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MODULO D, Meccanismi di attuazione - Coggle Diagram

- - - - Previsione
        
        si analizzano le tendenze del mercato e dell’ambiente sociale per anticipare gli sviluppi futuri.
      - Definizione della strategia corporate
        
        si individuano mission, vision e obiettivi generali (strategia intenzionale).
        
        Strategia intenzionale
        
        disegno di sviluppo complessivo dell’impresa in un periodo medio/lungo di tempo.
      - Valutazione delle risorse interne
        
        si analizzano i mezzi disponibili e la loro adeguatezza rispetto agli obiettivi.
      - Elaborazione del piano strategico
        
        si stabiliscono le scelte fondamentali da attuare (strategia deliberata).
        
        Strategia deliberata
        
        strategia decisa dal vertice aziendale e resa formale, cioè trascritta nel piano strategico.
      - Pianificazione aziendale
        
        si traducono gli obiettivi strategici in piani operativi.
  - - - mercato in cui opera l’azienda, diverso a seconda del settore (es. meccanico, approvvigionamento).
    - - è un'insieme di ambienti, come ad esempio l'ambiente politico-legislativo
    - - massimizzazione del ROE, la soddisfazione degli stakeholder, l’internazionalizzazione, la crescita dimensionale.
    - - a formulare strategie coerenti con la propria vision e ad affrontare in anticipo opportunità o minacce.
        
        Vision
        
        visione del vertice sull’ambiente esterno, esprime i valori e gli ideali guida dell’impresa.
        
        Opportunità
        
        occasioni favorevoli che l’impresa deve sfruttare.
        
        Minacce
        
        ostacoli da superare.
    - - Concorrenza attuale e potenziale
      - Potere contrattuale dei fornitori
      - Potere contrattuale dei clienti
      - Minaccia di prodotti sostitutivi
      - Nuovi entranti
  - - - serve a individuare risorse e competenze dell’impresa per valutare punti di forza e debolezza. : :
        
        Risorse
        
        insieme di beni materiali, immateriali, finanziari e intangibili (es. impianti, brevetti, motivazione) che comprendono risorse fisiche, tecnologiche, umane e finanziarie.
        
        Competenze
        
        capacità dell’impresa di combinare e usare le risorse per raggiungere i propri obiettivi.
      - è strettamente connessa al posizionamento di mercato ricercato.
        
        Posizionamento di mercato
        
        come l’impresa vuole che il cliente percepisca il suo prodotto rispetto ai concorrenti con offerte simili.
      - Cosa deve capire il management in fase di analisi dell’ambiente interno?
        
        Cosa l’impresa sa fare bene (competenze distintive).
        
        Cosa non fa in modo adeguato.
        
        Quali debolezze devono essere superate.
        
        Quali sono i fattori critici da monitorare e migliorare.
  - - - Weaknesses (punti di debolezza).
      - Opportunities (opportunità).
      - Strengths (punti di forza).
      - Threats (minacce).
      - Strengths e Weaknesses sono fattori interni, mentre Opportunities e Threats sono fattori esterni.
  - - - rende operativa la strategia, definendo azioni concrete, strumenti, attività, responsabili e risorse.
    - - Piano economico
      - Piano patrimoniale
      - Piano degli investimenti
      - Piano finanziario
    - - Programmazione
        
        processo annuale che definisce azioni, risorse da impiegare e compiti dei responsabili.
      - Redazione del budget
  - - - confronta i dati reali con quelli programmati
      - identifica eventuali scostamenti
      - consente azioni correttive o di consolidamento
    - - verifica e corregge il percorso intrapreso
      - Cosa monitora?
        
        L’ambiente esterno, per tenersi aggiornati su tendenze economiche, politiche, sociali e concorrenziali.
        
        L’ambiente interno, per valutare la performance delle risorse e delle competenze aziendali
    - - Sistemi contabili ed extracontabili
        
        forniscono gli strumenti per decidere gli obiettivi da perseguire.
      - Assetto organizzativo del personale
        
        consente di definire e assegnare gli obiettivi.
      - Principi e regole
        
        stabiliscono che cosa misurare e come realizzare il controllo.
    - - Definire gli obiettivi
        
        Organizzare le risorse da impiegare
        
        Rilevare i risultati effettivamente conseguiti
        
        Confrontare i dati effettivi con quelli programmati.
        
