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CAP 21: INFLUENZARE/GUIDARE - Coggle Diagram
CAP 21: INFLUENZARE/GUIDARE
leadership
uso di influenza non coercitiva per dirigere attività di un gruppo organizzato per il raggiungimento di un obiettivo (Jago)
funzioni
direzionare lo sforzo del gruppo lungo prospettive che promuovo la sopravvivenza del gruppo e il raggiungimento degli obiettivi
gestire i compiti e dinamiche relazionali
generare/mantenere livello di impegno richiesto
facilitare e mantenere l'appartenenza dal gruppo
leader
promotore, gestore orientato al compito
portatore di valore, punto di riferimento per le tensioni emotive e per i conflitti
3 forze (classificazione teorie)
le caratteristiche degli altri membri del gruppo
la situazione
le caratteristiche del leader (capacità, tratti di personalità)
LEADERSHIP CARISMATICA
Attenzioni sui collaboratori
Descrivono il leader come colui che ha una visione e una missione
Leader studiati per l’effetto che hanno sulle emozioni e sull’autostima dei collaboratori
Teorie-> leader riesce a cambiare i valori, obiettivi e i bisogni e le disposizioni dei collaboratori
2 leader
Leader carismatici e trasformazionali: cambiano i corsi dell’azione e eventi
leader transazionali: migliorano le situazioni esistenti
Boal e Bryson: rielaborano le considerazioni di House
House
gli effetti chie i leader carismatici hanno possono misurare il carisma del leader
Effetti
somiglianza tra idee collaboratori e leader
accettazione indiscussa del leader
affetto per il leader
Obbedienza volontaria al leader
Fiducia dei collaboratori esattezza opinioni leader
identificazione con emulazione del leader
coinvolgiemtno emotivo nella mission
stato emotivo dei collaboratori
2 leader
Leader carismatici prodotti dalla crisi: gestiscono situazioni di risorse, procedimenti/meccanismi esistenti inadatti; rafforzo corrispondenze esterna
Leader carismatici visionari: collegano bisogni individuali a valori importanti; rafforzo corrispondenze interne
Butterfield
Risposta tesi BB
Risposta epistemologica
Spiega dinamiche del processi di leadership carismatica
Applicazione teoria a livello individuale e gruppo
Burns
Leader transazionali
Incontri informali con collaboratori, immagine razionale, punti deboli
Bass 2 fattori che regolano l’interazione tra leader e collaboratori
La ricompensa contingente: + prestazione collaboratori; + soddisfazione lavoro
gestione per eccezioni: standard non raggiunti dai collaboratori
Criticità
Feedback positivo non percepito
rimprovero contingente
Fattori
Ricompensa contingente: meta dove sono diretti gli sforzi
gestioni per eccezioni: leader interviene solo se gli standard no raggiunti
Leader transformazionali
alti punteggi in fattori
carisma
considerazione individualizzata: delega la pianificazione
stimolazione intellettuale
2 fattori lavori della leadership
iniziazione
transazionale: giusto modo di fare le cose
transformazionale: definire strategia per problema
considerazione
transazionale: per bisogni attuali collaboratore e interessi propri
transformazionale: per sviluppo personale collaboratore
contatti informali con dipendenti, sono direttivi e cooperativi
TEORIE UNIVERSALISTE
STUDIO DEI COMPORTAMENTI DEL LEADER
ricerca di uno stile di leadership-> cosa i leader fanno
strumento: leader behaviour description questionairre: descrizioni riguardanti il leader (15 voci su struttura d'iniziazione e considerazione)
obiettivo: capire che tipo di comportamento devono adottare i leader e che effetti hanno gli stili di leadership sulla soddisfazione e sulla produzione del gruppo
modello 2 dimensioni
Considerazione: comportamenti di fiducia reciproca, rispetto
struttura d'azione: comportamento relativo a rapporti tra se stessi e il gruppo
condotta dall'Ohio State University (Stodgill, Fleishman, Hemphill)
Bales
2 tipi di leader
leader orientato al compito
