Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Уколова Е. школа РОП - Coggle Diagram

- - - - Финансовые показатели в ОП: текущее выполнение плана, средний чек (в разрезе каждого менеджера и по отделу)
      - Динамику выполнения финансовых показателей
        (выполнение планов за предыдущие месяцы)
      - Оперативные показатели эффективности: среднее количество звонков в день, длительность звонков, трафик, количество КП, встреч (в разрезе каждого менеджера.0
      - Воронку продаж: среднюю длину сделки по отделу и в разрезе каждого менеджера,
        конверсии на каждом этапе воронки
      - Соблюдение навыковой модели продаж и допускаемые ошибки в переговорах
        (прослушка звонков)
      - Профессиональный уровень менеджеров и уровень их мотивации
      - конверсия, динамика клиентского портфеля, комплексность, миграции клиентов
      - Эффективность текущей системы мотивации в ОП
      - Зоны роста в используемых технологиях: CRM, автоматизация, телефония
      - Эффективность и достаточность текущих источников поиска
        клиентской базы и каналов привлечения
      - Конкурентную среду (основных конкурентов, их позиционирование, предложения,
        преимущества, недостатки, рекламную активность)
      - Боли и потребности своей покупательской аудитории
      - Текущие тренды и тенденции Вашего рынка
    - - SWOT- анализ
        
        ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА:
        сотрудники, выполнение показателей, текущая активность, система мотивации, продукт, маркетинг, автоматизация и т п.
        
        ВНЕШНЯЯ СРЕДА:
        рынок, конкуренты, клиенты, эконом сит-я
        
        этапы анализа
        
        Анализ внутренней среды на предмет выявления сильных и слабых сторон
        
        Анализ внешней среды на предмет выявления возможностей и угроз
        
        Прогнозирование изменений внешней и внутренней среды, определение взаимосвязей
        сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
        
        Определение действий по результатам анализа
        
        вспомогательные вопросы для анализа:
        Что надо сделать, чтобы сильная сторона развивалась?
        Что надо сделать, чтобы слабая сторона перестала быть слабой?
        Что надо сделать, чтобы использовать данную возможность?
        Что надо сделать, чтобы защититься от данной угрозы?
        
        СОСТАВЛЯЕМ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
        ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА
        Разработать индивидуальные планы развития
        на каждого менеджера
        Провести с сотрудниками собрание, показатьвозможности рынка, поставить планы по новым активностям, посчитать и показать менеджерам на сколько больше они могут заработать
        Внести предложение руководству о доп. бонусе в случае перевыполнения плана
  - - - Определение производственной мощности
        сотрудника:
        Количество клиентов и потенциал
        Состав лидов и количество на сотрудника (можно
        на примере лучшего)
        Максимальное количества трафика и конверсий
        на исходящем трафике
      - Мотивация на повышение планов?
        Возможность достижения личных целей ранее
        Другая должность
        Другой оклад
        Другой статус в коллективе
        Другой уровень ответственности
        Возможности личных встреч с собственниками и
        топами(нематериальная мотивация)
    - - Оплаты и отгрузки! ВАЖНО
      - Развитие навыков (в поле и онлайн
      - Контроль отчетности
      - Руководитель это тамада, а не администратор
    - - Подзакрыть с крупным чеком
      - Запустить конкурс на день/неделю
      - Разборы звонков в ZOOM каждый день
      - Выявление слабого этапа и работа с ним каждый день
      - Работать на +2 +4 часа, Выйти в выходные
      - Дать дополнительную мотивацию более успешным
    - - ПОЖАР
        
        В день максимум 2 срочно
        важных дела.
        -Неотложные проблемы
        -Проекты на грани срыва
        
        Подготовка срочных встреч
        
        Важные отчеты отложенные на
        последний момент
      - ЗОЛОТЫЕ ДЕЛА
        
        «Золотые» дела приводят к успеху. Планируйте 60% дел, 40% оставляйте в резерве.
        -Развитие бизнеса
        -Проектная работа
        
