Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Chương 7: Mô hình kinh doanh, DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6, image, image -…

- - - - Hiểu rõ vị trí của doanh nghiệp trong ngành và so sánh với đối thủ.
        
        Quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng, xu hướng.
        
        VD: Hãng điện thoại như Xiaomi phân tích Apple, Samsung, Oppo về giá, tính năng, thương hiệu để chọn chiến lược giá rẻ + cấu hình mạnh.
        
        Rào cản gia nhập, khả năng thay thế sản phẩm.
        
        Chiến lược định giá, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối của đối thủ
    - - Xác định phạm vi hoạt động và định hướng tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp
        
        VD: Vingroup có chiến lược đa ngành (bất động sản, công nghiệp, dịch vụ), từ đó mô hình kinh doanh phải điều phối giữa VinHomes, VinFast, Vinpearl.
    - - Mỗi thương hiệu trong một tập đoàn sẽ có chiến lược riêng.
        
        Xác định khách hàng mục tiêu của đơn vị.
        
        VD: Trong tập đoàn Unilever, thương hiệu Omo có chiến lược tập trung vào thông điệp “giặt sạch vượt trội” hướng tới gia đình Việt, khác với Sunsilk hay Dove dù cùng công ty mẹ.
        
        Đề xuất giá trị cụ thể cho sản phẩm/dịch vụ.
        
        Cấu trúc chi phí, giá bán, kênh phân phối.
        
        Chiến lược marketing và chăm sóc khách hàng.
  - - - “Thành phần” ở đây là các yếu tố cấu tạo nên mô hình kinh doanh, thường bao gồm:
        
        Đề xuất giá trị
        
        Khách hàng mục tiêu
        
        Kênh phân phối
        
        Quan hệ khách hàng
        
        Cấu trúc chi phí
        
        Nguồn doanh thu
        
        Hoạt động chính
        
        Nguồn lực chính
        
        Đối tác chiến lược
      - Nhiều thành phần
        
        mô hình phức tạp, bao phủ nhiều khía cạnh thị trường, có thể khai thác đa nguồn doanh thu nhưng đòi hỏi quản lý chặt chẽ và chi phí điều phối cao.
        
        VD: Grab có nhiều thành phần: vận tải, giao đồ ăn, thanh toán điện tử, quảng cáo, mỗi thành phần là một nguồn doanh thu khác nhau.
      - Ít thành phần
        
        mô hình tinh gọn, dễ vận hành, tập trung vào một số giá trị cốt lõi nhưng dễ bị hạn chế khả năng mở rộng và phụ thuộc vào ít nguồn thu
        
        VD: Một cửa hàng cà phê nhỏ chỉ tập trung vào bán tại chỗ và mang đi, mô hình ít thành phần hơn, dễ quản lý nhưng ít đa dạng nguồn thu.
    - - Là tổng lượng vốn (tiền mặt, tài sản, nguồn lực) mà doanh nghiệp huy động và sử dụng để triển khai mô hình kinh doanh.
      - Các dạng vốn:
        
        Vốn cố định: Đầu tư ban đầu vào máy móc, cơ sở vật chất, công nghệ.
        
        Vốn lưu động: Tiền mặt và hàng tồn kho để duy trì hoạt động hàng ngày.
        
        Vốn nhân lực: Chi phí đào tạo, lương thưởng.
      - Tác động:
        
        Vốn lớn
        
        có khả năng mở rộng nhanh, đầu tư vào công nghệ tiên tiến, tạo rào cản gia nhập cho đối thủ. Tuy nhiên rủi ro tài chính cao nếu không đạt được doanh thu kỳ vọng.
        
        VD:
        VinFast với vốn đầu tư hàng tỷ USD vào nhà máy và R&D có thể cạnh tranh toàn cầu nhưng áp lực thu hồi vốn lớn.
        
        Vốn nhỏ
        
        linh hoạt, rủi ro thấp hơn, phù hợp thử nghiệm thị trường, nhưng khả năng cạnh tranh hạn chế nếu đối thủ có tiềm lực mạnh.
        