        Decidere interventi correttivi in rapporto agli obiettivi.
    - - Controllo operativo
        
        valuta l’efficienza nelle attività svolte dai dipendenti.
      - Controllo direzionale
        
        monitora le prestazioni dei manager di unità o divisioni.
      - Controllo strategico
        
        analizza relazioni con clienti, R&S, posizione di mercato e gestione del personale.
- - - - Redazione di report
        
        Supportano le decisioni per rimuovere inefficienze e correggere deviazioni dagli obiettivi
      - Confronto tra dati effettivi e di budget
        
        Per calcolare scostamenti e individuarne le cause
      - Rilevazione dei dati consuntivi
        
        Effettuata tramite la contabilità generale e gestionale
      - Programmazione
        
        Comprende raccolta dati, formulazione previsioni e obiettivi, analisi dei costi per centri di costo, stesura e approvazione del budget.
    - - Coinvolge i responsabili aziendali nella definizione degli obiettivi
      - Favorisce la collaborazione a tutti i livelli
      - Stimola lo studio del mercato
      - Promuove il ragionamento quantitativo
      - Aiuta a migliorare l'efficienza
      - Evidenzia inefficienza e inadeguatezza
    - - Richiede un ufficio budget
      - Necessita risorse tecnologiche adeguate
      - Deve essere costantemente aggiornato
    - - Si concentra sul breve periodo
      - Utilizza costi standard
      - Non riesce ad affrontare i mutamenti complessi
  - - - Serve a misurare il valore creato o distrutto dalla strategia aziendale
  - - - Confronta dati standard/programmatici e dati effettivi
      - Scomposizione dello scostamento globale
      - Individuazione delle cause
      - Adozione di azioni correttive
    - - errori nella stima delle quantità necessarie
      - Malfunzionamenti
      - Bassa professionalità
      - Variazioni nel rendimento
      - possono essere
        
        Interne
        
        errori gestionali
        
        Sprechi
        
        Inefficienze
        
        Esterne
        
        Andamento della domanda
        
        Qualità materie prime
        
        Azioni concorrenti
      - Azioni correttive
        
        Cause esterne non temporanee, bisogna modificare gli obiettivi e/o gli standard aziendali
        
        Cause interne, bisogna individuare i responsabili e agire per correggere i problemi
- - - - Corporate
        
        Riguardano l'identità e l'orientamento strategico dell'impresa comprese le responsabilità verso l'ambiente competitivo e sociale
        
        Si distinguono in strategie di sviluppo e contrazione
        
        Strategie di sviluppo
        
        Concentrazione
        
        L'azienda investe in un unico settore considerato promettente.
        
        Diversificazione
        
        L'azienda entra in nuovi settori o avvia nuovi business.
        
        Strategie di contrazione
        
        Prevedono una prima fase di razionalizzazione.
      - Business
      - Funzionali
- - - - contenuto informativo
      - contenuto valutativo
  - - - rapporti operativi
      - rapporti per unità di business
      - rapporti per la sede centrale
    - - direttore di produzione riceve report giornalieri o settimanali su output e tempi di lavorazione
      - controller elabora report mensili o trimestrali sull'andamento dei costi
      - direttore finanziario riceve report giornalieri o settimanali sulla liquidità
    - - report per la direzione strategica
      - report per la direzione operativa
- - - - Le responsabilità ricadono sui direttori delle singole funzioni
  - - - Tipica del marketing per espandere i mercati e diversificare i prodotti
    - - Perseguito tramite leadership di costo o differenziazione, a cura della produzione e R&S.
    - - Qualità, prezzo competitivo, servizio migliore.
  - - - Attività aziendali che incidono direttamente sulla produzione e distribuzione del valore per i clienti
    - - Attività che non producono direttamente valore per il cliente, ma supportano le funzioni primarie affinché possano operare in modo efficace
    - - Funzioni trasversali che garantiscono il coordinamento, il controllo e il funzionamento generale dell'impresa
  - - - L'obiettivo è garantire un equilibrio tra fonti e impieghi di capitale
        
        vengono valutati attraverso indicatori come:
        
