce, ma cerca di influenzare l’ambiente a proprio vantaggio (atteggiamento tipico delle aziende leader).
Tipi di decisioni aziendali
Le decisioni si distinguono per orizzonte temporale e per importanza strategica:
Strategiche (lungo periodo, top management):
Definiscono la direzione dell’impresa.
Richiedono grandi risorse, sono incerte e non ripetitive.
Influenzano l’intera impresa e i suoi stakeholder.
Combinano logica analitica e creatività manageriale.
Obiettivo: creare un vantaggio competitivo sostenibile.
Tattiche (medio periodo, dirigenti intermedi):
Servono a implementare le decisioni strategiche.
Operative (breve periodo, livello operativo):
Decisioni programmate, spesso routinarie.
Basate su regole e procedure predefinite (es. gestione magazzino, pianificazione giornaliera).
Approcci alla formulazione della strategia
a) Approccio normativo-prescrittivo (razionale)
La strategia si costruisce seguendo un metodo razionale e sequenziale (analisi → obiettivi → piani).
Il soggetto strategico è unitario (imprenditore o gruppo coeso).
Due scuole di pensiero:
Pianificazione strategica: parte dallo schema struttura-condotta-performance. La struttura del settore (concorrenza, barriere, ecc.) influenza la condotta, che determina i risultati. Strumenti: SWOT, 5 forze di Porter, matrice di Abell.
Formula imprenditoriale (Normann): la strategia nasce da una business idea e da un processo di apprendimento continuo che cerca equilibrio tra piano aziendale e evoluzione ambientale. Focus su coerenza tra concorrenza, mercato, prodotto e struttura aziendale.
b) Approccio processuale-decisionale
La strategia è vista come un processo decisionale complesso e frammentato.
Il soggetto strategico non è unico, ma un insieme di attori con interessi diversi (coalizioni decisionali).
Tipi di coalizioni:
Personalizzate (leadership dominante),
Burocratiche (standard e procedure),
Ideologiche (valori e ideologie interne),
Professionali (competenze degli esperti).
c) Approccio evolutivo (storico-descrittivo)
La strategia è un processo dinamico ed emergente, non sempre razionale.
Distinzione fra:
Strategie deliberate (intenzionali, pianificate)
Strategie emergenti (nate spontaneamente dall’esperienza e dai comportamenti).
Risorse e competenze
Un altro filone dell’approccio evolutivo è quello resource-based (risorse e competenze):
Risorse = tangibili (impianti, capitale, brevetti) e intangibili (conoscenza, reputazione, brand, capitale relazionale).
Competenze distintive = attività che l’impresa sa fare meglio dei concorrenti (es. capacità innovativa, organizzativa, know-how unico).
Approccio knowledge-based
È un’estensione della visione evoluzionista dell’impresa.
Identifica nella conoscenza la risorsa centrale, non solo per creare valore aggiunto ma come fonte primaria di vantaggio competitivo.
Tipi di conoscenza:
Tacita → intuitiva, personale, difficile da formalizzare e trasmettere (es. esperienza di un tecnico).
Esplicita → codificabile e comunicabile tramite linguaggi formali e sistematici (manuali, procedure).
Meccanismi di trasformazione della conoscenza in capacità strategiche:
Routine organizzative → modi di fare consolidati che orientano i comportamenti.
Competenze e capacità → abilità sviluppate e accumulate che differenziano l’impresa.
Apprendimento strategico → capacità di apprendere nel tempo come competere.
Gestione strategica
La gestione strategica è un approccio globale: non riguarda un singolo aspetto, ma la conduzione complessiva dell’impresa.
Fasi principali:
Analisi strategica
Definizione di mission e obiettivi di lungo periodo.
Analisi dell’ambiente esterno (opportunità/minacce).
Analisi dell’ambiente interno (punti di forza/debolezza, attese stakeholder).
Scelta delle strategie
Selezione delle opzioni più coerenti con risorse interne ed evoluzione esterna.
Realizzazione delle strategie
Progettazione di struttura organizzativa e sistemi di controllo coerenti.
Coordinamento tra strategia, struttura e sistemi.
Gestione del cambiamento.
Cultura aziendale e modello delle 7S McKinsey
Le 7S sono 7 fattori interconnessi che spiegano come un’impresa funziona:
Strategy → programmi per ottenere vantaggio competitivo.
Structure → organizzazione e ripartizione delle responsabilità.
Systems → sistemi di pianificazione, controllo, informazione.
Style → stile di leadership e comportamento manageriale.
Staff → risorse umane disponibili.
Skills → competenze distintive dell’impresa.
Shared Values → valori condivisi, cuore della cultura e della mission.
Mission e obiettivi
Definisce perché l’impresa esiste e la direzione da seguire.
Domande chiave quando la si ridefinisce:
Qual è la nostra attività?
Chi è il nostro cliente?
Cosa attribuisce valore il cliente?
Quale sarà la nostra attività in futuro?
Caratteristiche di una buona mission:
Focalizzata su mercati e bisogni da soddisfare.
Realizzabile (realistica ma stimolante).
Motivante (condivisa anche internamente).
Specifica (guida nelle scelte operative).
obiettivi
Sono la traduzione operativa della mission.
Devono essere: specifici, quantificabili, realizzabili e coinvolgenti.
Rappresentano i traguardi concreti di lungo termine.
Orientamento strategico
Un’impresa deve saper leggere i segnali ambientali e trasformarli in decisioni di miglioramento continuo.
Le imprese longeve hanno saputo innovare al momento giusto.
Quelle che hanno ignorato i cambiamenti, invece, sono rimaste indietro.
Pianificazione strategica
Non tutte le imprese fanno pianificazione formale, ma è uno strumento di supporto fondamentale. Comprende tutte le attività: dalla mission alla scelta e implementazione delle strategie. È inquadrabile nell’approccio analitico-formale (razionale).
Funzioni:
Strumento di controllo (ex ante, in itinere, ex post).
Aiuta a individuare aree critiche, opportunità e processi di innovazione.
È un quadro di riferimento flessibile per l’azione strategica.
Due modelli:
Integrato → difendere o mantenere la posizione competitiva.
Adattivo → favorire l’innovazione ed entrare in nuovi mercati.
La scelta dipende da:
come si definiscono gli obiettivi,
il modello temporale della pianificazione,
il peso del budget strategico,
il collegamento col piano finanziario.
Critiche alla pianificazione
Non esiste un unico modo di pianificare.
La strategia non è solo analisi, ma anche sintesi creativa.
La pianificazione ha un valore strumentale:
può precedere e supportare la strategia (analisi → sintesi),
o seguire e formalizzare la strategia già emersa (sintesi → analisi).