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De la evaluación del desempeño al reconocimiento del rendimiento
La influencia de Jack Welch
Quién fue?
Jack Welch fue el CEO de General Electric (1981-2001). Era un líder apasionado por la gestión de personas, dedicando más del 80% de su tiempo a evaluar a su gente.
Curva de la vitalidad: dividía a los empleados en tres grupos
70% B (buen desempeño): cumplían adecuadamente
10% C (bajo desempeño): debían salir de la empresa
20% A (estrellas): los mejores
estilos de liderazgo
Personas primero, estrategia después
Claridad con colaboradores
Marcar el ritmo del equipo (liderazgo intenso)
Maximizar el intelecto (uso intensivo de la universidad corporativa Crotonville)
Celebrar éxitos
Hacer divertido el trabajo
Demostrar pasión
Evolución del SGD
Épocas
Años 90
Proceso: Formal y reactivo
Feedback: Unidireccional
Objetivo: Compensación
Participantes: Solo directivos
Frecuencia: Anual
Tecnología: Manual + microinformática
Años 2000
Proceso: Formal y activo
Feedback: Bidireccional
Objetivo: Compensación + desarrollo profesional
Participantes: Directivos + resto de la plantilla
Frecuencia: Semestral
Tecnología: ERP
Años 2010 en adelante
Proceso: Formal + informal, proactivo
Feedback: 360º
Objetivo: Compensación + desarrollo profesional + reconocimiento
Participantes: Directivos, plantilla, clientes
Frecuencia: Continua
Tecnología: Cloud + apps móviles
El declive del modelo
Stack Ranking
En 2011, Steve Ballmer implementó en Microsoft un sistema de evaluación basado en categorías de rendimiento, inspirado en General Electric.
Aunque buscaba mejorar la productividad, fracasó, dañando la cultura laboral y contribuyendo a su dimisión
Consecuencias negativas en Microsoft
Generó competencia interna en lugar de colaboración contra la competencia externa.
Los empleados se enfocaban en destacar individualmente
Impacto en el clima laboral
Se priorizaron resultados a corto plazo, afectando proyectos a mediano y largo plazo
El modelo generó miedo, sabotaje y desconfianza entre compañeros de trabajo
Caso anecdótico: Stephen Covey
Un presidente de empresa intentaba promover cooperación, pero premiaba la competencia individual.
Resultado: desconfianza y falta de trabajo en equipo.
Crítica al sistema "Rank and Yank"
Suena bien en teoría (quedarse solo con los mejores).
En la práctica, solo funciona bajo condiciones muy específicas y puede destruir el ambiente de colaboración.
El futuro del reconocimiento del rendimiento
La Generación del Milenio prioriza el aprendizaje rápido, el feedback inmediato y el reconocimiento constante, reemplazando antiguos paradigmas de gestión. .
Las empresas deben adaptar sus procesos, para fomentar la motivación y el desarrollo de estos profesionales en un entorno dinámico y personalizado
1.Las empresas están abandonando el modelo de clasificación basado en la campana de Gauss y el enfoque "up or out", ya que los nuevos profesionales no valoran las promociones tradicionales ni el atractivo del partnership como antes.
2.Las revisiones anuales están siendo sustituidas por evaluaciones frecuentes, trimestrales, mensuales o semanales, como en Deloitte, que promueve feedback constante para fomentar agilidad y aprendizaje continuo.
3.Se está separando la evaluación del desempeño de la asignación de bonos, enfocándose en el desarrollo continuo del empleado en lugar de centrarse en compensaciones. Los bonos ahora son más frecuentes, en menores cantidades y ajustados según el mercado, como lo hace Patagonia, eliminando los aumentos anuales tradicionales por su menor efectividad.
El modelo se enfoca en que las personas se comparen consigo mismas, no con otros.
Comparar entre compañeros puede ser subjetivo y perjudicial para la organización.
El reconocimiento constante, incluso no material, es clave para motivar a los jóvenes profesionales. Debe provenir tanto de jefes como de compañeros y puede facilitarse con herramientas digitales como Guudjob.
La tecnología mejora el feedback y la gestión del desempeño de forma más ágil.
Se utilizan soluciones cloud y herramientas SaaS con apps, RRSS y análisis de datos.
¿Qué es lo que deberíamos hacer a futuro?
Modelo de evolución propuesto
Diagnóstico → Alternativas → Evolución del modelo.
Considerar estrategia, criterios, quick wins, mediano/largo plazo y tecnología.
Replantear el modelo de evaluación
Hacer un diagnóstico actual del sistema de gestión del desempeño (PMS).
Buscar oportunidades de mejora y definir estrategias de evolución.
Cuestionar el “ranking and yanking”
Despedir a empleados por bajo rendimiento puede ser costoso e ineficiente.
Formar y mejorar es preferible antes que reemplazar sin certeza de mejora.
Objetivo Final
Alinear objetivos de empresa con esfuerzos individuales.
Medir desarrollo a lo largo del tiempo: “Lo que no se mide, no se consigue”.
Cambio en la dinámica laboral
Trabajo por proyectos cortos, con múltiples líderes y equipos.
Evaluaciones individuales, tardías y hechas por un solo jefe ya no funcionan.
Evaluaciones anuales están obsoletas
Las nuevas generaciones exigen feedback constante y en tiempo real.
El rendimiento ocurre a diario, no se puede esperar un año para evaluarlo.
Toma de decisiones con criterios sólidos
Promociones, bonos y despidos deben basarse en datos y rendimiento real.
Gestión justa tanto de high performers como de low performers.
Cambiar el enfoque: de evaluación a reconocimiento
Evitar el término “evaluación” por su carga negativa (examen, juicio).
Usar términos como “reconocimiento” o “apreciación del rendimiento”.
Inicios de gestión del desempeño
Origen
El primer proceso de gestión del desempeño data de principios del siglo XIX, y fue creado por Robert Owen, un empresario y socialista utópico galés.
Primera implementación
Owen implementó su sistema en su fábrica de New Lanark (Escocia) y posteriormente en New Harmony (Estados Unidos) y Harmony Hall (Gran Bretaña). Su método consistía en medir diariamente el rendimiento de los trabajadores mediante anotaciones en un libro asignado a cada uno. Estas anotaciones se organizaban en secciones clasificadas por colores, que indicaban el nivel de desempeño.
Expansión
En 1842, un gran impulso se dio cuando el Gobierno de Estados Unidos promulgó una ley que obligaba a las empresas a realizar evaluaciones anuales de sus trabajadores.
Siglo XX
Durante la segunda mitad del siglo XX, en la llamada "sociedad del conocimiento", aparecieron diversas modalidades de evaluación:
Evaluaciones basadas en competencias.
Evaluaciones basadas en objetivos.
Esta tendencia se consolidó a principios de los años 80, con figuras como Jack Welch (CEO de General Electric), quien impulsó fuertemente los sistemas de gestión de personas y el uso intensivo de evaluación del desempeño como herramienta estratégica.
Tendencias Actuales
Mejora del sistema tradicional de
evaluación del desempeño.
Cada vez más centrado en equipos de trabajo.
Quienes se encargan de
Crear
Ejecutar
Revisar objetivos
Identificar obstáculos
Ver el progreso propio
Evaluar liderazgo
Generar ideas para mejorar el rendimiento
Feedback multidireccional
Retroalimentación entre iguales esencial para
Desarrollo de los empleados
en un entorno ágil
Correcciones de los proyectos
Atención centrada en ofrecer retroalimentación más inmediata y continua.
Para
Corregir errores
Mejorar el rendimiento
Ser más ágiles
Mayor aprendizaje