Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Основы менеджмента социально-культурной деятельности - Coggle Diagram
Основы менеджмента социально-культурной деятельности
Теоретико-методические основы менеджмента
Основные этапы развития менеджмента
Индустриальный этап
Этап систематизации
Древний этап
Информационный этап
Научные школы менеджмента
Школа научного управления (1885 - 1920)
Использование анализа для организации лучших способов решения задач
Обеспечение работников, ресурсов
Систематическое использование материального стимулирования
Отбор работников и их обучение
Классическая школа управления (1920-1950)
Развитие принципов управления
Развитие функций управления
Систематизированный подход к управлению всех организаций
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук (1930-1950)
Использование приёма управления межличностными отношениями
Применение наук о человеческом поведении
Количественный метод (с 1950 - ...)
Разработка и применение математических моделей в управлении
Развитие количественных методов в принятии решений
Попроцессный подход (с 1920-..)
Рассматривание управления как процесса, то есть серии непрерывных взаимосвязанных действий
Системный подход (1950-...)
Рассматривание организации как некоторой ценности, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит вклад в развитие целого
Ситуационный подход (1906-...)
Менеджмент как система управления
Внутренняя среда организации
Структура
Культура
Ресурсы
Менеджмент
Внешняя среда организации прямого действия
Учредители
Партнеры
Государство
Местные сообщества
Потребители
Объединения организаций
Конкуренты
Внешняя среда организации косвенного воздействия
Культурная среда
Международные организации
Научно-технический прогресс
Географические условия
Правовая среда
Экономическая среда
Политическая среда
Внешняя среда организации
Благоприятная
Неблагоприятная
Нематериальный доход
Те блага, которые, в свою очередь, получает художник при общении со своей публикой, и то, что компенсирует ему низкую материальную обеспеченность
Признание таланта художника
Возможность реализовать себя
Внимание и любовь публики
Совместная работа с интересными творческими людьми
Близкий по духу круг общения
Сферы взаимоотношений
Учреждение культуры - публика
Маркетинговый комплекс
Связи с общественностью
Воспитание подрастающей аудитории
Государство - учреждение культуры
Государство поставляет
Обученные кадры
Материальные ресурсы
Большая часть финансирования
Государство требует
Выполнение государственного задания
Соблюдение законодательства
Учреждение культуры - бизнес-сообщества
В учреждение культуры финансовые или материально-технические средства поступают в качестве оплаты рекламных услуг
Формы привлечения финансовых средств в социальном маркетинге
Прямая
Непосредственная продажа культурного продукта его потребителям
Опосредованная
Привлечение финансовых средств "извне"
Средства государственного бюджета
Благотворительные фонды
Жертвователи
Спонсоры
Попечители
Учреждение культуры - общество
Нематериальные ресурсы
Творческие идеи
Произведения
Добровольная поддержка
Материальные ресурсы
Благотворительные акты (меценатство)
Внутренняя среда организации
Функции подсистем внутренней среды организации
Административная
Кадровая
Финансово-бухгалтерская
Хозяйственная
Факторы внутренней среды организации
Структура организации
Цели и задачи организации
Люди и технологии
Неформальные отношения (Корпоративная культура)
Личные взаимопонимания
Симпатии и антипатии
Свойства темпераментов
Естественное доминирование неформальных лидеров
Функции менеджмента
Общие
Планирование
План по распределению ресурсов
Координация деятельности между отделами подразделений
Контроль за деятельностью
Функции планирования
Определение целей и задач
Цели
Органично вытекают из миссии организации.
