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La Empresa Invencible Por: Alex Osterwaler, Yves Pigneur, Fred…

- - - - Descubrimiento: En esta etapa, se reduce el riesgo mediante pruebas que muestran el interés de los clientes (deseabilidad) y su disposición a pagar (viabilidad). Los prototipos iniciales, como guiones, videos y folletos, no requieren habilidades técnicas.
      - Validación: En esta etapa, buscas evidencia sólida del interés por tus productos (deseabilidad) mediante simulacros de ventas y cartas de intención para evaluar cuánto pagarían los clientes (viabilidad). Además, la información sobre costos y prototipos técnicos indica la rentabilidad y la capacidad de gestionar actividades y recursos (factibilidad).
      - Aceleración: En esta etapa, trabajas con prototipos para probar tu propuesta de valor en un mercado limitado, buscando evidencia de que puedes crear y entregar valor al cliente con beneficios. Esto justifica mayores inversiones para escalar la captación, retención de clientes y rentabilidad.
    - - Verificación de la realidad: La verificación de la realidad se requiere cuando nueva evidencia sugiere que una idea probablemente no funcionará, a pesar de señales iniciales prometedoras. Esto implica reevaluar y decidir qué aspectos del modelo de negocio mantener y cuáles abandonar.
      - Cambio de dirección: En esta etapa, has pivotado hacia una nueva dirección, realizando cambios significativos en tu modelo de negocio. Esto implica reconsiderar las hipótesis subyacentes, analizar la relevancia de la evidencia existente y volver a probar elementos del modelo que ya se habían evaluado.
  - - - Riesgo interno de diseño del modelo de negocio: Un modelo de negocio es más vulnerable a la disrupción si compite solo en productos, servicios o precio, pero es más resistente si tiene barreras sólidas.
      - Riesgo de disrupción externa del modelo de negocio: Incluso los mejores modelos de negocio pueden ser afectados por disrupciones en mercados, tendencias, cadenas de suministro o cambios macroeconómicos.
  - - - Riesgo de viabilidad: El riesgo es que un negocio no genere ingresos suficientes, que los clientes no estén dispuestos a pagar lo necesario, o que los costos sean demasiado altos para lograr ganancias sostenibles.
      - Riesgo de factibilidad: El riesgo es que una empresa no pueda gestionar ni escalar el acceso a recursos, actividades o socios clave.
      - Riesgo de deseabilidad: El riesgo es que el mercado sea demasiado pequeño y que haya pocos clientes interesados en la propuesta de valor, dificultando la adquisición y retención de los mismos.
      - Riesgo de adaptabilidad: El riesgo es que un negocio no se adapte a la competencia o a cambios en el entorno, como tecnología, regulaciones y tendencias sociales, o que enfrente condiciones macroeconómicas desfavorables.
  - - - Potenciar: En esta fase, se impulsa el crecimiento mediante innovación continua, añadiendo nuevos productos, canales y explorando mercados adyacentes.
      - Proteger: En esta fase, se busca mantener la posición del negocio, aumentar su eficiencia y protegerlo de la competencia, aunque el crecimiento tiende a estancarse.
      - Escalar: En esta fase inicial de crecimiento, el enfoque es convertir una oportunidad en un negocio real, expandiendo clientes, servicios e infraestructura.
    - - Disrupción: En esta fase, el negocio, aunque grande y rentable, enfrenta vulnerabilidades debido a cambios externos, como disrupciones en mercados, tecnología, competencia y condiciones macroeconómicas.
      - Crisis: Tu negocio está en declive debido a fuerzas externas y necesita realizar cambios significativos en su modelo para evitar la obsolescencia.
      - Cambio y resurgimiento : Has logrado transformar un modelo de negocio obsoleto en uno renovado, lo que da inicio a una nueva etapa de crecimiento.
- - - - Evidencia: La evidencia apoya o refuta las hipótesis de una idea de negocio, y se obtiene de investigaciones y experimentos. Su fuerza varía de débil a fuerte y se evalúa en cuatro áreas.
      - Percepciones: La percepción se refiere a la información obtenida del estudio de la evidencia, buscando patrones que respalden o refuten hipótesis. Tu nivel de confianza refleja cuán sólida consideras esa evidencia.
  - - - Para cada proyecto de exploración, verifica estos cuatro KPIs:
        
