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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA planificacion-estrategicA, CENTRO DE…
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Planificación de escenarios: Un mirador al futuro
El futuro
El futuro es un concepto ambiguo e incierto: No existe como tal; solo probabilidades de futuros alternativos.
La planificación de escenarios, nos ayuda a preverlos.
No todos los aspectos del futuro son igualmente inciertos.
Determinados acontecimientos son impredecibles
Muchos acontesimientos a simple vista parecen imposibles de prever.
Se trata de ser efectivo, no necesariamente exacto (algo bastante improbable).
En la práctica, existen tres maneras básicas de afrontar el futuro:
Cuestionar el mundo que nos rodea y plantearnos hipótesis sobre qué pasaría si hiciéramos esto, lo otro, o lo de más allá.
Estructurar una visión sobre lo que puede alcanzarse y cómo sería el futuro si siguiéramos un camino concreto. Decidir dónde queremos ir y empezar a movernos en esa dirección.
No hacer nada y esperar a ver qué pasa. Clásica estrategia de algunos políticos a los que no hace falta nombrar.
Objetivos
Comprender las incertidumbres que nos acechan, para guiar educadamente la toma de decisiones, no precipitarnos a sacar conclusiones.
Planificación de Escenarios
Facilita la toma de decisiones al organizar la información existente en un número limitado de futuros posibles.
Enfoques para desarrollar la planificación de escenarios propuesto por Paul J. H. Schoemaker
Definir el alcance
Primero, debemos definir los objetivos y delimitar el horizonte temporal y el alcance del análisis. Luego, identificar qué conocimientos aportarían más valor, reflexionando sobre lo que nos hubiera sido útil saber en el pasado.
Identificar a las partes interesadas
Debemos identificar a los actores relevantes (empleados, accionistas, clientes, proveedores, gobiernos), analizar sus roles, intereses y poder, y entender cómo y por qué han evolucionado con el tiempo.
Identificar las tendencias clave
Las tendencias deben analizarse críticamente, evitando extrapolaciones del pasado. Es clave filtrar su relevancia y evaluar su impacto en la organización mediante herramientas como diagramas de influencia.
Identificar las incertidumbres críticas
Debemos identificar acontecimientos inciertos con alto impacto y analizar las relaciones entre factores clave (políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales, medioambientales e industriales), apoyándonos en matrices de correlación para su visualización.
Esbozar escenarios básicos
Identificadas las tendencias e incertidumbres clave, podemos construir escenarios iniciales contrastando elementos positivos y negativos respecto a la estrategia actual, recordando que lo negativo podría convertirse en oportunidad.
Verificar su consistencia y verosimilitud
Los mundos polarizados iniciales deben validarse para lograr escenarios consistentes. Esto se verifica revisando la compatibilidad temporal de las tendencias, la coherencia de las combinaciones de resultados y la plausibilidad de las reacciones de las partes interesadas.
Desarrollar escenarios de aprendizaje
El proceso iterativo de construcción y verificación de escenarios permite identificar tramas relevantes y estructurar posibles resultados. Nombrar los escenarios facilita su comprensión. Los escenarios de aprendizaje son útiles para el análisis, aunque no aún para la toma de decisiones.
Identificar las necesidades de investigación
Será necesario profundizar en el estudio de incertidumbres y tendencias. Los escenarios de aprendizaje revelan puntos ciegos y amplían la visión más allá de los límites de la industria, donde suelen surgir las innovaciones.
Desarrollar modelos cuantitativos
Después de las investigaciones adicionales, se revisa la consistencia interna de los escenarios y se evalúa la incorporación de modelos cuantitativos para medir sus impactos en variables clave como precios, crecimiento, cuota de mercado y satisfacción del cliente.
Evolucionar hacia escenarios de decisión
En ultima instancia y tras varias iteraciones, se obtiene un conjunto de escenarios para validar estrategias y generar ideas. Es clave decidir cuáles compartir con la organización para fomentar creatividad y comprensión de riesgos y oportunidades. Si no convencen, se repite el proceso, combinando ciencia y juicio.
Escenarios
Permiten explorar el impacto combinado de diversas incertidumbres, al modificar múltiples variables simultáneamente, con el fin de anticipar los posibles estados futuros que surgirían tras grandes imprevistos o cambios en variables críticas
Van más allá de los análisis objetivos, incorporando nuestro juicio a los patrones que obtengamos gracias a la investigación y las aplicaciones tecnológicas.
El trabajo con escenarios busca identificar y acotar alternativas posibles, permitiendo considerar cambios que, de otro modo, pasarían desapercibidos.