leader orientato alle relazioni
Ohio: due dimensioni indipendenti del comportamento del leader
Stile di leadership: combinazione dei relativi punteggi delle 2 dimensioni
bassa struttura d’iniziativa e alta considerazione
bassa struttura d’iniziativa e bassa considerazione
Alta struttura d’iniziativa e alta considerazione
alta struttura d’iniziativa e bassa considerazione
Criticità
Marcata generalizzabilità e la fiducia eccessiva nelle risposte del questionario
Ignora le variabili ambientali
GRIGLIA MANAGERIALE
Blake e Mouton
Strumento usato nei programmi di sviluppo organizzativo e di formazione manageriale
2 fattori indipendenti, essenziali per l’efficacia manageriale
Interesse per la prelazione (orientamento al dipendente)
interesse per la produzione (orientamento al compito)
5 stili di leadership dati dalla combinazione di 2 parametri
Parametri
Asse verticale
Interesse per la relazione (1-9)
Asse orizzontale
interesse per la produzione (1-9)
stili
Circoli ricreativo (1.9): del gruppo di amici; basso interesse per la produzione e alto interesse per la relazione; creano atmosfera sicura
Compito (9.1): alto interesse per la produzione e basso interesse per la relazione; + orientato alla produzione
Esaurito (1.1): povero/laissez-faire, basso interesse per la produzione e alto interesse per la relazione; cercare di evitare problemi
Metà strada (5.5): medio interesse per il compitino e medio interesse per la relazione; bilanciano i bisogni dei dipendenti
Squadra (9.9): alto interesse per la produzione e la relazione
LO STUDIO DEI TRATTI DEL LEADER
Galton (Hereditary genius): la leadership è ereditaria
leader si nasce, è impossibile diventarlo
studia delle famiglie -> le caratteristiche genetiche predominanti determinerebbero il successo
studio dei tratti
alcune caratteristiche individuali sono importanti, ma non per forza innate
Terman
primo studio empirico
individuare fattori che se combinati consentono di determinare il nucleo di successo del leader
tratti non sistematicamente definiti
alcuni tratti possono aumentare la probabilità che un leader sia efficace
personalità
abilità
intelligenza
problemi concettuali e metodologici
omissione cattivie qualità
poco consenso sul significato di alcuni termini usati per i tratti
attributi fisici osservabili e attribuiti piscologici non direttamente osservabili sono considerati tratti
no accordo globale per la misurazione dei tratti
sia leader che falliscono sia altri individui hanno tratti di leader di successo
no considerazione ambiente che potrebbe influenzare
ALTRI STUDI
LEADER COME AGENTE CAUSALE
LEADER COME ELABORATORE DI INFORMAIZONI
TEORIA DELLE RISORSE COGNITIVE
TEORIE DELLA CONTIGENZA
MODELLO DELLA CONTINGENZA
TEORIA SUL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
MODELLO DI VROOM E YETTON
MODELLO DI HERSEY E BLANCHARD SULLA LEADERSHIP SITUAZIONALE
LAVORO DEL LEADER
LEADER COME GESTORE DI SIMBOLI
cultura organizzazione costituita da
simboli
linguaggio
leader lavora su situazioni di cambiamento culturale gestisce processi di transazione culturale
4 strumenti linguistico concettuali
cambierà spiegazione struttura eventi
cambierà giudizi
cambierà etichette
cambieranno le ragioni causa eventi
LEADER COME GESTORE DELLA COMPLESSITà
LEADER COME GESTORE DI ENERGIA
compito: convogliare l'energia presente verso obiettivi comuni
gestire responsabilmente l'energia
convogliare le forze vitali verso il conseguimento degli obiettivi
gestire e neutralizzare le forze distruttive
contribuire a generare energia psichica
LEADER COME GARANTE DI GIUSTIZIA
gestione processi di cambiamento
3 tipi di giustizia
giustizia distributiva
giustizia procedurale
giustizia interazionale
2 categorie di comportamento del leader
relazioni interpersonali
realizzazione compito
LEADER ANALISI CONTESTO
gestore di energia e portatore di valori
crisi organizzativa del leader