В отличие от миссии цели должны быть:
Реально достижимыми
Конкретными
Гибкими
Понятными и признаваемыми членами коллектива как свои личные цели
Проверяемыми
Системными
На основе заявленных целей формируются задачи
Задачи
Должны быть конкретными
Содержат как качественные, так и количественные показатели
Имеют четкий временной график
Разработка стратегической программы
Опирается на долгосрочные и среднесрочные прогнозы
Разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов
Долгосрочный план (на период от 3 до 5 лет)
Среднесрочный план (на период от 1 до 5 лет)
Текущий план составляется на 1 год
Определение необходимых для достижения целей и задач ресурсов
Принцип эффективного планирования
Принцип единства (системности)
Принцип участия
Принцип непрерывности
Принцип гибкости
Принцип точности
Организация
Структурирование
Распределение полномочий и обязанностей
Выстраивание иерархических вертикальных связей подчинения и горизонтальных операционных связей
Организационная структура учреждения
Линейная структура учреждения
Главный руководитель
Линейный руководитель
1 more item...
Линейный руководитель
1 more item...
Линейный руководитель
1 more item...
Плюсы
Простота построения и реализации
Чёткая иерархия
Высокая скорость принятия решения
Прозрачность системы карьерного роста
Минусы
Концентрация власти в одних руках
Отсутствие выражений специализации
Сложность решения многоуровневых задач
Неравномерное распределение нагрузки
Функциональная структура управления
Генеральный директор
Финансовый директор
Директор по производству
Директор по маркетингу
Директор по продажам
Плюсы
Высокая степень профессиональной и деловой специализаций
Понятный порядок подчинения
Чёткое распределение обязанностей и ответственности
Высокая скорость принятия решений
Минусы
Разрывы в компаниях
На первый план вынесены люди, а не организация
Концентрация учреждения в 1 руках
Малая осведомленность сотрудников о работе смежных подразделений
Линейно-функциональная структура управления
Главный руководитель
Финансовый директор
1 more item...
Коммерческий директор
1 more item...
Юридическая служба
Сектор маркетинговых исследований
Плюсы
Сосредоточенность линейных менеджеров на управлении и контроль выполнения задач
Высокая эффективность и качество выполнения задач
Чёткое распределение ответственности
У сотрудников появляется возможность брать на себя важные задачи и специализироваться на узаконаправленной деятельности
Минусы
Длинная иерархическая цепь может приводить к путанице в управленческих процессах
Разрывы в коммуникациях
Низкая скорость принятия решений
Отсутствие конкретики в распределении задач
Проектная структура управления
Главный руководитель
Продукт 1
1 more item...
Продукт 2
1 more item...
Продукт 3
1 more item...
Матричная структура управления
Главный руководитель
Финансовый директор
1 more item...
Директор по сбыту
1 more item...
Директор по производству
1 more item...
Директор по персоналу
1 more item...
Обеспечение рабочего процесса всем необходимым для выполнения намеченных целей
Инструмент
Внутренняя правовая база учреждения
Устав
Целевые комплексные программы
Положения
Инструкции
Приказы и указания директора, его замов, главного инженера
Распоряжения директора, его замов, главного инженера
Указания и распоряжения руководителей структурных подразделений
Указания начальников отделов и служб
Распоряжения начальников цехов
Решения административно-общественных комиссий
Документы, принятые на собрании трудового коллектива
Решения совета трудового коллектива
Договоры
Координация
Функция, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность управленческого процесса и согласованность действий всех уровней управления организации
Задача координации
Найти самый простой и быстрый способ маневрирования ресурсами при изменении выполняемых задач, чтобы изменения не тормозили ход работы
Виды координации
Превентивная
Прогнозирование проблем, трудностей, выработка способов их преодоления и адекватные меры
Устраняющая
Ликвидация перебоев в системе после того, как они фактически уже произошли
Регулирующая
Поддержание систем управления в установленном порядке
Стимулирующая
Повышение эффективности функционирования систем управления
Согласительное совещание
Инструменты координации
Административные распоряжения, приказы и другие внутренние документы
Совещания, собрания и другие контакты между руководителями и сотрудниками
Планы и графики
Анкетирование, интервьюирование
Установление неформальных связей
Мотивация
Одна из основных функций менеджмента, выражающаяся в воздействии на работников с целью побуждения их к труду и поддержания их трудовой активности