        Запланированные мероприятия
        -Важные телефонные переговоры
        -Запланированные встречи
    - - Определите 20% дел, которые
        приносят 80% результат.
        Запланируйте эти дела в первую
        очередь.
        Выполните их в самом начале
        находясь в максимально ресурсном
        состоянии.
    - - контроль
        Того, что не контролируется - НЕТ
        Управляю тем, что коннтролирую
        условия:
        
        Контроль должен быть открытым, т.е. вы сообщаете
        во время постановки задач, когда и в какой форме он будет проведен
        
        Контроль должен быть обязательным – если вы
        сообщили о контроле, то его обязательно нужно осушествить
        
        Виды контроля
        
        Промежуточный или поэтапный контроль
        дает значительно более высокую управляемость процессом
        и повышает вероятность получения нужного результата
        
        Итоговый контроль или контроль по результату
        Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля
        одна и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает
        самостоятельно. Плюсы – экономия времени руководителя, высокий
        уровень мотивации, доверие. Минусы – высокие риск и
        получить не тот результат, который запланирован
        
        Выборочный контроль
        Выборочный контроль удобен для руководителя, так как время выбирается
        по его усмотрению и проверяется неподготовленный результат.
        Минусы довольно значительны, так как выборочный контроль демотивирует
        большинство сотрудников, создает атмосферу недоверия, вызывает стресс. Кроме того, при такой форме контроля высока вероятность необъективности
        
        реагирование-часть контроля которое подразумевает либо сохранение и поддержку
        запланированных действий, либо изменение поведения и коррект задач
    - - Собрания в отделе продаж раз
        в 3 часа (5 мин)
        Контроль выполнения задач по клиенту или оплат
        В 11:00, в 14:00, в 16:00
        Цель: успеть скорректировать негативный
        результат дня, повлиять и изменить
        
        УТРЕННЯЯ ПЛАНЕРКА ЦЕЛИ:
        • Поднятие командного духа
        Актуализация текущего уровня выполнения планов продаж по отделу и по каждому менеджеру
        Формирование ответственности менеджеров за выполнение личных планов и
        планов команды
        • Постановка задач на день
        • Обучение
        
        ВЕЧЕРНЯЯ ПЛАНЕРКА
        ЦЕЛИ: • Итоговый контроль выполнения поставленных задач на день
        • Совместный анализ действий менеджеров и их корректировка
        Анализ причин отклонений от достижения целей
        • Формирование ответственности менеджеров за выполнение личных планов и
        планов команды
        
        Собрания в отделе продаж раз
        в неделю (1 час)
        Недельные итоги
        Обучение
        Планы на неделю по оплатам и задачам по клиентам
        Промежуточные итоги конкурсов
        Результаты по воронке, обратная связь по звонкам (примеры того, как надо и не надо)
  - - - ЧТО? Что должно быть сделано?
        (образ результата)
      - КТО? Почему эта задача поручается
        именно ему? (объясняя это, мы влияем на
        отношение сотрудника к задаче)
      - КОГДА? Когда это должно
        быть сделано?
      - КАК? Какие способы реализации и
        как будем контролировать?
      - Какие РИСКИ?
      - Какие РЕСУРСЫ?
    - - -Что будешь делать?
        -Какими конкретными способами ты планируешь достигать
        результата?
        -А что тебе еще может понадобиться для достижения результата сегодня, чтобы результат был лучше, чем вчера?
        • А если не купят этими способами то, что будешь делать?
    - - D1 НОВИЧОК – ЭНТУЗИАСТ
        
        -не демонстрирует узкоспециализированные компетенции
        -демонстрирует уверенность, основанную на ожиданиях, а не на реальности
        