Fomentan una mente abierta frente al futuro,en términos de tendencias e incertidumbres clave.
Cada escenario cuenta una historia sobre cómo diferentes variables interactúan entre sí bajo diversas circunstancias.
Ayudan a cuestionar de manera rigurosa el futuro contribuyendo a interpretar correctamente antes que la competencia, las débiles señales, que pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de nuestras organizaciones.
¿Cómo hacer análisis de escenarios para la planeación estratégica?
La planeación de escenarios
abarca desde el diseño estratégico de múltiples futuros posibles hasta simulaciones tácticas con miles de escenarios (Phadnis, 2012).
Escenarios Estratégicos
es una forma de pensar y sistemática para mejorar la comprensión del actual entorno operativo y diseñar estrategias adecuadas en los diversos futuros plausibles.
Reflexionar sobre el rumbo, las acciones clave y sus relaciones causa-efecto permite aplicar los planes con criterio ante cambios del entorno. Por ello, el análisis de escenarios es esencial para la dirección estratégica en contextos vulnerables.
El análisis de escenarios
formaliza el enfoque "qué pasaría si...", ayudando a anticipar futuros posibles basados en tendencias y condiciones específicas.
Los análisis de escenarios
reducen la incertidumbre del mercado al ofrecer un marco racional para la toma de decisiones y obligan a cuestionar nuestras suposiciones sobre el futuro.
¿Qué es el análisis de escenarios?
Es una herramienta complementaria y no sustitutiva de los métodos cuantitativos y cualitativos existentes.
Es una herramienta que estimula la creatividad, amplía perspectivas, desafía los marcos cognitivos preestablecidos y genera nuevas preguntas de investigación.
Consiste en una interación con el entorno, directivos y expertos para identificar las fuerzas clave que afectarán al mercado y a la empresa en los próximos 5 a 10 años, y construir de 3 a 5 escenarios posibles basados en sus posibles equilibrios.
Lo que dicen los autores
Herman Kahn (1922 – 1983), afirmaba que “los escenarios son intentos de describir con cierto detalle una secuencia hipotética de hechos que puede conducir a una situación futura plausible”.
Según Michel Godet, es el esfuerzo por lograr una previsión o anticipación que permita aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables
Philippe Durance, afirma que “un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura"
Peter Schwartz define los escenarios como “narraciones que pueden ayudarnos a reconocer y a adaptarnos a los aspectos cambiantes del entorno presente”.
Los Ejes de Schwartz permiten construir escenarios objetivos identificando un foco, las fuerzas llave y tendencias del entorno, de esta manera se logra elaborar escenarios útiles para definir esquemas de decisión posibles y de contingencia
Análisis de escenarios y planeación estratégica ¿qué los diferencia?
Ambos conceptos están estrechamente relacionados, cada uno referencia al otro y se mezclan entre sí.
Diferencia
Analisis de escenarios
El análisis de escenarios
es un proceso previo a la planeación estratégica que explora incertidumbres y posibles futuros. Permite identificar señales de alerta, evaluar fortalezas y debilidades, generar opciones estratégicas, anticipar rupturas y valorar riesgos. No define la estrategia, pero aporta insumos clave para su formulación.
Planeacion estrategica
La planeación estratégica
es un proceso formal que define la estrategia organizacional, utilizando como insumo el análisis de escenarios. Se enfoca en establecer objetivos y acciones concretas, y en crear modelos de negocio flexibles para enfrentar futuros posibles.
Análisis de escenarios
= herramienta para explorar futuros y riesgos.
Planeación estratégica
= proceso para definir y ejecutar la estrategia usando esos insumos.
¿Cómo se hace el análisis de escenarios?
Se hace respondiendo a múltiples preguntas bajo la estructura de “qué pasaría si”, imaginando numerosos futuros posibles ara comprender relaciones causales, anticipar disrupciones y evaluar el impacto del cambio, con el fin de aprender y preparar mejor a la organización frente a la incertidumbre.
Pasos para crear escenarios y relacionarlos con la planeación estratégica
1. Definir el alcance
En esta fase es necesario precisar qué se va a analizar, establecer el periodo de tiempo considerado, definir el área geográfica relevante y determinar los actores clave que participan o se ven afectados.
2. Identificar tendencias o drivers
Se deben identificar las tendencias o drivers clave que influirán significativamente en el contexto futuro del estudio y que probablemente permanecerán o se intensificarán en el periodo analizado. Estas tendencias son fundamentales para entender el entorno y condicionan el futuro.