        2. Rentabilidad esperada: ¿Cuál es el potencial financiero de la idea?
        
        3. Velocidad de aprendizaje y tiempo: ¿Cuánto tiempo y aprendizaje has acumulado?
        
        1. Riesgo e incertidumbre: ¿Cuánto se ha reducido el riesgo?
        
        4. Costes: ¿Cuánto has gastado en la prueba de la idea?
    - - Nivel del modelo de negocio: A nivel de modelo de negocio, se suman todas las hipótesis de un proyecto y se estima el riesgo de cada una, lo que permite evaluar cómo se ha limitado el riesgo general de la idea a lo largo del proyecto. Además, en este modelo, las hipótesis subyacentes son cruciales; cuantas más no comprobadas, mayor será el riesgo de tu idea. Para reducir el riesgo, debes probar las hipótesis más importantes hasta confirmar la viabilidad de la idea.
      - Nivel de portafolio: Visualizar los KPIs de tu portafolio de Exploración te ofrece una visión general del potencial financiero y el riesgo de tus ideas, lo que ayuda a tomar decisiones de inversión más informadas sobre qué proyectos financiar o descartar. Además, en este modelo, observas todas las ideas que tienes actualmente y cuánto has disminuido el riesgo hasta ahora. También miras el potencial financiero de cada una.
      - Nivel de hipótesis: A nivel de hipótesis, se recoge todo lo relacionado con los experimentos realizados y el conocimiento adquirido. Dividir una idea en fragmentos más pequeños permite evaluar el riesgo de manera más detallada a través de las hipótesis subyacentes. Sin evidencia reciente que apoye o refute una hipótesis, es necesario evaluarla para reducir el riesgo y la incertidumbre.
  - - - Aumenta la fuerza de la evidencia con múltiples experimentos para la misma hipótesis: Realiza varios experimentos para confirmar o refutar hipótesis rápidamente y obtener evidencia sólida antes de tomar decisiones.
      - Elige siempre el experimento que produzca mejor evidencia: Elige siempre el experimento más relevante según el contexto; si hay alta incertidumbre, prueba rápido y barato sin sacrificar evidencia sólida.
      - Barato y rápido al principio: Al inicio, realiza experimentos rápidos y económicos para orientar tu idea y obtener evidencia inicial.
      - Reduce la incertidumbre tanto como puedas antes de construir algo: No es necesario construir algo para probar una idea; cuanto más costoso sea, más experimentos deberías hacer para confirmar las necesidades de los clientes.
  - - - Factibilidad (¿Podemos entregar a escala?): Usa el backstage del modelo de negocio para identificar la hipótesis de factibilidad.
      - Viabilidad (¿Es la idea lo suficientemente rentable?): Usa las fuentes de ingresos y costos en el modelo de negocio para identificar la hipótesis de viabilidad.
      - Deseabilidad (¿El mercado quiere esta idea?): Usar el lienzo de propuesta de valor y el frontstage del modelo de negocio para identificar la hipótesis de deseabilidad.
      - Adaptabilidad(¿Puede la idea sobrevivir y adaptarse en un ambiente cambiante?): Usa el entorno que rodea tu modelo de negocio para identificar la hipótesis de adaptabilidad.
  - - - Fuentes de ingreso: Define el efectivo que una empresa recibe por cada segmento de cliente.
      - Recursos clave: Describe los activos más importantes para que funcione un modelo de negocio.
      - Relaciones con clientes: Describe los tipos de relación que una empresa establece con un segmento específico.
      - Actividades clave: Describe las acciones más importan- tes que tiene que hacer una empresa para que funciones su modelo de negocio.
      - Canales: Describe cómo una empresa se comunica y llega a sus clientes con una propuesta de valor.
      - Asociaciones clave: Describe la red de asociados o proveedores necesarios para que funcione el modelo de negocio.
      - Propuestas de valor: Define los productos o servicios que crean valor para un segmento de cliente específico.
      - Estructura de costes: Describe todos los costes necesarios para el funcionamiento de un modelo de negocio.
      - Segmentos de clientes: Define los diferentes grupos de personas o empresas a las que buscas servir.
  - - - Prototipo de negocios: En este segundo paso, reduce alternativas usando prototipos, desde bocetos básicos hasta lienzos de propuesta de valor y modelo de negocio, mejorándolos iterativamente con evaluaciones.
      - Evaluar: En este paso final, evalúa los prototipos de negocio con la hoja de evaluación. Si el diseño es satisfactorio, prueba en el mercado o ajusta en nuevas iteraciones.
      - Idear: En este primer paso, genera múltiples alternativas para evaluar tu idea de negocio sin apegarte a las primeras opciones.
    - - Experimentar: No basta con hacer explícitas las hipótesis; es crucial probarlas con experimentos. Este paso evita seguir ideas que parecen buenas en teoría pero fallan en la práctica.
      - Aprender: En este paso final, analizas los resultados de los experimentos para confirmar o descartar tus hipótesis y decidir si continuar, ajustar o abandonar la idea.
      - Hipotetizar: El primer paso para probar una idea de negocio es identificar riesgos y suposiciones clave, transformándolas en hipótesis comprobables para evaluar la idea en partes más pequeñas.
  - - - Reducción de riesgos: La segunda dimensión evalúa el progreso en la reducción del riesgo e incertidumbre de la idea de negocio. Los equipos deben generar evidencia sólida, más allá de presentaciones, que demuestre la viabilidad de su idea en el mundo real.
      - Tipo de oportunidad: La tercera dimensión se centra en la adecuación financiera, donde los equipos deben demostrar una comprensión clara de la oportunidad financiera y proporcionar evidencia sólida de que sus estimaciones son realistas.
      - Adecuación estratégica: La primera dimensión es la adecuación, donde los proyectos deben alinearse con la visión, cultura e imagen de la empresa, así como con su orientación de portafolio y contar con el apoyo del liderazgo.
  - - - Biblioteca de patrones de modelo de negocio: Consulta la biblioteca de patrones de modelos de negocio en el capítulo 3 para mejorar tu modelo y competir más allá de productos, servicios o precio.
      - Evalúa tu diseño: Consulta la biblioteca de patrones de modelos de negocio en el capítulo 3 para mejorar tu modelo y competir más allá de productos, servicios o precio.
  - - - Equipos: Los equipos deben evaluar y reevaluar constantemente su modelo de negocio y propuestas de valor según la evidencia de las pruebas, decidiendo semanalmente si perseverar, pivotar o descartar la idea.
      - Comité: Un comité de decisión debe reunirse cada dos meses para decidir en qué equipos e ideas invertir y cuáles abortar, basándose en la tarjeta de puntuación de proyectos y la evidencia de las evaluaciones. Debe confiar en el proceso y no interferir con los equipos entre reuniones.
  - - - Diseño de negocios (Aumentar el retorno esperado): En el ciclo de diseño de negocios, los equipos crean y ajustan modelos para maximizar el retorno esperado, comenzando con intuiciones y luego utilizando evidencia de pruebas.
      - Evalúa (Reduce el riesgo de innovación): En el ciclo de prueba, los equipos evalúan y reevalúan sus hipótesis para reducir riesgos antes de realizar mayores inversiones, comenzando con experimentos rápidos y baratos, y luego pasando a pruebas más sofisticadas.
  - - - Gestión del portafolio: Mantiene una cartera equilibrada con proyectos en descubrimiento, validación y aceleración, invirtiendo en suficientes iniciativas exploratorias para asegurar el futuro de la organización y mejorar los negocios existentes antes de enfrentar riesgos de disrupción.
      - Inversiones basadas en evidencia :Invierte en proyectos con evidencia de pruebas en lugar de solo ideas atractivas. Ofrece oportunidades a los equipos para explorar, permitiendo que las mejores ideas y equipos emergen naturalmente del proceso.
      - Directrices del Proyecto y Directrices de inversión: Comunica las directrices del portafolio, especificando los tipos de proyectos incluidos y excluidos, las expectativas financieras, el proceso para obtener financiación inicial y la evidencia necesaria para validar la continuación e inversión en aceleración.
      - Equipo de proyecto de apoyo y protección: Apoya a los equipos de proyecto en mejorar su modelo de negocio, sugiere experimentos para obtener financiamiento y protege los proyectos de obstáculos internos a la exploración.
      - Fomenta el comportamiento
        de innovación, no solo los resultados: Valora a todos los equipos que prueban sus ideas, no solo a los que reciben inversión. Fomenta a los innovadores y equipos con habilidades en evaluación para que regresen con nuevas ideas tras los fracasos.
  - - - Dar forma, probar y adaptar propuestas de valor y modelos de negocio: La I+D de negocios se centra en evaluar oportunidades y transformarlas en negocios reales, probando y ajustando propuestas de valor hasta demostrar su viabilidad y rentabilidad.
      - Gestión del portafolio: Esta actividad de I+D de negocios busca proteger a la empresa de disrupciones mediante una cartera diversificada de modelos de negocio, invirtiendo en proyectos con mejores resultados y abandonando los menos prometedores.
      - Identificación de oportunidades: Consiste en buscar oportunidades para mejorar o explorar nuevos negocios, basadas en cambios del cliente, tecnología, regulaciones o tendencias, e incluye posibles adquisiciones.
  - - - 1. Rendimiento del modelo de negocio (fortalezas y debilidades): Revela posicionamiento en el eje x del Portafolio de Explotación. La evaluación del rendimiento de este modelo determina la salud de un modelo de negocio analizando su rendimiento reciente, así como sus fortalezas y debilidades en el frontstage, backstage y la fórmula de beneficios.
      - 2. Tendencia del modelo de negocio (oportunidades y amenazas): Indica un posible posicionamiento futuro en el eje x. El puntaje de evaluación del modelo de negocio refleja su salud según su rendimiento, analizando el frontstage, backstage y la fórmula de ganancias. Los modelos de bajo rendimiento se ubican en la mitad izquierda del portafolio, mientras que los saludables están en la mitad derecha.
  - - - Concepto erróneo N°3: Innovación = crear productos (y servicios) que enamoren a los clientes.
        Realidad: Los productos, servicios y las propuestas valor que interesen al cliente, son un pilar de la innovación, pero insuficiente por sí mismos.
      - Concepto erróneo N°4: Innovación = creatividad genial que no se puede aprender.
        Realidad: La innovación no es magia negra que depende del genio creativo.
      - Concepto erróneo N°2: Innovación = encontrar la idea perfecta.
        Realidad: Las buenas ideas son fáciles.
      - Concepto erróneo N°5: Innovación = los negocios y la estrategia de siempre.
        Realidad: La mayoría de las organizaciones han hecho I + D tradicional durante décadas.
      - Concepto erróneo N°1: Innovación = nuevas tecnologías e I + D.
        Realidad: La tecnología puede o no jugar un papel en una innovación determinada.
  - - - Desinvertir: La desinversión ocurre cuando un negocio ya no se ajusta al portafolio. Puede ser inmediata, cerrando el negocio o vendiéndolo. También se puede optar por renovarlo primero para hacerlo más atractivo a futuros compradores.
      - Invertir: Cuando no puedes adquirir un negocio externo, puedes formar una joint venture con otra empresa, creando un nuevo negocio que ambas poseen y gestionan conjuntamente.
      - Mejorar: Puedes renovar un negocio en dificultades modificando su modelo, probándolo mientras el negocio actual sigue operando. Hay dos tipos de renovación: mantenerlo como pilar del portafolio o renovarlo para desinvertir a buen precio.
      - Asociarse: Algunas asociaciones estratégicas son tan relevantes que deben considerarse a nivel de portafolio, ya que impactan significativamente múltiples negocios.
      - Adquirir: Adquirir empresas externas puede mejorar un portafolio al llenar vacíos o fortalecer negocios internos, ya sea a través de fusiones o manteniendo la independencia del negocio adquirido.
  - - - Cultura organizacional: Define los comportamientos clave necesarios para implementar la estrategia y cómo facilitarás su aplicación en la cultura deseada.
      - Imagen de marca: Define cómo deseas que te perciban externamente, alineado con tu estrategia y cultura organizacional.
      - Dirección estratégica: Define tus aspiraciones para la organización: dónde deseas participar y el rendimiento financiero esperado. La dirección estratégica implica establecer el tipo de empresa que quieres construir o en la que te quieres convertir.
  - - - Evaluar el cambio: Cambiar a un nuevo modelo de negocio es arriesgado, pero usar el proceso de evaluación del portafolio de Exploración puede mitigar esos riesgos. Conocer el negocio actual ofrece ventajas, pero también puede llevar a descuidar la evaluación de nuevas hipótesis.
      - Biblioteca de patrones de modelo de negocio: Al igual que los patrones de invención, los patrones de cambio sirven como biblioteca de referencia o inspiración, para ayudar a crear un nuevo modelo de negocio encima de uno existente.
- - - - Desarrolla un modelo de negocio con una estructura de costos disruptiva, innovando en actividades y recursos.
        