        может иметь идеалистическую мотивацию
        -не ограничен предыдущим опытом
        
        может допускать ошибки, в том числе дорогостоящие
        
        может привнести свежий взгляд в решение старых проблем
        
        имеет меньше предположений относительно ограничений и препятствий
        
        привносит энергию в работу над поставленными задачами
        
        может воспринимать задачу как личный вызов
        
        требует времени для инструкций и контроля
        
        не гарантирует достижения нужного результата
        
        S1 ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
        
        -определяет желаемые цели (SMART), результаты и сроки
        -расставляет приоритеты и критерии эффективности
        -дает детальные инструкции (письменные и устные)
        -предоставляет ресурсы
        -контролирует выполнение заданий и дает обратную связь по шагам
        -приветствует энтузиазм сотрудника
        -выражает увереннось в успехе
        -дает возможность сотруднику приходить за советом и помощью в любой
        момент
        -разрабатывает план обучения сотрудника новым навыкам
      - D2 РАЗОЧАРОВАННЫЙ УЧЕНИК
        
        -пока еще не демонстрирует достаточных узкоспециализированных компетенций
        -низкий настрой
        -нуждается в контроле, направлении, коррекции, поддержке и одобрении со
        стороны наставника/руководителя
        -неохотно пересматривает цели
        -требует много времени от наставника/руководителя на инструктаж и контроль, а также, большой моральной поддержки
        -не гарантирует достижения нужного результата
        -испытывает раздражение и разочарование из-за сложностей и ошибок
        -задает вопросы “Зачем это делать? Почему мы это делаем? А целесообразно
        дли это?”, что двигает его развитие вперед
        
        S2 ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
        
        ставит цели и объясняет их сотруднику
        
        определяет приоритеты и критерии качества, объясняет их
        -> использует стиль наставничества развитие
        -много и активно слушает
        -отмечает промежуточные успехи
        демонстрирует готовность дать право на ошибку
        дает возможность обсудить вопросы и идеи
        вовлекает в процесс обсуждения проблем и принятия решения
        объясняет, почему было принято то или иное решение
        определяет стандарты качества
        регулярно дает обратную связь
      - D3 CПОСОБНЫЙ, НО ОСТОРОЖНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬ
        
        демонстрирует необходимые узкоспециализированные компетенции
        в основном, не требует постоянного контроля
        имеет компетенции от среднего до высокого
        эффективен и продуктивен на твердую 4
        нуждается в одобрении его идей и принятии финальных решений за него
        пока не достаточно зрел, чтобы сам их принимать
        имеет не достаточную устойчивость в мотивации и уверенность в
        собственных силах
        как следствие, не устойчив и вектор продуктивности
        может заскучать от знакомой однотипной работы
        имеет тенденцию затягивать процесс
        хочет самостоятельно определять план действий
        
        S3 ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
        
        совместное определение действий
        ожидает постановки SMART формулировок от сотрудников
        запрашивает идей и рецептов от сотрудника
        визирует или делает выбор окончательного решения из предложенных сотр-м
        фасилитирует процесс принятия решения сотрудником
        выслушивает
        делегирует сотруднику разработку плана действий
        поддерживает, ободряет и поощряет
        объясняет как сделать задание более интересным и увлекательным в
        случае падения мотивации
      - D4 ЗВЕЗДА
        
        компетентность высокая
        эффективность высокая
        может быть наставником или ролевой моделью
        самостоятелен
        мотивация высокая
        может пытаться сделать слишком много или слишком по своему
        может демонстрировать более высокий уровень компетенций чем у наставника/руководителя
        может заскучать, когда цель достигнута
        иногда может сопротивляться изменениям, так как считает, что знает лучше
        требует доверия и свободы действий
        