3. Separar certezas de incertidumbres (ten cuidado con los cisnes negros)
En el análisis de escenarios, se deben separar las certezas (tendencias seguras) de las incertidumbres (factores variables) y priorizarlas según su impacto e incertidumbre. Los cisnes negros, eventos raros pero de gran impacto, deben considerarse con cautela. Esta etapa es crucial y requiere un equipo interdisciplinario para asegurar un análisis riguroso y bien fundamentado.
4. Crear los escenarios
Se recomienda crear entre tres y cinco escenarios para mantener un equilibrio entre diversidad y manejabilidad. Estos incluyen un escenario prudente cercano al presente, varios con certezas e incertidumbres de impacto moderado, y algunos improbables con alto impacto. Cada escenario debe ir acompañado de una historia que explique cómo se llegó a ese futuro hipotético.
5. Revisión y definición del conjunto final de escenarios
La etapa de revisión y definición del conjunto final de escenarios busca validar su coherencia. Escribir la historia de cada escenario ayuda a detectar incongruencias y ajustar drivers o su impacto. Tras esta revisión, se eligen los escenarios finales y se les asigna un título claro y memorable. El proceso es iterativo, pudiendo regresar a etapas anteriores para profundizar y mejorar los escenarios.
6. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa:
Para integrar escenarios en la planificación estratégica, se realiza un análisis PESTEL en cada escenario, se elige un futuro deseado y se diseñan estrategias basadas en objetivos y métricas. Se monitorean las tendencias con indicadores para detectar alertas tempranas y ajustar la estrategia, usando analítica de datos si es necesario.
La planeación por escenarios: Revisión de conceptos y propuestas metodológicas
Métodos que contribuyeron en la teorización para la construcción de escenarios.
Método para el desarrollo teórico en ocho pasos
Autor:
Robert Dubin;
Año:
1969
Método General
Autor:
Susan A . Lynham;
Año:
2002
Modelo de diamante
Autor:
Andrew Van de Ven;
Año:
2003
Origen y Evolución
Los estudios relacionados con la visualización del futuro de algo (personas, sociedades, empresas, regiones, naciones) están encaminados a explorar eventos posibles, probables y/o preferibles
La planeación por escenarios (o análisis de escenarios)
tiene su origen
en la concepción militar en la segunda guerra mundial en los años 40, pero se consolida como un modelo de planeación organizacional en 1950, introducido por Herman Kahn
Los escenarios hacen parte de los variados métodos disponibles que existen para prever el futuro basado en una lógica racional.
En 1961, Kahn funda el Hudson Institute con el propósito de enseñar acerca del futuro de una manera no convencional bajo su propio esquema de pensamiento.
En 1967 en compañía de Anthony Wiener, Kahn publica “The year 2000”, libro donde establece una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyección de 33 años.
La planeación por escenarios se aplicó inicialmente en el sector energético, destacándose el caso de Shell International, donde Pierre Wack empleó escenarios estratégicos para anticiparse a la crisis del petróleo en los años 70. Este enfoque cuestionó la eficacia de los métodos tradicionales de pronóstico, que habían provocado errores significativos.
En los años 80, Jay Ogilvy, Paul Hawken y Peter Schwartz aportaron un enfoque más académico con el libro Seven Tomorrows, donde desarrollaron escenarios dramáticos a 20 años, basados en amplias bases de datos y recursos informáticos.
Los modelos actuales se basan en gran medida en los aportes ofrecidos en el campo de la teorización por Dubin, Lynham y Van de Ven
Los escenarios y la planeación por escenarios
En general, las palabras que se atañen a la definición de escenario son planeación, imaginación, proyección, análisis y conocimiento.
Definiciones relevantes
Kan considera a los escenarios como secuencias hipotéticas de eventos construidos con el propósito de centrar la atención en los procesos causales y la toma de decisiones
Una definición simplificada considera al escenario como la descripción de un futuro potencial o posible, incluyendo el detalle de cómo llegar a ella, que explora el efecto conjunto de varios eventos.
Según Paul Nicol, los escenarios establecen marcos o restricciones para el análisis del futuro, limitando el número de futuros posibles a ser considerados.
Art Kleiner, define los escenarios como cuadros o pinturas imaginadas sobre futuros potenciales, también define que los escenarios no son empleados para predecir el futuro con certeza, sino para comprenderlo mejor
Metodologías aceptadas para la construcción de escenarios
Desde sus inicios, para la planeación por escenarios se han desarrollado diversas metodologías catalogadas en tres grandes escuelas:
la lógica e intuitiva, la prospectiva y de tendencia probabilística.
Primera metodologia
Herman Kahn (1967), enfoque cualitativo, basado en intuición.
Amara y Lipinski, introducción de métodos cuantitativos (modelos matemáticos).