        Tecnólogos: Utilizan tecnología de manera innovadora para transformar completamente la estructura de costos. Ejemplos: WhatsApp (que en 2009 lanzó un servicio de mensajería gratuita que revolucionó el mercado de SMS y mensajes de escritorio) y Skype.
        
        Bajo coste: Combina actividades y recursos de manera innovadora para crear una estructura de costos que permita ofrecer precios bajos. Ejemplos: EasyJet (que en 1995 revolucionó el mercado europeo de viajes con un enfoque de bajo coste y una experiencia de viaje sencilla), Ryanair y Trader Joe’s.
        
        Aprovechadores de recursos: Crea un modelo de negocio con una estructura de costos innovadora y disruptiva, optimizando actividades y recursos. Ejemplos: Airbnb (que en 2008 lanzó una plataforma que conecta a viajeros con propietarios de propiedades, sin poseer activos propios), Uber y Bharti Airtel.
    - - Enfócate en lo que los clientes pagan y controla tus costos para obtener márgenes más altos, priorizando la rentabilidad sobre la cuota de mercado.
        
        Divergentes: Reduce costos y aumenta el valor eliminando recursos y actividades costosas, enfocándote en las funciones clave que importan a un segmento de clientes dispuesto a pagar. Ejemplos: CitizenM (que en 2005 lanza un hotel que reduce costos y aumenta el valor para los viajeros modernos), Cirque de Soleil y Nintendo Wii.
        
