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Stratégie d'entreprise : Evolution de la pensée - Coggle Diagram
Stratégie d'entreprise : Evolution de la pensée
Stratégie de positionnement Adéquation stratégique
Stratégie développée en fonction du positionnement concurrentiel
Principes Fondamentaux
Réussir = acquérir et défendre un avantage concurrentiel
Assurer sa pérennité = adaptation à l'environnement
Notions
Avantage concurrentiel
Matrice BCG
concept central
est l'effet d'expérience
le coût.
considéré comme impossible concilier
qualité
Critique
Phénomène sur les couts
translation
obtenir des coûts d’entrée inférieurs
Grace à une technologie innovante ou les sites de pro
duction
accentuation
diminuer les coûts plus rapidement
Limitation
position concurrentielle
part de marché relative
Attractivité
taux de croissance
V2 BCG [R.K. Lochridge 1998]
typologie des en environnements concurrentiels
Y créer un avantage
Et le soutenir
étudier la logique concurrentielle dominant de l'environnement
prendre un
ascendant déterminant sur la concurrence
considéré comme impossible concilier
Cout
considéré comme impossible concilier
Recherche d'un avantage soutenable
Entreprise Portefeuille
BCG DPM ADL
DAS
Cout qualité et technologie
Typologie des environnement
Startégies génériques et groupes strat
SWOT
What bussiness are we ?
Forces
Faiblesses
Ecole de Harvard E.P learned et AL 1965
Ecole de Carnegie HI Ansoff 1965
Début de la planification stratégique et son évolution
Swot
Espace
Segmentation
2 more items...
Temps
Freins moteurs
1 more item...
Concurrence
Profil concurrentiel
1 more item...
Might do ?
Opportunités
Menaces
Interne
domaines d'activités stratégiques
Externe
segments industriels
Porter
Stratégie pour la position dominante 1980
Stratégie de différenciation
focalisation d'un avantage
domination par les coûts
chaîne de valeur 1985
Etude = précise la strat à adopter
Qu'est ce qui créer la VA
Limites de l'approche
fin 90 transformation structurelle des entreprise
Modification de l'environnement
C.K. Prahalad, G. Hamel
1994
Japonais (culture eco différente
Rupture approche classique
Obsolescence de l'exclusivité
Stratégies prédeterminées
Adaptée
Possibilité de modifier l'environnement
Créer de nouvelles start
Non nécessité de ressources élevées
Nouvelle avantage concurentielle
G. Stalk, T.M. Hout 1990
R.L. Istvan 1992
diminuer les coûts tout en accroissant sensiblement la diversité
portefeuille d’avantages concurrentiels
A. Slywotsky, D. Morrison 1997
renouveler sans cesse, et plus vite que les concurrents.
Conciliation
coûts
Temps
réduction cycles
DAS ?
Critique de la segmentation
différenciation
pensée occidentale
dominants pour des dominants
stratégies défensives
Sécuriser sans mouvement
Stratégie de mouvement : Intention stratégique
Stratégie à base de ressources
[M.A. Peteraf 1994
Utilisation
Compétences
Ressources
Transformer le jeu de concurrence
mobilité imparfaite
Tacite
Immatérielle
Spécifique
peu identifiable et imitable
économie portant sur l’analyse de situations de déséquilibre
.A. Schumpeter 1950, E. Penrose 1954
Hamel et
C.K. Prahalad
intention stratégique 1989
entreprise au centre de la décision strat
et non l'envrionnement
Trois Caractéristiques
Vision stratégique
aspiration sur le long terme
sentiment d’insatisfaction et
d’incompétence
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extrapolation du présent [G. Hamel 1991].
Se placer en carence de ressources
Effet de levier
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effet de tension
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Compétences centrales
relatedness
R.P. Rumelt 1977
logique dominante de management
C.K. Prahalad, R. Bettis 1986
Points de repères
Opposé au DAS
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Stables
Produit ou servies = dématérialisation de compétence centrales
Dépasser les frontières des segments industriels
capacité organisationnelle
G. Stalk et al. 1992
compétences centrales-capacités organisationnelles constitue la plate-forme stratégique
Apprentissage
remettre en cause les conditions de la concurrence
capacité d’apprendre plus vite que les concurrents
seul avantage concu soutenable
définir les différents niveaux de l’apprentissage
C. Argyris [1995]
identifier les mécanismes qui bloquent ou qui favorisent l’apprentissage
P. Senge [1991]
entreprise sans frontières
Ashkenas et al. 1995
entité homogène indépendamment des produits
marchés
éviter frontières, au niveau des compétences
3 more items...
Transformation permanante
hypercomptétition
transformer et à évoluer en permanence devient la clé de
la réussite
auto-renouvellement constant
5 à 7 ans
remise en ? et réinvention
architecture organisationnelle
A. Slywotsky 1996]
SURVIE à LONG TERME
Créer de nouvelle VA
Maitrise de nouvelles compténces
Pas uniquement défense acquis
paradoxe d’Icare
Miller
1990
déstructuration
W.C. Kim, R. Mauborgne 1999
création, l’élimination, l’augmentation ou la diminution radicale de certains facteurs propres à l’industrie
Gestion du changement
stratégie se modifier en permanence
repositionner très vite dans le
temps
objectifs changeants
G. Labowitz, Y.V. Rosansky 1997
Configuration stratégique
zones de profit
spaces de création de valeur actionnariale élevée
centré sur des clients
et des ressources
ne doit pas déterminer la chaine de VA
déterminer son besoin
A. Slywotsky
La chaine de valeur
compréhension et interprétation du besoin
système complexe de priorités du
client.
flexibilité stratégique totale
Contexte de la rupture
Nouveaux entrants innovants
résultat des positions défendues par les dominants
hypercompétition
[R.A. d’Aveni 1994
défendre une position est complètement illusoire
A. de Geus 1989
Cinq levier d'AVENI
savoir-faire
barrières à l’entrée
rapport coût-qualité
capacité financière
temps
Objectif
création de perturbation
nouveaux espaces concurrentiels
Transformer le jeu de la concu a son avantage
Opposition au déterminisme du positionnement