Контроль
Одна из основных функций менеджмента, направленная на учёт результатов работы и их качественную и количественную оценку
Содержание функции контроля
Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений
Сравнение результатов деятельности всех подразделений с плановыми показателями
Выявление отклонений и анализ их причин
Разработка мероприятий по принятию срочных решений по оперативной деятельности в том или ином подразделении организации
Инструменты контроля
Наблюдение
Проверка
Учёт
Анализ
Виды контроля
Предварительный
Выполняется до начала выполнения работы
Позволяет осуществлять планирование и создание организационной структуры
Основным средством является создание правил и процедур
Осуществляется в сферах: человеческих, материальных, финансовых ресурсов
Текущий
Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ
Базируется на измерении фактических результатов этапа работы
Призван исключать (уменьшать) отклонение результатов от плана
Предполагает наличие обратной связи
Заключительный
Обратная связь организовывается в конце выполнения работ (проектов) по фактическим окончательным результатам
Выводы, сделанные в ходе заключительного контроля, используются при планировании в будущем
Важная функция заключительного контроля - создание условий для мотивации
Этапы контроля
Выработка стандартов (критериев)
Оценка деятельности
Сопоставление результатов со стандартами
Выводы и принятие мер
Принципы эффективности контроля
Стратегическая направленность
Ориентированность на результат
Своевременность
Гибкость
Простота
Экономичность
Адекватность
Тактичность
Специфические
Маркетинг
Управление персоналом
Управление финансами
Управление производством
Управление творческим процессом
Принципы менеджмента как вида деятельности
Научность
Сочетание централизации и децентрализации
Единоначалие
Коллегиальность
Иерархичность и обратная связь
Плановость
Сочетание прав, обязанностей и ответственности
Последовательность
Мотивация
Демократизация управления
Методы управления
Совокупность приёмов и способов воздействия на объект для достижения поставленных целей
Организационно-административные (принуждение)
Основа применения - угроза наказания
Подходы к реализации: жесткие
Требования к управляемому объекту: исполнительность, организованность
Экономические (побуждение и принуждение)
Основа применения - возможность увеличить доход
Подходы к реализации: адаптивные к ситуации
Требования к управляемому объекту: профессионализм
Социально-психологические
Основа применения - достижение психологического комфорта
Подходы к реализации: адаптивные к личности
Требования к управляемому объекту: профессионализм,умение работать в команде, инициативность
Специфика менеджмента в сфере культуры и искусства
Характеристика системный процессов жизнедеятельности организации культуры (искусства)
Выход
Продукт деятельности организации культуры (искусства), получаемый на "выходе" из системы, относится к категории "культурные блага"
Культурные блага тесно соотносятся с понятием высших благ, поскольку связаны "с уяснением смысла бытия и человеческого существования как высшего блага", а также с удовлетворением потребностей познания, общения и творческой самореализации
Материальное и нематериальное культурное наследие, его сохранение в музейных, архивных и библиотечных фондах и представление обществу
Современные произведения литературы, музыкального, изобразительного, театрального, танцевального, циркового искусства, дизайна, кинематографии, фотоискусства, СМИ, культурных индустрий, народных художественных промыслов и ремёсел, фольклора.
Культурный досуг, народное художественное творчество
Эстетическое воспитание, художественное образование, педагогическая деятельность в сфере культуры
Культурное сотрудничество, в том числе - междунароное
Параметры культурных благ
Потребление культурного блага представляет собой процесс умственного и эмоционального восприятия, переживания, катарсиса, рефлексии, познания, общения, самовыражения
Культурные блага не уменьшаются, не исчезают в процессе их потребления
Потребление культурного блага одним человеком не исключает одновременное или последующее его потребление другим человеком или группы людей
Культурные блага не поддаются количественному измерению
Потребление культурных благ часто совпадает во времени с его производством (в исполнительских искусствах)
Чем больше культурных благ потребляется, тем большую "потребительскую ценность" они из себя представляют - то есть растёт известность, влияние данного культурного продукта на общество.