        Gama alta: Ofrece productos y servicios premium a una amplia gama de clientes para maximizar márgenes y evitar costos altos asociados a nichos de lujo. Ejemplo: iPhone (que en 2007 lanza el iPhone, un dispositivo multitáctil que combina navegador, reproductor de música y teléfono, iniciando la era de los smartphones).
    - - Busca maneras innovadoras de generar valor y acceder a mercados previamente no rentables para incrementar ingresos.
        
        Proveedores de Freemium: Ofrece productos básicos gratis y servicios premium de pago, logrando una gran base de clientes y convirtiendo un porcentaje significativo en usuarios de pago. Ejemplo: En 2006, Spotify lanzó un servicio de música en línea gratuito para competir con sitios piratas, obteniendo ingresos principalmente de suscripciones premium.
        
        Cebo y Anzuelo: Genera ingresos recurrentes ofreciendo un producto base que requiere consumibles, obligando a los clientes a seguir comprándolos. Ejemplo: En 1900, Kodak atrajo a clientes con cámaras económicas, generando ganancias al vender películas y servicios de revelado.
        
        Ingresos recurrentes: Crea ingresos recurrentes a partir de ventas únicas, lo que permite crecimiento compuesto, reduce costos de ventas y mejora la previsibilidad. Ejemplo: En 1959, Xerox lanzó la fotocopiadora 914, generando ingresos recurrentes al cobrar por cada fotocopia, en lugar de solo vender la máquina.
        
        Subsidiadores: Ofrece toda la propuesta de valor gratis o a bajo costo, financiándola con ingresos alternativos, a diferencia del modelo freemium que solo ofrece versiones básicas gratuitas. Ejemplo: En 2017, Epic Games lanzó Fortnite: Battle Royale de forma gratuita, financiado por la venta de bienes digitales dentro del juego.
    - - Diferenciadores de Costes:
        
        Pregunta de activación: ¿Podríamos cambiar nuestra estructura de costes significativamente, creando y entregando valor con diferentes recursos o actividades?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Es nuestra estructura de costes convencional o disruptiva?
      - Maestros del margen:
        
        Pregunta de activación: ¿Cómo podemos encontrar formas innovadoras de eliminar los aspectos más costosos de nuestro modelo de negocio, mientras se enfoca en el valor más importante para los clientes que están dispuestos a pagar un alto precio?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Tenemos grandes márgenes gracias al bajo coste y altos precios?
      - Diferenciadores de ingresos:
        
        Pregunta de activación: ¿Qué nuevas fuentes de ingresos, o mecanismos de precios, podríamos introducir para capturar más valor de nuestros clientes o desbloquear mercados no rentables?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Utilizamos fuentes de ingresos fuertes y mecanismos de fijación de precios, para monetizar la creación de valor para los clientes?
  - - - Transforma las actividades para generar propuestas de valor únicas y diferenciadas.
        
        Maestros de la sostenibilidad: Configura actividades que beneficien al medio ambiente y la sociedad, aunque aumenten los costos. Ejemplo: En 1973, Yvon Chouinard fundó Patagonia, una empresa de ropa para el aire libre centrada en la protección del medio ambiente.
        
        Maestros de la velocidad: Rediseña actividades enfocadas en rapidez para ofrecer propuestas donde el tiempo sea clave. Ejemplo: En los ochentas, Zara revolucionó la moda al reconfigurar su cadena de suministro, creando la moda rápida y reaccionando rápidamente a las tendencias.
        
        Disruptores de eficiencia: Rediseña actividades para lograr eficiencia y crear una estructura de bajo costo, con o sin transferir el ahorro al cliente. Ejemplo: En 1913, Henry Ford introdujo la línea de montaje, reduciendo los costos de producción de automóviles a un tercio y revolucionando la industria.
        
        Hecho bajo pedido: Adapta productos o servicios a pedidos específicos y actívalos solo al recibirlos. Ejemplo: En 1984, Dell revolucionó el mercado informático al ofrecer PC de alta calidad y bajo costo, fabricadas bajo pedido y vendidas directamente a los clientes.
    - - Busca maneras innovadoras de escalar tu negocio mientras otros se quedan en modelos convencionales que no crecen.
        
        Licenciadores: Aumenta la escalabilidad mediante licenciatarios que se encarguen de la fabricación y comercialización de productos.Ejemplos: ARM (que en1990 se convirtió en una empresa independiente, enfocándose en el diseño y licenciamiento de propiedad intelectual para chips, y hoy sus diseños están en la mayoría de los teléfonos inteligentes y tabletas) y Disney.
        
        Franquiciadores: Genera escalabilidad otorgando franquicias de tu negocio a franquiciados que las administran. Ejemplos: Harper (que en 1891 Martha Matilda Harper creó el sistema moderno de franquicia, empoderando a mujeres para gestionar salones de belleza bajo su marca), Ritz Carlton y McDonald’s.
        
        Delegadores: Incrementa la escalabilidad delegando algunas actividades clave a otros que las realicen de forma gratuita. Ejemplos: IKEA (que en 1956 innovó con el "embalaje plano", haciendo que los clientes montaran sus muebles, convirtiéndolos en mano de obra gratuita en la cadena de valor), Facebook, Twitter y Instagram.
    - - Crea una ventaja competitiva con recursos clave que sean difíciles o imposibles de copiar por la competencia.
        
        Castillos de PI: Utiliza propiedad intelectual (PI) para competir, ofreciendo propuestas de valor únicas que son difíciles o imposibles de replicar sin dicha PI. Ejemplo: Dyson invierte en I+D para crear productos innovadores y de alta calidad, protegidos por patentes y vendidos a precios premium.
        
        Castillos de plataforma: Crea un modelo de negocio con efectos de red donde una gran base de usuarios aumenta el valor para otros, dificultando la competencia para quienes tienen menos usuarios. Ejemplo: DiDi, lanzado en 2012, se convierte rápidamente en líder al reunir al mayor número de conductores y pasajeros, bloqueando la competencia.
        
        Castillos de base de usuarios: Desarrolla un modelo de negocio con efectos de red, donde una amplia base de usuarios incremente el valor para otros, estableciendo así una ventaja competitiva difícil de replicar. Ejemplo: Waze, lanzado en 2008, creó un navegador de tráfico que mejora en tiempo real con cada nuevo usuario, ayudando a reducir congestionamientos y acortar desplazamientos.
        