        VD: Một startup quán cà phê vốn vài trăm triệu đồng, vốn thấp nên tập trung vào trải nghiệm khách hàng và khu vực hẹp để duy trì lợi nhuận.
- - - - VD:
        Nike nhắm vào những người yêu thể thao, truyền cảm hứng bằng khẩu hiệu “Just Do It”.
        Một quán cà phê văn phòng thì phục vụ dân công sở, tập trung vào tốc độ, wifi mạnh và đồ uống mang đi.
    - - Ảnh hưởng trực tiếp đến thiết kế sản phẩm, thông điệp marketing và kênh phân phối.
      - Xác định khách hàng mục tiêu rõ ràng sẽ giúp định vị thương hiệu hiệu quả và tạo lợi thế cạnh tranh.
  - - - Mối quan hệ giữa Giá cả và giá trị cảm nhận
        
        Khách hàng mục tiêu quyết định cách bạn định giá và tạo giá trị cảm nhận..
        
        Một phân khúc cao cấp sẽ ưu tiên giá trị cảm nhận hơn giá cả, trong khi phân khúc bình dân quan tâm giá cả nhiều hơn
    - - Tỷ lệ giữa giá trị cảm nhận và giá cả quyết định quyết định mua hàng.
        
        VD:
        Apple: Giá cao nhưng giá trị cảm nhận vượt trội nhờ thiết kế, thương hiệu, hệ sinh thái → khách hàng chấp nhận trả nhiều hơn.
        Hàng bình dân như Daiso Nhật Bản: Giá rất thấp nhưng giá trị cảm nhận tốt nhờ tính tiện lợi và thiết kế dễ dùng → thu hút số lượng mua lớn.
      - Nếu giá trị cảm nhận cao hơn giá cả → khách hàng cảm thấy “hời” và dễ trung thành.
      - Nếu giá trị cảm nhận thấp hơn giá cả → khách hàng dễ bỏ sang đối thủ.
  - - - Đầu vào : tiền bạc, nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị, đất đai, hệ thống quản trị. Đây là nguồn lực cơ bản mà doanh nghiệp phải huy động.
      - Quá trình biến đổi : các hoạt động sản xuất, quản lý, nghiên cứu – phát triển, marketing, logistics… giúp chuyển hóa đầu vào thành sản phẩm hoặc dịch vụ.
        
        VD ngành nước hoa:
        Trồng cây → Chiết xuất tinh dầu → Sản xuất nước hoa → Đóng gói → Vận chuyển → Bán cho nhà bán lẻ → Khách hàng cuối cùng.
      - Đầu ra : sản phẩm/dịch vụ hoàn chỉnh, được đóng gói, phân phối và tiếp cận tới khách hàng thông qua các kênh bán hàng.
  - - - Tài nguyên vô hình: thương hiệu, bằng sáng chế, dữ liệu khách hàng, uy tín doanh nghiệp.
        
        Apple là ví dụ điển hình: họ có hệ sinh thái sản phẩm khép kín, thương hiệu mạnh và khả năng thiết kế sáng tạo.
      - Nguồn lực con người: đội ngũ nhân sự tài năng, lãnh đạo có tầm nhìn, văn hóa đổi mới.
  - - - Khó bắt chước hoặc thay thế.
      - Mang lại giá trị trực tiếp cho khách hàng.
      - Được ứng dụng rộng rãi trong nhiều sản phẩm/dịch vụ.
        
        VD:
        Toyota có năng lực chủ chốt trong quản trị sản xuất tinh gọn, giúp giảm chi phí và nâng cao chất lượng.
        Google có năng lực chủ chốt về thuật toán tìm kiếm và xử lý dữ liệu lớn, tạo nền tảng cho nhiều dịch vụ khác.
  - - - Doanh thu: từ bán hàng, phí thuê bao, quảng cáo…
        
        VD:
        Netflix áp dụng phương trình lợi nhuận dựa trên mô hình thuê bao định kỳ. Khách hàng trả phí hàng tháng, trong khi chi phí biên (mỗi lượt xem thêm) gần như bằng 0. Nhờ đó, lợi nhuận được tối ưu khi số lượng thuê bao tăng trưởng toàn cầu.
      - Chi phí: sản xuất, R&D, marketing, logistics.
      - Biên lợi nhuận: phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí.
      - Và đặc biệt là ROI – tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư.
  - - - Đề xuất giá trị : Doanh nghiệp mang đến lợi ích gì cho khách hàng?
      - Cấu trúc giá trị : Doanh nghiệp tạo ra giá trị đó bằng cách nào (chuỗi giá trị, nguồn lực chiến lược, năng lực cốt lõi)?
      - Phương trình lợi nhuận : Doanh nghiệp biến giá trị thành lợi nhuận ra sao?

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6