Уровень культуры определяет уровень человеческого потенциала нации - духовного, морального, интеллектуального
Высокий уровень культурных ценностей общества есть залог познавательного развития в экономической, политической, научной, социальной и культурной сферах и обязательное условие его безопасности
Сверхзадача (миссия) культуры: воспитание гармонично развитой личности
Вход
Большая часть организаций культуры и искусства являются государственными и муниципальными учреждениями
В силу важной государственной миссии - воспитания гармонично-развитой личности - государство берёт на себя частичное финансирование негосударственных учреждений культуры, если они выполняют государственное задание
Кроме финансовой поддержки, государство обеспечивает учреждения и другим ценным имуществом, которое, оставаясь собственностью государства, передаётся учреждениям в оперативное распоряжение
Государство берет на себя также частичное финансирование негосударственных учреждений культуры, если они выполняют государственное задание
На государственном обеспечении находятся образовательные учреждения, готовящие специалистов в сфере культуры и искусства
Выводы входа
На "входе" организация-система получает от государства безвозмездно финансовые, материальные и кадровые ресурсы
Источником финансирования является доход от собственной деятельности, который складывается из денег, вырученных от продажи билетов, и от разрешений предпринимательской деятельности
Источником финансирования (и иногда материальных ресурсов) являются спонсоры и благотворители
Преобразование
Жизнеспособность учреждения культуры в первую очередь зависит от качественного состояния культурного ядра: художественных коллективов, фонд культурного наследия, библиотечный или музыкальный фонд
Творческий потенциал этого ядра - главная пружина деятельности всей организации
Наивысшая концентрация творческо-производственного процесса в его культурном ядре прослеживается в исполнительских искусствах
Артист соединяет в себе
Кадровый ресурс: он исполнитель, участник производственного процесса
Творческий ресурс: его талант, профессионализм
Материальный ресурс: само его тело, лицо, голос
Готовый продукт: произведение его искусства неотделимо от него самого
Творческий коллектив является главным производственным подразделением такой организации
Руководитель, ответственный за творческий коллектив не занимается другими организационно-производственными вопросами (Художественный руководитель, арт-менеджер)
Остальной деятельностью организации управляет директор
Ресурсы организации
Первичный комплекс производственных сил организации культуры (искусства)
Главные ресурсы и главный творческо-производственный процесс, направленный на достижение стратегических целей
Вторичные ресурсы, являющиеся обслуживающими по отношению к творческо-производственному процессу
Материально-технические ресурсы, весь комплекс организационно-административных,хозяйственно-технических, маркетинговых, финансовых и прочих подразделений
Нематериальные ресурсы
Общественно-ценные идеи
Талант
Коллективность
Труд
Социальное партнерство
Направление внешнего менеджмента организации культуры (искусства)
Оценка эффективности в сфере менеджмента культуры (искусства)
Оценка эффективности в сфере культуры и искусства
Эффективность проведения имущества проводится через:
Ежегодную инвентаризацию
Разработку и утверждению планов по ремонту и содержанию имущества
Направления показателей качества управления ресурсами
Планирование финансово-хозяйственной деятельности
Управление закупками
Управление имуществом
Управление персоналом
Раскрытие информации
Деятельность, приносящая доход, и другие негосударственные источники доходов
Показатели, демонстрирующие эффективность управления персоналом
Соответствие среднемесячной зарплаты основного персонала и среднемесячной зарплаты по отрасли в регионе в соответствующей категории
Соответствие между зарплатами административно-управляющего персонала и зарплатами основного персонала
Доля стимуляции выплат в составе общего фонда оплаты труда
Размещение плана финансово-хозяйственной деятельности и отчёта об исполнении плана предыдущего периода, бухгалтерской отчётности на сайте и на общегородском ресурсе открытых данных