        Castillo de la marca: Usa una marca fuerte como ventaja clave enfocándote en propuestas de valor donde sea esencial. Ejemplo: En 1765, Josiah Wedgwood se convirtió en proveedor de cerámica de la realeza británica, usando este prestigio para construir una marca fuerte y valiosa.
    - - Diferenciadores de Actividad:
        
        Pregunta de activación: ¿Podríamos crear (significativamente
        más) valor para los clientes, realizando nuevas actividades o configurando las actividades de forma innovadora?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Creamos un valor significativo para los clientes, gracias a realizar y configurar actividades de forma innovadora y disruptiva?
      - Escaladores:
        
        Pregunta de activación: ¿Qué podríamos hacer diferente para hacer nuestro modelo de negocio más escalable (p.e. eliminar recursos y cuellos de botella de actividad)?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Con qué rapidez y facilidad podemos hacer crecer nuestro modelo de negocio, sin aumentar considerablemente recursos y actividades (p.e., construir infraestructura, encontrar talento)?
      - Castillos de Recursos:
        
        Pregunta de activación: ¿Cómo podríamos hacer que sea difícil copiar los recursos clave de nuestro modelo de negocio?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Poseemos recursos clave que son difíciles, o imposibles de copiar, que nos den una ventaja competitiva significativa?
  - - - Reyes del canal:
        
        Pregunta de activación: ¿Cómo podemos mejorar el acceso al mercado y crear canales fuertes y directos con los clientes?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Tenemos acceso amplio, e idealmente, acceso directo al cliente final?
      - Creadores de gravedad:
        
        Pregunta de activación: ¿Cómo podemos hacer que les cueste más a nuestros clientes cambiar por la competencia y hacerlo de forma positiva?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Qué tan fácil o difícil es para nuestros clientes cambiar de empresa?
      - Exploradores de mercado:
        
        Pregunta de activación: ¿Cómo podemos entrar en un mercado con gran potencial, que esté mal servido?
        
        Pregunta de evaluación: ¿Cuán grande y atractivo es el potencial del mercado al que apuntamos?
    - - Dificulta que los clientes cambien de proveedor creando costos de cambio y transformando transacciones en relaciones a largo plazo.
        
        Escaladores de adherencia: Aumenta la lealtad de los clientes creando inconvenientes para que se vayan, como dificultades para transferir datos o complicados procedimientos de salida. Ejemplo: Microsoft Windows (que en 1990 logró que 30 fabricantes de PC preinstalaran Windows 3.0, bloqueando a millones de usuarios en su ecosistema y generando ingresos recurrentes. Esta estrategia hizo que cambiar a otros sistemas operativos fuera difícil para los consumidores debido al tiempo y esfuerzo necesarios para aprender a usarlos).
        
        Fabricantes de superpegamento: Dificulta a los clientes que puedan abandonarte. El bloqueo puede ocurrir basado en contratos de varios años, costes hundidos por adelantado, tarifas de cancelación, eliminación de alternativas y otras técnicas. Ejemplos: Microsoft Xbox (que en 2001 se lanzó una consola de juegos subsidiada que bloqueó a muchos jugadores. Monetizó la plataforma a través de juegos exclusivos como Halo y regalías de desarrolladores externos, lo que dificultó que los usuarios cambiaran a otras consolas) y Nespresso.
    - - Revoluciona la forma de atraer clientes siendo pionero en la innovación de nuevos canales de mercado.
        
        Desintermediadores: Crea canales directos para clientes eliminando intermediarios, utilizando marketing creativo y construyendo relaciones sólidas para capturar todos los ingresos. Ejemplos: Dollar Shave Club (DSC) (que en 2012 disrumpió el mercado de afeitado masculino al vender directamente en línea maquinillas asequibles y lanzar una campaña de marketing viral. Su enfoque en el humor y el contenido editorial atrajo rápidamente a los consumidores, lo que llevó a su adquisición por Unilever en 2016 por $1,000 millones), Nespresso y Gore-Tex.
        
        Creadores de oportunidades: Crea oportunidades de negocios para que otros vendan los productos y servicios de la compañía. Ayuda a otros a ganar dinero o estatus, que es un poderoso incentivo para ayudarte a aumentar el alcance de tu mercado. Ejemplos: Tupperware (que en 1948, revolucionó su venta con las "Tupperware Parties", permitiendo a las mujeres vender a otras mujeres a través de sus redes interpersonales. Este modelo empoderó a las mujeres para ganar dinero de forma independiente, lo que llevó a la empresa a abandonar las ventas en tiendas en 1951), Grameen Phone, J. Hilburn.
    - - Crea propuestas de valor innovadoras que abran mercados nuevos y prometedores.
        
        Reutilizadores: Encuentra formas innovadoras de aprovechar la demanda probada del mercado, reutilizando las tecnologías e infraestructuras existentes que anteriormente servía a otros fines. Ejemplos: M-Pesa (Safaricom lanzó M-Pesa en 2007 en Kenia como un sistema de transferencia de dinero móvil, revolucionando los pagos y procesando la mayoría de las transacciones móviles, lo que contribuyó a reducir la pobreza extrema en un 2% de los hogares) y AWS.
        
        Democratizadores: Encuentra formas innovadoras de democratizar el acceso a productos, servicios y tecnologías, que anteriormente solo eran accesibles para un pequeño número de clientes de alta gama. Ejemplos: Sears (democratizó el acceso al mercado mediante su catálogo de pedidos por correo, que permitía a la población rural de Estados Unidos adquirir artículos de bajo precio. En 1895, el catálogo generó $750 mil en ventas anuales), Azuri, M-Pesa y AWS
        