        Indici finanziari
        
        Margini patrimoniali
        
        Inidici strutturali
  - - - Produzione su richiesta, riduzione scorte e sprechi, tempi rapidi di produzione e passaggio tra lavorazioni
    - - Accorpamento in reparti di tutte le attrezzature e servizi necessari
    - - Riduzione dei tempi tra ideazione e lancio di nuovi prodotti grazie a collaborazione tra marketing, R&S e produzione
    - - Automazione e impianti adattabili per produrre più tipi di prodotto
- - - - analisi della situazione iniziale dell'azienda
        
        analisi interna ed esterna
        
        studio del mercato
        
        clientela
        
        concorrenza
        
        fornitori
    - - individuazione degli obbiettivi di marketing
        
        mercati di sbocco (segmentazione e target)
        
        obbiettivo
        
        potenziale
        
        effettivo
        
        strategie di copertura
        
        marketing indifferenziato
        
        marketing differenziato
        
        marketing concentrato
        
        posizionamento
        
        obbiettivi
        
        tempo
    - - definizione delle strategie e degli strumenti di marketing
        
        strategie di marketing
        
        strumenti di marketing
        
        lancio
        
        espansione
        
        maturità
        
        declino
    - - redazione del budget
        
        costi preventivi
        
        ricavi attesi
    - - controllo dei risultati
- - - - Question Marks
        
        ASA con alto tasso di sviluppo ma quote di mercato basse
        
        Presentano un alto rischio e incertezza sulla reddittività attuale
        
        Si usano strategie di sviluppo
        
        Si accetta il rischio per ottenere futuri profitti
        
        Si usa anche una strategia di ritirata
        
        Se il business viene considerato troppo rischioso
      - Stars
        
        ASA con alto tasso di sviluppo e quote di mercato elevate
        
        Operano in settori in fase di sviluppo
        
        Usano strategie di consolidamento per mantenere la posizione acquisita
      - Cash Cows
        
        ASA con basso tasso di sviluppo e quote di mercato elevate
        
        Generano elevata liquidità e profitti nel breve termine ma richiedono continui investimenti in innovazione
        
        Usano strategie di difesa mantenendo l'ASA attiva il più possibile e innovando costantemente
      - Dogs
        
        ASA con basso tasso di sviluppo e quote di mercato basse
        
        Presentano bassa redditività e scarse prospettive future
        
        Usano strategie di realizzo, ossia vendere l'ASA o il marchio prima della fase di declino
      - Con tasso di sviluppo delle vendite negativo possono diventare
        
        Battle horse
        
        Alta quota
        
        Fossil
        
        bassa quota con rischio di declino imminente
  - - - Offre prodotti equivalenti alla concorrenza ma a prezzi più bassi
      - Consente di competere sul prezzo
    - - Propone prodotti o servizi unici oppure un'immagine distintiva dell'impresa
        
        Mira a preferenze e fedeltà nei clienti
      - Ottiene efficacia con clienti poco sensibili al prezzo
- - - - Accrescere la consapevolezza degli obiettivi da perseguire a ogni livello aziendale.
      - Migliorare la distribuzione delle risorse disponibili in funzione dei risultati attesi.
      - Coordinare in modo più efficace le operazioni aziendali.
      - Controllare la gestione sotto i profili economico, finanziario e patrimoniale.
      - Rilevare inefficienze e intervenire rapidamente per correggerle.
      - Analizzare gli effetti di diverse soluzioni alternative.
  - - - Gli strumenti da utilizzare (es. politiche di prezzo, investimenti in produttività).
      - I soggetti coinvolti (es. funzioni aziendali, unità di business).
      - Gli obiettivi da conseguire (es. quota di mercato, remunerazione del capitale investito).
      - I tempi di esecuzione (es. quando effettuare investimenti/disinvestimenti).
    - - Favorire il coordinamento tra funzioni, attività e obiettivi.
      - Permettere l’individuazione anticipata di problemi gestionali.
      - Tradurre i programmi in valori quantitativi (es. obiettivi di vendita espressi in quantità e valore).
      - Facilitare il controllo di gestione tramite il confronto consuntivo-programmato.
      - Motivare il personale al raggiungimento degli obiettivi.
      - Consentire la valutazione delle performance e dei comportamenti.
    - - Situazione patrimoniale
      - Situazione economica
      - Prende i dati da:
        
        Budget degli investimenti fissi
        
        programma le operazioni su immobilizzazioni materiali e immateriali.
        