        S4 ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
        
        дает вводные, обрисовывает ограничения
        требует готовое решение и план действий от сотрудника
        слушает предложенное решение от и до
        визирует решение и предоставляет самостоятельность в исполнении или просит предложить др решение
        контролирует и дает обратную связь по
        результату
        доверяет компетентности сотрудника и
        демонстрирует это на словах и поступках
        поощряет сотрудника оценивать свою работу
        и самого себя
        провоцирует на достижение еще большей
        продуктивности
  - - - Банк работы возраженийПримеры ХПВ
        Ø Тренинги на часовых собраниях (РСВ, ВП, Переговоры, Манипуляции, СПИН и др)
        Sales meetings (dcnhtxb ghjlf;ybrjd c nt[yfhzvb b j,vty jgsnjv
        Ø Прослушку звонков и подачу обратной связи
    - - Квартальное тестирование сотрудников по
        продукту
        Формирование списков сотрудников на Refresh
        тренинг
        Формирование списка сотрудников на
        модульную программу обучения согласно воронке продаж
- - - - в мягкий оклад можем включить:
        
        Ведение базы в CRM (только за сделки в CRM и порядок там
        
        Предоставление отчетности в срок
        
        Навыки продаж
        
        Дебиторская задолженность
        
        Возврат при скоропорте
        
        Количество запросов
        
        Количество новых клиентов
        
        Средний чек
        
        Конверсия
        
        Тайный покупатель
        
        Знание продукта
      - Мотивация. Тонкие моменты
        
        Можно менять мотивацию ежемесячно, если прописали в ней КПИ и выполнение плана, без цифр и показателей
        
        Со старой перейти на новую можно за месяц дублируя показатели и показывая, как выгодно станет в будущем
        
        Внедряем по принципу: те, кто в плане, будут получать больше; те, кто не вплане – меньше
        
        Платить лучше процентами, у сотрудников есть ощущение бесконечности
        
        В маркетинге план на 20% больше, чем расчетно от плана продаж
      - МОтивация тендерного отдела
        
        Маржинальность
        
        Участвуем в тендерах
        
        ➢Выиграли тендеров
        
        Корректно поданная документация
      - мотивация
        розницы
        
        Индивидуальный план
        
        Коллективный план 20%
        
        Конверсия
        
        Средний чек
        
        Количество единиц в чеке
        
        Тайный покупатель
        
        Сколько контактов вбили в CRM
        
        Количество выданных карт лояльности
      - мотивация
        администраторов
        
        Средний чек
        
        План по выручке
        
        Отдельно план дополнительные и основные услуги
        
        Продажи абонементов
        
        Наполненность расписания
        
        Разные проценты с товаров и с услуг
        
        Наличие двух планов по товарам и услугам
      - мотивации отдела по
        новым клиентам
        
        План по количеству новых
        
        Количество звонков
        
        Трафик разговоров
        
        Количество расчетов и встреч
        
        Количество подборок
        
        Качество разговоров
      - мотивация текущие
        клиенты
        
        Дебиторка
        
        Маржинальность
        
        Количество расчетов, подборок
        
        Количество расчетов, подборок
        
        Количество встреч
        
        Качество разговоров
      - мотивация отдела
        смешанного типа
        
        Количество новых клиентов
        
        План в выручке
        
        Выдергиваем из отдела по новым и по текущим
      - мотивации мастера
        салонов красоты
        
        План продаж услуг
        
        План допродаж
        
        План продаж продуктов
        
        NPS
        
        Разные проценты от выполнения плана (15-20-25) (35-40-50)
  - - - До 150 дозвонов в день на mass market
      - До 250 дозвонов в день розница
      - До 100 B2B малый средний бизнес
      - До 50 в среднем + крупном бизнесе
      - При наличии встреч 20-30 звонков
    - - Горячие лиды — 85-95%
      - Теплые лиды — 20-30%
      - Холодные лиды — 1-3%
    - - Розница — до 8 в день
      - FMCG — 25
      - B2B — 1 (если есть звонки) – 2 (если только встречи) в день
    - - Конверсия 80% Street Retail
      - Конверсия 39% в ТК
      - Конверсия сайта 2-5-10%
      - Конверсия с горячих лидов 90%
  - - - неНЕ СДЕЛАЛИ РАБОТУ НАД ОШИБКАМИ ПО ЗВОНКАМ
      - ОПОЗДАЛИ
    - - функции
        
        Мотивация
        
        Планирование
        
        Делегирование
        
        Контроль
        
        Обучение