        Visionarios: Usan la imaginación para ver potencial en un mercado donde otros no lo ven. Da rienda suelta al crecimiento explorando necesidades no comprobadas que satisfarás con una nueva propuesta de valor. Ejemplos: Tesla (captó un nicho de alto poder adquisitivo para autos eléctricos de alta gama, satisfaciendo aspiraciones y abordando preocupaciones con mejoras en batería y cargadores gratuitos.), iPhone y Nintendo Wii.
- - - - Asignación de recursos: En las empresas invencibles, la innovación está institucionalizada y los líderes dedican una parte significativa de su tiempo a este aspecto. Los recursos para la innovación incluyen Tiempo de la dirección, Fondos de innovación, Equipo básico de innovación, Tiempo, Recursos de creación de prototipos y Acceso a clientes, marca y habilidades.
      - Gestión del portafolio: En empresas invencibles, los líderes buscan ser pioneros y realizan inversiones en un amplio embudo de innovación, donde pequeñas apuestas son seleccionadas para recibir inversiones adicionales. Este portafolio abarca desde innovaciones eficientes hasta aquellas con potencial de crecimiento exponencial.
      - Orientación Estratégica: En empresas con una fuerte orientación hacia la innovación estratégica, la dirección comunica la estrategia al menos trimestralmente, asegurando que las directrices de innovación estén alineadas con la estrategia general y sean ampliamente comprendidas en toda la organización. Ejemplos destacados de esta práctica son Amazon y Ping An.
  - - - Puente al núcleo: En las compañías invencibles, la colaboración entre los equipos de innovación y el negocio principal es clave, apoyada por políticas claras. Los innovadores deben tener acceso a los recursos del núcleo para evitar operar como start-ups limitadas. Se propone designar un embajador interno y un equipo de apoyo para gestionar la relación entre exploradores y explotadores en nombre del CEO o del Consejo.
      - Recompensas e incentivos: En nuestro asesoramiento, notamos que el impulso de innovar es innato en innovadores y emprendedores. Si se castiga a un innovador por evaluar ideas fuera del plan, es probable que no maximice su talento ni permanezca en la organización. Sugerimos una estrategia dual: eliminar obstáculos para la innovación y establecer un sistema de recompensas que la fomente.
      - Legitimidad y poder: Las empresas invencibles, como Amazon y Ping An, otorgan poder a la innovación al incluirla en el nivel superior del organigrama, bajo la responsabilidad del CEO o del consejo. Sin embargo, muchas organizaciones relegan a los jefes de innovación a niveles inferiores, lo que limita su impacto y puede tener consecuencias negativas a largo plazo.
  - - - Diseño organizacional:
        
        Puente al núcleo: El acceso de los equipos de innovación a los recursos y habilidades del negocio principal, y la colaboración entre modelos de negocio existentes y equipos de innovación.
        
        Recompensas e incentivos: Un sistema de recompensas específico para fomentar la experimentación en crecimiento e innovación, diferente del utilizado en administración y operaciones.
        
        Legitimidad y poder: El estatus de los equipos de crecimiento e innovación dentro de la organización.
      - Práctica de innovación:
        
        Gestión de procesos: Procesos específicos de innovación y métricas que evalúan la reducción de riesgo e incertidumbre desde la idea hasta un negocio escalable.
        
        Desarrollo de habilidades: Presencia de habilidades y experiencia de innovación de alta calidad en toda la organización, abarcando tanto equipos de innovación como unidades de negocio existentes.
        
        Herramientas de innovación: Uso y dominio de conceptos y herramientas innovadoras en organizaciones líderes.
      - Apoyo de la dirección:
        
        Asignación de recursos: Un proceso institucional para asignar recursos a la innovación, separado del presupuesto de I+D, que incluye un presupuesto, plazos y criterios para evaluar ideas de negocios.
        
        Gestión del portafolio: Exploración del espectro completo de innovación, desde eficiencias hasta innovaciones radicales, con un embudo amplio para gestionar el proceso.
        