Социально-психологические аспекты менеджмента
Основные факторы, влияющие на выживаемость и жизнедеятельность организации
Быстрое изменение внутренней среды
Изменение ценностных ориентаций людей, в том числе и в ихх трудовой деятельности
Изменение отношения человека к своему труду, его стоимости к условиям его продаж
Модели управления персоналом
Технократические
Иерархия с использованием административных действий
Персональная зависимость
Узкая специализация
Исполнение
Внешний контроль
Экономические
Авторитет с использованием материального стимулирования
Мотивация
Групповая деятельность
Инициатива
Коллективный контроль
Современные
Лидерство и партнёрство
Приверженность
Виртуальная и сетевая организации
Творчество
Самоконтроль
Современные модели управления персоналом
Управление по целям
Управление по средствам мотивации
Рамочное управление пнрсоналом
Управление на основе делегирования
Партисипативное управление персоналом
Стратегическое управление персоналом
Управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учётом динамики внутренней и внешней среды, обеспечивающее выживаемость организации и достижение ею целей деятельности в долгосрочном периоде
Принципы стратегического управления персоналом
Долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений
Первоочередной учёт при разработке и принятии управленческих решений состояния и динамики внешней для организации среды
Эффективность управления человеческими ресурсами
Интегрированность процессов управления персоналом: поддержание ценностей и целей организации, соответствие её культуре
Доминирующая роль линейных руководителей при реализации функций управления персоналом
Партнерство как форма взаимодействия между руководством и спонсорами
Факторы управления персоналом
Факторы внешней среды
Законодательство
Экономические условия
Факторы внутренней среды
Миссия и цели компании
Корпоративная культура (система ценностей)
Природа труда
Рабочие группы
Стиль руководства
Основные функции управления персоналом
Подбор, приём и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства
Подбор персонала
Способы подбора персонала
Первичный (свободный найм)
Вторичный (формирование кадрового резерва)
Этапы подбора персонала
Описание вакантного рабочего места
Определение качеств, которые требуются от будущего сотрудника
Выбор способа поиска кандидатов
Анализ собранных анкет и резюме
Оценка кандидатов
Анализ данных, полученных в ходе оценки
Приём на работу выбранных кандидатов
Расстановка персонала
Цели расстановки кадров
Сформировать эффективно действующий трудовой коллектив
Создать условия для трудовой деятельности и профессионального роста каждого работника
Обеспечить слаженную работу коллектива, выполнения им задач с учётом сложности, объёма и характера предусмотренных работ
Оценка персонала
Формирование организационной структуры и морального климата предприятия, которые будут способствовать благоприятному проявлению творческой деятельности каждого работника
Характеристики эффективности функционирования общностей
Мобильность
Прогрессивность
Сплочённость
Типы общностей
Группа
Типы групп
2 more items...
Методы управления группой
3 more items...
Методы оформления группового сознания
7 more items...
Коллектив
Трудовой коллектив
1 more item...
Функции коллектива
2 more items...
Характеристики коллектива
3 more items...
Стадии формирования коллектива
4 more items...
Команда
Условия формирования команды
6 more items...
Морально-психологический климат
Психологический настрой, который складывается в коллективе в процессе трудовой деятельности и проявляется в тех взаимоотношениях, которые устанавливаются между сотрудниками на основе объективных условий и субъективных взаимосвязей между ними
Группы факторов, влияющих на морально-психологический климат любого коллектива
Мегафакторы
Психологический климат общества в целом
Микросоциальные условия жизнедеятельности
Территориальное размещение
Климатические условия
Степень автономности и тд
Локальные психологические факторы
Групповая динамика
Моральные нормы
Удовлетворенность труда
Психологическая совместимость
Основной компонент совместимости
1 more item...
Срабатываемость
1 more item...