Metodología procedimental
Peter Wack, integración de métodos cualitativos y cuantitativos.
Michel Porter, introduce el término “industry scenarios”, afirmando que construir escenarios centrados en el sector industrial (bajo un enfoque macroeconómico) equivale a prever cómo será el mundo en el futuro.
Metodologias contemporáneas
Peter Schwartz, Metodología de 8 pasos (pregunta común, sesgos, investigación, análisis, plan de acción).
Michael Godet (escuela prospectiva), escenarios como herramienta para construir futuros ideales.
Kees Van Der Heijden, 5 criterios clave: mínimo dos escenarios, plausibilidad, consistencia, relevancia, perspectiva original.
Otros aportes
Tomas J. Chermack , realiza un ajuste a la planeación por escenarios al modelo basado en el método de ocho pasos de Dubin, teorizando aún más el proceso de su construcción.
Saartje Sondeijker, Jac Geurts, Jan Rotmans y Arnold Tukker, proponen un modelo que permite la transición entre los escenarios y los procesos de gestión.
Otras consideraciones sobre la Planeación por Escenarios
Beneficios
Facilita la toma de decisiones operacionales y reduce riesgos ante pequeños cambios.
Limitaciones
Ringland advierte que no en todos los casos se puede utilizar la planeación por escenarios, solo es adecuado donde se conoce el contexto
En una organización, los escenarios deben desarrollarse para estudiar los factores de una situación, establecer algo que podría ocurrir e imaginar varios caminos que podrían desarrollarse y la secuencia de pasos que deben seguirse.
Ventajas de la utilización de la planeación de escenarios en cinco puntos según David Banister and Dominic Stead:
Bases firmes para decisiones.
Identificación de amenazas y oportunidades.
Generación de enfoques alternativos.
Evaluación de políticas y acciones.
Estímulo a la creatividad en la toma de decisiones.
Proceso de Planeación Estratégica
**ESTRATEGIA: Griego stategos : “Un general” = > “ejercito”, acaudillar
.**
Verbo griego stategos: “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.
Sócrates comparó al empresario con un general, destacando la necesidad de planear y gestionar recursos para lograr objetivos.
La planeación estratégica
Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos.
El propósito general de la planeación estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.
Es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización.
Es el proceso de definir metas, diseñar políticas y métodos para asegurar la ejecución de los planes estratégicos.
Proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y visión; de metas y tácticas generales y de asignación de recursos.
1. Establecer objetivos
2º. Reunir y analizar información
3º. Evaluar el entorno
4º.Auditoría de recursos de la empresa
5º.Establecer alternativas
6º. Evaluar y seleccionar estrategias
Premisas de la Planeación
Formulación de planes
Elaborar un "plan para planear" o manual de planeación y definir objetivos, flujo de información y responsabilidades
Tipos de planes
Planes estratégicos.
son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización
Planes operacionales.
implementan los planes estratégicos en actividades diarias.
Importancia de las metas
Establecer metas específicas, medibles y alcanzables, para lograr que sueños se hagan realidad
Son Imprescindibles para convertir aspiraciones en logros concretos.
CENTRO DE INVESTIGACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
DOCTORADO EN GESTIÓN EDUCATIVA
MODULO 4.3: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ACTIVIDAD: MAPA MENTAL "PLANEACIÓN ESTRATEGICA"
ASESORA: DRA. MARÍA EUGENIA TÉLLEZ RODRÍGUEZ
DOCTORANTE: EMMANUEL GAMEZ VILLALOBOS
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
González, J. (2016). Planificación de escenarios: un mirador al futuro. En thinkandsell. Recuperado de
https://thinkandsell.com/blog/planificacion-escenarios-mirador-al-futuro/
Delgado, L. (2022). ¿Cómo hacer análisis de escenarios para la planeación estratégica?. En Pensemos. Recuperado de
https://gestion.pensemos.com/como-hacer-analisis-de-escenarios-para-la-planeacion-estrategica#:~:text=El%20an%C3%A1lisis%20de%20escenarios%20se%20encuentra%20%C3%ADntimamente%20asociado%20con%20la,acci%C3%B3n%20a%20partir%20de%20las
Vergara, J. C., Fontalvo, T. J. y Maza, F. (2010). La planeación por escenarios: Revisión de conceptos y propuestas metodológicas. Prospectiva. (Vo. 8) (No. 2). pp.21-29. Recuperado de
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=496250978004
Amador, F. J. (2004). La planeación estratégica en el proceso administrativo. En Gestiopolis. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-procesoadministrativo/
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/INE/BLOQUE_V.pdf