        Orientación estratégica: Una estrategia de innovación clara y comunicada, integrada en la estrategia general, que define dónde competir y lo que se incluye o excluye.
  - - - El Capitalista de Riesgo: Este asigna presupuestos y gestiona la financiación de proyectos, proporcionando dinero en cuotas para experimentos. Su papel es similar al del CFO, pero se centra en financiar nuevas oportunidades de negocio en lugar de gestionar el presupuesto del negocio existente.
      - Director de riesgos: Algunos experimentos pueden dañar la marca y generar responsabilidades legales, lo que puede limitar la experimentación. El director de riesgos ayuda a los equipos a realizar experimentos de manera segura, minimizando el riesgo para la empresa.
      - Gestor del Portafolio: Este asegura que la empresa explore diversas oportunidades y modelos de negocio para generar crecimiento futuro, equilibrando riesgos y retornos. Su función es establecer y gestionar una cartera que posicione a la empresa para el futuro.
      - Jefe de Embajadores Internos: Este es un líder influyente que facilita el acceso a recursos de la empresa para el Director de Emprendedores, promoviendo la colaboración entre la innovación y los negocios existentes. Su éxito se maximiza cuando está en la cima de su carrera, sin ambiciones políticas.
      - Director de Emprendedores: Este gestiona intraemprendedores que experimentan con nuevos modelos de negocio y debe tener un historial de asumir riesgos calculados. Este rol debe ser tan poderoso como el CEO; en algunas empresas, el CEO cumple esta función o hay un co-CEO dedicado al futuro.
      - Emprendedores: Ellos son individuos internos y externos que crean negocios y son responsables de proyectos específicos, teniendo un papel más fuerte que los gerentes de proyecto y con incentivos claros y participación en los resultados.
  - - - Diseño organizacional: El sistema de recompensas se centra en mejorar el modelo de negocio existente, penalizando el fracaso, lo que dificulta la experimentación con nuevas ideas. Los equipos de innovación tienen poca autonomía, enfrentan procesos operativos lentos y tienen dificultades para acceder a clientes y recursos necesarios para experimentar.
      - Práctica de innovación: La innovación es una profesión que requiere experiencia y un equipo dedicado exclusivamente a ella. Sin un equipo sustancial enfocado en la innovación, una organización no podrá desarrollar prácticas innovadoras efectivas. Al igual que en finanzas o marketing, la innovación necesita sus propios procesos, KPIs y una cultura adecuada.
      - Apoyo de la dirección: Los líderes se centran en resultados trimestrales y consideran la innovación como un proceso opaco. No hay una estrategia de innovación clara ni una gestión a largo plazo del portafolio, y la administración se aferra al modelo de negocio actual, sin discutir nuevas direcciones.
  - - - Sostenida: La innovación sostenida mejora un modelo de negocio existente y puede implicar nuevos mercados y recursos, afectando su longevidad.
      - Eficiente: La innovación eficiente mejora modelos de negocio existentes con baja incertidumbre y puede aumentar significativamente los márgenes financieros.
      - Transformativa: La innovación transformativa es radical, involucra nuevos modelos de negocio y ofrece el mayor potencial de crecimiento a largo plazo, requiriendo pruebas avanzadas y exploración de varios proyectos por su alta incertidumbre.
  - - - Comportamiento organizacional: En organizaciones con cultura de exploración, se fomenta la experimentación sin temor a despidos. La innovación es prioridad en las reuniones y se elige como carrera. Los innovadores entienden las limitaciones de los líderes y trabajan en conjunto para gestionar el presente y explorar el futuro.
      - Comportamiento del equipo de innovación: Los innovadores se basan en evidencia de experimentos en lugar de opiniones. Miden sistemáticamente el riesgo e incertidumbre, comenzando con experimentos económicos y rápidos. A medida que obtienen más evidencia, aumentan los recursos. Acumulan habilidades con la práctica y aprenden de los fracasos.
      - Comportamiento de la dirección: Los líderes comprenden la innovación, invierten tiempo en ella y ofrecen orientación estratégica para proyectos. Revisan regularmente el portafolio de exploración y explotación, buscan nuevas oportunidades de crecimiento y gestionan el riesgo asociado.
  - - - 2. Captura los resultados obtenidos: Registra los resultados positivos y negativos de los comportamientos mapeados, identificando cualquier comportamiento que no hayas considerado y nuevos resultados no relacionados. Mantén una perspectiva neutral y asegúrate de incluir tanto lo positivo como lo negativo.
      - 3. Identifica facilitadores y bloqueadores: Reflexiona sobre los comportamientos y resultados obtenidos preguntándote qué los facilitó o bloqueó. Identifica tanto facilitadores como bloqueadores formales (procesos, sistemas de incentivos) e informales (rituales, falta de conocimiento), considerando también cómo los comportamientos de los líderes pueden influir en este proceso.
      - 1. Comienza con el mapeo de comportamientos: Evita describir comportamientos de manera abstracta; usa ejemplos específicos y basa tu análisis en evidencia. Registra tanto comportamientos positivos como negativos, actuando como un antropólogo que observa objetivamente lo que ocurre en tu equipo u organización.
      - 4. Diseña tu cultura deseada: Después de completar el Mapa de Cultura actual, define la cultura deseada, incluyendo los resultados, comportamientos requeridos y los facilitadores y bloqueadores necesarios para alcanzarla.
  - - - Mapa del Portafolio: Una herramienta de estrategia analítica permite visualizar, analizar y gestionar simultáneamente los modelos de negocio en mejora y aquellos en crecimiento o en evaluación.
      - El Mapa de Cultura: Una herramienta de gestión estratégica para ayudar a evaluar, diseñar, implementar y transformar la cultura (de innovación) de una empresa.
      - Triángulo de identidad corporativa: Un marco de gestión estratégica para hacer explícita tu identidad corporativa, y para definir las directrices del portafolio.
  - - - Los comportamientos son el núcleo de la cultura, acciones diarias que influyen en los resultados positivos o negativos.
      - Los facilitadores y bloqueadores son factores que influyen en el crecimiento de la cultura: algunos controlables, como el agua y fertilizante, y otros externos, como el clima, para los que solo puedes prepararte.
      - Los resultados son los "frutos" que se desean lograr con la cultura.
  - - - 2. Evaluar (y aprender): Es la capacidad de descomponer grandes ideas en hipótesis que se puedan evaluar para reducir el riesgo de insistir con ideas que no funcionarán.
      - 3. Liderar y ejecutar: Es la capacidad de inspirar a un equipo, y superar los mayores obstáculos.
      - 1. Diseñar negocios (diferente de Gestionar un negocio): Es la capacidad de dar forma y adaptar constantemente propuestas de valor y modelos de negocio, para desarrollar los más prometedores.
  - - - Las empresas invencibles diseñan y gestionan activamente su cultura, equilibrando innovación y ejecución. Los autores nos explican cómo mapear y crear una cultura de innovación de alto nivel.
  - - - Incansables y resilientes: Los líderes innovadores buscan constantemente mejorar el status quo, actúan con rapidez y perseveran frente a los desafíos, manteniendo altos estándares de trabajo para sí mismos y su equipo, mientras gestionan su energía para enfrentar obstáculos sin desanimarse.
      - Profundamente curiosos: Los innovadores destacados generan sus mejores ideas mediante la fertilización cruzada entre distintos sectores, demostrando gran agilidad intelectual al adaptarse y liderar en áreas diversas, como lo han hecho figuras como Jeff Bezos, Steve Jobs y Elon Musk.
      - Capaces de crear campos de distorsión de realidad: Los líderes exitosos son comunicadores inspiradores que movilizan recursos y talento hacia su visión, logrando que el equipo y las partes interesadas crean en objetivos ambiciosos, guiándolos en un proceso de descubrimiento, validación y crecimiento.
      - Independientes: Son independientes, toman iniciativa con poco apoyo externo, se sienten cómodos alejándose del grupo y prefieren controlar su entorno, lo que los hace menos propensos a trabajar bajo supervisión.
  - - - Explora: Este enfoque impulsa la innovación mediante experimentación rápida y aprendizaje constante, recompensando los intentos y minimizando riesgos. Las decisiones se toman ágilmente, con pequeñas inversiones iniciales que aumentan al demostrar potencial, facilitando la adaptabilidad en entornos inciertos.
      - Explota: El enfoque se centra en la eficiencia y el cumplimiento riguroso de objetivos, recompensando la planificación y ejecución dentro de plazos y presupuestos. Valora el rigor y la precisión, con decisiones bien analizadas y avances medidos mediante hitos.
- - - - Es el cambio de un proveedor B2B invisible a una marca relevante para el consumidor, mediante un cambio de marca, mayor marketing y extensión a B2C, sin eliminar necesariamente al intermediario.
        
        Ejemplo: En los noventas, Intel Inside lanzó la campaña "Intel Inside" para transformarse de un proveedor desconocido a una marca confiable. Compartió los costos de publicidad con fabricantes de PC a cambio de incluir su logotipo, convirtiéndolo en un "sello de garantía" que simbolizaba calidad y rendimiento, y así se posicionó como una marca de consumo.
    - - El texto describe un cambio de propuestas de valor estandarizadas a personalizadas, lo que implica más interacción y mayores costos laborales. Sin embargo, estas propuestas de alto impacto permiten obtener precios más altos y mayores ingresos.
        