Совместимость ролевых функций
Стиль руководства
Наилучшее применение возможностей каждого работника и их поощерение
Развитие персонала
Компоненты развития персонала
Профессиональное обучение
Повышение квалификации
Ротация
Делегирование полномочий
Планирование полномочий
Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником
Анализ существующего кадрового потенциала и планирование его формирования с учётом дальнейшей перспективы
Мотивация персонала
Оценка и обучение имеющихся кадров
Оказание помощи в адаптации работников к новым введениям
Создание благоприятных и комфортных условий в рабочем коллективе
Решение вопросов, связанных с психологической совместимостью работников
Стили руководства
Демократический
Взаимопонимание, сплочённость, совместная работа сотрудников и администрации
"Ограниченного участия"
Незначительная часть управленческих функций передаётся коллективу, но окончательное решение принимает руководитель
Бюрократический
Нет сотрудничества
"Благожелательный деспот"
Руководитель благожелателен, создаёт видимость соучастия, но поступает, как считает нужным
Властный, авторитарный
Неформальный стиль руководства
Хаотичный
Полухаотичный
Пассивный
Локальные психологические факторы, влияющие на морально-психологический климат коллектива
Личностно-деловые качества руководителя и его авторитеты
Авторитет
Личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми
Социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя
Высокий уровень управленческих решений
Умение решать производственные проблемы и конфликты
Адекватное прогнозирование проблем и конфликтов
Состоит из
Осознания своих возможностей и компетенций
Понимание того, что ждут от руководителя другие
Признание своих прав и привелегий
Как завоевать авторитет?
Оценка должностного статуса руководителя
Чем больше объем должностных полномочий и экономических возможностей, которыми обладает руководитель, тем сильнее психологический эффект, который оказывает его должность на людей
Должностной статус формирует психологические предпосылки для утверждения авторитета руководителя, но никакая должность сама по себе не обеспечивает этот авторитет
Доверие, которое оказывают руководителю подчинённые
Условия завоевания доверия
Моральный компонент
Нравственные качества личности руководителя и его мировоззрение
Компетентность и деловые качества руководителя
Конфликт
Особое, сложное социально-психологическое явление, представляющее собой проявление объективных или субъективных противоречий, выражающиеся в противоборстве их носителей (субъектов конфликта)
Структура конфликта
Субъекты конфликта
Участники социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или поддерживающие конфликтующих
Объект конфликта
То, из-за чего возникает конфликт
Инцидент (повод)
Сопутствующие обстоятельства, подталкивающие начало конфликта
Мотивы конфликта
Внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту
Позиции сторон
То, о чём они заявляют друг другу в ходе конфликта
Основные группы причин конфликта
Причины, порожденные процессом деятельности
Техническая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого
Перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений
Невыполнение функциональных обязанностей в системе "Руководитель-подчинённый"
Несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям
Причины, порождаемые психологическими особенностями человеческих отношений
Взаимные симпатии и антипатии
Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе
Плохая психологическая коммуникация
Причины, порожденные личностным своеобразием членов коллектива
Неумение контролировать себя
Низкий уровень самоуважения
Повышенная тревожность
Агрессивность
Некоммуникабельность
Чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом
Группы конфликтов
Конструктивный
Деструктивный
Стратегии поведения в конфликте
Соперничество
Является основной стратегией, которую избирает большинство лиц при возникновении конфликта. При соперничестве человек предполагает, что обязан защитить свою точку зрения, если же он будет учитывать точку зрения другого лица, то имеет возможность проиграть. Противоположная позиция не берется им во внимание
Положительные аспекты:
Установление жестокого контроля над развитием конфликта и действиями оппонента
Жестокое отстаивание своей позиции, учёт своих собственных интересов
Улучшение качества своей личной деятельности за счёт применения стратегии соперничества
Отрицательные аспекты
Возможность применения обмана, хитрости с целью создания перевеса в свою сторону,провокация оппонента, что может привести к негативным последствиям
Соперничество говорит о нежелании стороны вступить в конструктивный диалог по причине своей собственной неуверенности
Приспособление
Характеризует собой способ поведения человека в конфликте, когда человек убирает на задний план свои личные потребности и интересы, идёт на уступки оппоненту, ставит целью, чтобы не допустить дальнейшего развития конфликта
Положительный аспект
Возможность сохранить личные ресурсы за счёт содержания победы возможность одержать верх, самоутвердиться, при отсутствии претензии на победу и сопротивления
Отрицательные аспекты
Субъект вынужден постоянно соглашаться с требованиями оппонента, угождать ему, демонстрировать пассивную позицию активными способами