        Budget finanziario
        
        gestisce i flussi di cassa, crediti/debiti, prestiti
        
        è composto da:
        
        Il budget delle fonti e impieghi, per programmare le risorse finanziarie.
        
        Il budget di tesoreria, per prevedere le entrate e le uscite monetarie.
        
        Budget economico analitico
        
        stima costi e ricavi mensilmente o trimestralmente, sintetizzando i budget settoriali.
        
        Le diverse sezioni di budget sono
        STRETTAMENTE COLLEGATE
    - - Collega variabili monetarie (es. costi, ricavi) con elementi non monetari (es. produttività, performance).
      - Favorisce un uso economico e razionale delle risorse disponibili.
      - Consente il confronto tra risultati attesi e reali, permettendo azioni correttive tempestive.
      - Motiva i manager e i responsabili a operare in modo efficiente.
    - - Spesso privilegia gli aspetti economici, trascurando quelli finanziari.
      - La redazione deve essere accurata e ben strutturata.
      - Richiede l’accettazione da parte di tutto il personale aziendale.
      - Può basarsi su dati poco affidabili in contesti instabili.
    - - Budget incrementativo
        
        parte dai dati dell’anno precedente, modificandoli senza riesaminare a fondo i valori di partenza.
      - Budget scorrevole
        
        aggiorna i dati periodicamente, mantenendo sempre una proiezione su 12 mesi.
      - Zero-base budget
        
        ripensa ogni attività da zero, senza basarsi su dati storici.
      - Budget flessibile
        
        considera più scenari di vendita/produzione, adattandosi a diversi livelli di utilizzo degli impianti.
  - - - analizzando attentamente le condizioni di svolgimento dell'attività d'impresa, dall’acquisto dei fattori produttivi al loro utilizzo nella produzione.
    - - serve da riferimento per confrontare i costi effettivi e per elaborare i budget settoriali e valutare alternative gestionali.
    - - Come si determina?
        
        decidendo come produrre, quale attrezzatura, materiale e dipendente utilizzare.
        
        Successivamente
        
        bisogna stabilire la quantità standard da impiegare per unità di prodotto
        
        si deve moltiplicare il costo standard unitario per il volume standard di produzione.
        
        La somma dei costi standard complessivi costituisce il costo standard della produzione.
    - - Tipologie di costi standard
        
        Costi standard correnti
        
        corrispondono all’efficienza normalmente raggiunta in azienda.
        
        Costi standard base
        
        riferiti a condizioni tecniche teoriche (prove di laboratorio).
        
        Costi standard normali/realistici
        
        superiori ai livelli attuali, ma non irraggiungibili.
        
        Costi standard ideali/teorici
        
        rappresentano l’efficienza massima possibile, ma non realistica.
    - - Ambiziosi
      - Realistici
- - - - solo dopo la predisposizione dei budget settoriali
  - - - si basa
        
        vendite programmate
        
        obiettivo da raggiungere
        
        guidano tutte le altre decisioni aziendali
      - bisogna identificare
        
        mercati potenziali
        
        il prodotto
        
        la quantità da vendere
        
        prezzo medio di vendita
      - Metodi utilizzati
        
        Metodo della stima
        
        si basa su esperienze e conoscenze affidabili.
        
        Metodo statistico
        
        usa modelli statistici ottenuti da dati interni ed esterni all'azienda.
    - - parte dai dati del budget delle vendite
      - determina le quantità da produrre
      - si redige tenendo conto:
        
        esistenze iniziali presenti in magazzino
        
        Politica delle scorte
        
        rimanenze finali desiderate
      - è condizionato da:
        
        politiche aziendali su acquisti vantaggiosi
        
        scorte strategiche per fronteggiare domande impreviste
      - Quantità da produrre
        
        Vendite programmate + Rimanenze finali di prodotti - Esistenze iniziali di prodotti
        
        vengono suddivise mensilmente o trimestralmente a seconda della programmazione adottata.
        