        Ejemplo: En 2001, Apple lanzó el Apple Genius Bar en sus tiendas, transformando la experiencia de compra de PCs en un servicio amigable y personalizado. Este componente clave ofrecía soporte técnico, demostraciones de productos y talleres, ayudando a que los clientes se sintieran más cómodos y capacitados en el uso de sus dispositivos.
    - - Es el cambio de un nicho a un mercado masivo, simplificando la propuesta de valor y reduciendo precios, pero aumentando ingresos por volumen y adaptando el marketing, canales y marca al mercado masivo.
        
        Ejemplo: En 2006 TED pasó de ser una conferencia exclusiva a una plataforma en línea para un público masivo y curioso, tras el éxito de publicar seis charlas. Además, TED reinvierte las ganancias de conferencias y patrocinios en su plataforma en línea y marketing, asegurando que las ideas de las conferencias locales sigan disponibles a través de las charlas grabadas.
  - - - Es un cambio de una propuesta básica a una basada en tecnología, ampliando alcance, precio e ingresos, lo cual compensa los costos tecnológicos y aumenta los márgenes.
        
        Ejemplo: Netflix pasó de alquilar DVDs por correo a ofrecer streaming en 2007, y en 2013 comenzó a producir contenido original, gastando aproximadamente $15,000 millones en contenido en 2019.
    - - Es el cambio de vender productos a ofrecer una plataforma que integra productos y servicios de terceros, creando un ecosistema de valor para clientes y proveedores, con un efecto de red difícil de replicar.
        
        Ejemplo: iPhone & App Store pasó de vender hardware a gestionar una plataforma que conecta desarrolladores y usuarios de iPhone en 2008, generando gran valor, efectos de red y, en 2019, una demanda antimonopolio por su control sobre la plataforma.
    - - El cambio es de vender productos a ofrecer servicios recurrentes, logrando ingresos más predecibles y en crecimiento exponencial. Aunque los costos iniciales de captación son altos, los ingresos se estabilizan y el valor del cliente aumenta, impulsado por innovaciones tecnológicas o de producto.
        
        Ejemplo: Hilti cambió de vender herramientas a ofrecer servicios de gestión de herramientas para empresas constructoras, respondiendo a la solicitud de un cliente para mejorar la productividad.
  - - - El texto describe un cambio de un modelo de negocio con altos costos fijos a uno con pocos activos y costos variables. Esto permite centrarse en servicios y adquisición de clientes, utilizando el capital liberado para impulsar el crecimiento. Además, al externalizar, los costos de mantenimiento se comparten entre varios clientes, reduciendo el costo unitario.
        
        Ejemplo: A principios de los dosmil, Airtel, sin el capital necesario para expandir su infraestructura de telecomunicaciones, optó por externalizar toda su red y operaciones. En 2003, fue la primera gran empresa del sector en hacerlo, convirtiendo costos fijos en gastos variables. Esto le permitió reducir precios y desarrollar nuevas propuestas de valor.
    - - El texto describe un cambio de un enfoque cerrado a uno abierto para desarrollar propuestas de valor, utilizando investigación y desarrollo (I+D) externa y propiedad intelectual. También implica pasar de una protección estricta de la I+D interna a compartirla con socios externos.
        
        Ejemplo: Los usuarios y desarrolladores no quieren depender de un único sistema operativo, lo que llevó a Microsoft a adoptar el código abierto. Pasando de rechazarlo en 2001 a unirse a su comunidad en 2014, Microsoft cambió de un modelo de innovación cerrada a uno abierto. Esto le permitió facilitar el trabajo de los desarrolladores y mejorar su oferta de servicios en la nube con Azure.
    - - El texto describe un cambio en el uso de recursos de una propuesta de valor a otra diferente, orientada a un nuevo cliente, lo que genera sinergias y abre un nuevo flujo de ingresos.
        
        Ejemplo: Fujifilm inicia su transformación digital con el plan VISIÓN 75. En 2006, lanzó la marca Astalift en cosméticos, lo que le permite diversificarse en otros sectores y reducir la dependencia de su división de soluciones de imágenes, que pasó del 54% de los ingresos en 2001 al 15% en 2017.
  - - - El texto describe un cambio de un modelo de ventas repetitivas a uno de adquisición de clientes para generar ingresos recurrentes. Esto implica identificar clientes con necesidades recurrentes y permite mayores costos de captación debido al valor a largo plazo de estos clientes. Las ventajas incluyen crecimiento de ingresos compuestos y mayor previsibilidad.
        
        Ejemplo: En la década de 2010, Adobe adoptó el modelo de software como servicio (SaaS) al lanzar Creative Cloud en 2012, cambiando de ventas transaccionales a suscripciones. Aunque los ingresos cayeron al principio, comenzaron a crecer rápidamente con la adopción masiva de Creative Cloud.
    - - El texto describe un cambio hacia la reducción de costos y el aumento del valor al eliminar recursos y actividades costosas, aunque eso limite la propuesta de valor. Esto se compensa enfocándose en características que un segmento de clientes específico valora y que son económicas de ofrecer.
        
        Ejemplo: En 1997, Steve Jobs regresó a Apple en crisis y redujo costos eliminando más del 70% de su cartera de productos. Esto permitió enfocarse en la iMac, que fue un éxito y ayudó a Apple a volver a ser rentable en un año. Este éxito preparó el camino para innovaciones como el iPod, iPhone y iPad, así como el lanzamiento de Mac OS X en 2001.
    - - El texto describe un cambio hacia una configuración de recursos más eficiente para reducir costos y ofrecer una propuesta de valor de bajo precio. Esto permite atraer nuevos segmentos de clientes que antes no podían acceder a la oferta.
        
        Ejemplo: A finales de los noventa, la silicona se convirtió en una commodity, amenazando el negocio especializado de Dow Corning. En respuesta, en 2002 lanzó Xiameter, una silicona estándar y económica vendida solo en línea. Dow Corning mantuvo su negocio de silicona de alto costo junto con Xiameter, logrando que ambos modelos coexistieran exitosamente. La empresa fue adquirida por Dow Chemical en 2016.