Ввиду субъективной стороны применение данной стратегии невозможно в тех случаях, когда причиной конфликтов является что-то существенное, иначе конфликт не удастся исчерпать, возникают негативные эмоции, которые снова ведёт к конфликту
Избегание
Человек любым способом пытается отложить конфликт и принятие важных решений на "потом"
Положительные аспекты
Данная стратегия полезна в том случае, когда дальнейших отношений с оппонентом не планируется или суть конфликта не особо важна для сторон
Подразумевает отказ от применения силовых методов, отрицание важности конфликта
Отрицательный аспект
Демонстрирует страх оппонента сделать ответный ход. Не применима в тех случаях, когда отношения с человеком важны для оппонента, стратегия избегания в данном случае только ухудшит положение дел, ведя к разрыву отношений
Компромисс
Выступает в качестве частичного способа удовлетворения потребностей сторон
Положительные аспекты
Стороны занимают равные позиции
Стороны могут предложить свои варианты для разрешения конфликта
Оппоненты стремятся найти взаимовыгодное решение, учитывающее интересы обеих сторон. Решение при этом должно соответствовать принципу справедливости
Отрицательные аспекты
Компромисс - промежуточный этап разрешения конфликта, неисчерпывающий всех проблем
Иногда стороны используют хитрость или лесть с целью вызова у другой стороны благих намерений
Стратегия сорудничества
Предусматривает разрешение конфликта выгодным для обеих сторон путём. Причём важно не только учитывать позицию оппонента, но и стремиться быть максимально удовлетворенной результатами разрешения конфлита
Положительные аспекты
Полный сбор информации о субъектах конфликта, причинах и условиях возникновения конфликта
Использование достаточных ресурсов для разрешения конфликта между сторонами
Возможность открыто обсудить конфликт, определить его.
Отрицательные аспекты
Неприменима тогда, когда для сторон неважна сущность конфликта, стороны меняются силами
Неприменима, если один из оппонентов не настроен сотрудничать, в таком случае конфликт не будет разрешен, в лучшем случае, будет отсрочено ею решение на неопределенный период
Переговоры
Одна из самых распространенных моделей, которая применяется как при разрешении микроконфликтов. Например, в семье, так и конфликтов на макроуровне, в том числе и на межгосударственном уровне
Положительные аспекты
Поиск решения, выгодного для всех сторон
Прекращение агрессивных действий в отношении друг друга
Проявление внимания к оппоненту, к его истинным целям
Возможность обдумывания своих шагов
Использование посредников, в том числе медиатора.
Отрицательные аспекты
Неприменима при необходимости срочного разрешения конфликта. Например, при захвате заложников
Неприменима при длительном протекании конфликта, когда переговоры по какой-либо причине затягиваются и не ведут к конструктивному разрешению конфликта
Управление конфликтом
Целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших противоречие, а также воздействие на коррекцию поведения участников конфликта
Основные факторы, влияющие на процесс управления конфликтом
Адекватность восприятия конфликта (точная оценка действий, намерений, как своих, так и оппонента)
Открытость и эффективность общения (открытое обсуждение конфликтов)
Создание атмосферы взаимного доверия и соперничества
Определение существа конфликта
Виды деятельности руководителя по управлению конфликтами
Прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности
Основные источники прогнозирования
Изучение объективных и субъективных факторов взаимодействия между людьми
Изучение индивидуально-психологических особенностей людей
Предупреждение или стимулирование конфликта
Вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано лишь по отношению к конструктивным конфликтам
Регулирование конфликта
Вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечение его развития в сторону разрешения
Регулирование предполагает:
Признание реалистичности конфликта конфликтующими сторонами
Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия
Институционализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия
Технологии регулирования конфликта
Информационные
Ликвидация дефицита информации в конфликте
Исключение из информационного поля ложной, искаженной информации
Устранение слухов
Коммуникативные
Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия с их сторонниками
Обеспечение эффективного общения
Социально-психологические
Работа с неформальными лидерами и микрогруппами
Снижение социальной напряженности и укрепление социально-психологического климата в коллективе
Организационные
Решение кадровых вопросов
Использование методов поощрения и наказания
Изменение условий взаимодействия сотрудников
Разрешение конфликта
Вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта
Полное разрешение конфликта
Устранение причин, предмета и конфликтных ситуаций
Неполное разрешение конфликта
Устраняются не все причины
Методы управления конфликтами
Относительно-административные
Основаны на законодательных, нормативно-правовых актах, указах, распоряжениях
Экономические
Обусловленные и поддерживаемые экономическими стимулами и позволяющие учесть экономические интересы конфликтующих сторон
Социально-психологические
Применяются в целях оказания управленческого влияния на конфликтующих субъектов (или их группы), их изоляции, разъединения, внушения им определённых ориентиров в поведении и тому подобное.