        Successivamente
        
        si stabiliscono i fabbisogni dei fattori produttivi (materie prime, manodopera, servizi ecc.).
    - - specifica le quantità necessarie per la produzione programmata, calcolate con quantità standard per unità prodotta.
    - - si basa
        
        budget della produzione
        
        dati programmati di magazzino.
      - Quantità da acquistare
        
        tengono conto:
        
        fabbisogno produttivo (es.materie prime)
        
        scorte programmate
        
        Fabbisogno di materie + Rimanenze finali di materie - Esistenze iniziali
      - Costi totali
        
        vengono calcolati moltiplicando le quantità da acquistare per i costi standard unitari.
    - - tiene conto:
        
        numero di ore per unità
        
        produzione programmata
        
        costo orario del personale
        
        Costo orario standard
        
        include:
        
        costi relativi al personale (es. TFR, retribuzione ecc.)
    - - Budget delle rimanenze di prodotti finiti
        
        valorizza a costo industriale le esistenze iniziali e le rimanenze finali
        
        la variazione viene registrata nel bilancio economico nel valore della produzione con:
        
        Negativo se le rimanenze sono minori delle esistenze iniziali.
        
        Positivo se le rimanenze finali sono maggiori delle esistenze iniziali.
      - Budget delle rimanenze di materie prime
        
        valorizza a costi standard le esistenze iniziali e le rimanenze finali
        
        la variazione viene registrata nel bilancio economico tra i costi della produzione con:
        
        Negativo se le rimanenze finali superano le esistenze iniziali.
        
        Positivo se le rimanenze finali sono inferiori alle esistenze inziali.
    - - costi didistribuzione
      - costi di produzione
        
        NON sono direttamente imputabili alla produzione
      - costi di amministrazione
    - - interessi passivi sui debiti commerciali e finanziari
        
        derivanti da
        
        investimenti e gestione operativa
    - - Sopravvenienze attive
      - Plusvalenze
      - Fitti attivi
    - - Perdite su crediti
      - Minusvalenze
      - Sopravvenienze passive
  - - - dati sugli acquisti e dismissioni di immobilizzazioni materiali e immateriali.
    - - Budget economico
        
        perché riporta ammortamenti e costi di manutenzione legati agli investimenti.
      - Budget finanziario
        
        perché indicano l’esborso necessario per ampliare o mantenere la struttura produttiva.
  - - - Quantificare i fabbisogni finanziari in base:
        
        alle decisioni programmate
        
        ai nuovi investimenti e ai disinvestimenti
        
        Verificare la compatibilità tra programmi e risorse:
        
        opportunità offerte dal mercato finanziario
        
        risorse finanziarie disponibili in azienda
        
        Controllare l'impiego delle risorse finanziarie per:
        
        evitare sprechi
        
        impiegare in modo opportuno le eventuali eccedenze di liquidità
  - - - Fonti
        
        generano liquidità (es. i disinvestimenti, l'apertura di un mutuo)
      - Impieghi
        
        assorbono liquidità(es gli investimenti, i pagamenti di dividendi)
      - struttura simile al Rendiconto finanziario delle variazioni del patrimonio circolante netto
      - contiene dati previsionali
    - - serve a prevedere la liquidità disponibile per coprire le uscite future.
      - deriva da
        
        Budget degli acquisti e altri costi (uscite)
        
        Budget delle vendite (entrate)
      - tiene conto:
        
        Pagamento e di operazioni extra-budget (es. versamento IVA, imposte, contributi)
        
        Tempi di incasso
- - - - sintesi del progetto e storia dell'impresa
        
        executive summary
        
        informazioni sull'impresa proponente
        
        analisi del mercato tramite un piano marketing
    - - il progetto e gli obbiettivi perseguiti
        
        il progetto e gli obbiettivi perseguiti
        
        descrizione del progetto
        
        analisi SWOT dell'impresa
        
        impatto sull'azienda
    - - la valutazione monetaria
        
        piano degli investimenti
        
        conto economico previsionale
        
        stato patrimoniale previsionale
        
        rendiconto finanziario previsionale
    - - la valutazione del progetto
        
        stima del rendimento atteso
        
        stima dell'effettiva fattibilità
        
        piano di emergenza
- - - - responsabile del budget, del budgetary control e del controllo dei risultati, propone correzioni in caso di scostamenti dalle previsioni.