Алгоритм деятельности руководителя в управлении конфликтом
Изучение причин возникновения конфликта
Способы (методы) реализации
Наблюдение
Анализ результатов деятельности
Беседа
Изучение документов
Биографический метод
Ограничение числа участников
Способы (методы) реализации
Работа с лидерами в микрогруппах
Перераспределение функциональных обязанностей
Поощрение или наказание
Дополнительный анализ конфликта с помощью экспериментов
Способы (методы) реализации
Опрос
Привлечение медиатора
Перераспределение функциональных обязанностей
Переговорный процесс
Принятие решения
Способы (методы) реализации
Административные методы
Педагогические методы
Синдром профессионального (эмоционального) выгорания
Выгорание
Состояние эмоционального, физического и психологического истощения из-за чрезмерного и длительного стресса
Профессиональное выгорание
Синдром, признаваемый результатом хронического стресса на работе, стресса, который не был успешно преодолен
Первичные признаки профессионального выгорания
Чувство истощения энергии или изнеможения
Нарастание негативного отношения к работе, дистанцирование от неё
Снижение эффективности труда
Последствия профессионального выгорания
Падение продуктивности и ухудшение атмосферы в коллективе
Психические и психосоматические расстройства
Причины выгорания
Образ жизни
Слишком большая нагрузка и недостаточное количество времени для отдыха
Отсутствие близких, поддерживающих отношений
Стремление брать на себя много обязанностей и отказываться от помощи других
Нехватка сна
Черты характера
Перфекционизм
Пессимистический взгляд на себя и мир
Необходимость в контроле
Нежелание делегировать обязанности
Способствуют выгоранию:
Невозможность контролировать ситуацию
Жизнь в условиях хаоса
Отсутствие признания и вознаграждения за деятельность
Неясные или чрезмерно высокие ожидания
Слишком скучное или монотонное занятие
Симптомы эмоционального выгорания
Физические симптомы
Постоянное чувство усталости и истощения
Снижение иммунитета, частые болезни
Частые головные или мышечные боли
Ухудшается аппетит, появляется расстройство ЖКТ и проблемы со сном
Эмоциональные симптомы
Чувство неудачи и неуверенности в себе
Чувство беспомощности и поражения
Отстранённость, ощущение одиночества
Потеря мотивации
Всё более циничный и негативный взгляд на деятельность
Снижение удовлетворенности собой и своей жизнью
Поведенческие признаки
Избегание ответственности
Изоляция
Прокрастинация, избегание дел
Использование пищи, наркотиков или алкоголя для улучшения самочувствия
Вымещение разочарования на окружающих
Стадии эмоционального выгорания
1 стадия - "Напряженность"
Ощущается высокий интерес и вовлеченность в деятельность. Появляется лёгкая усталость, но человек её игнорирует
2 стадия - режим "Потерплю ещё чуть-чуть"
Усталость накапливается, появляются проблемы со сном и первые признаки дистанцирования от деятельности. Моменты продуктивности сменяются откатами и неэффективностью. Как следствие, появляется потребность в поиске дополнительной мотивации и нежелание видеть кого-то.
3 стадия - "Истощение"
Сил становится всё меньше, появляются раздражительность и чувство загнанности, наступает сильное физическое, эмоциональное, умственное истощение, человек начинает действовать как будто на автопилоте
4 стадия - "Угасание"
Происходит потеря интереса к деятельности и к жизни. Может начаться уныние и даже депрессия