Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
企業軸轉行動在台灣數位遊戲產業中之角色： 動態競爭觀點, 0924 動態競爭 博碩士論文, - Coggle Diagram
企業軸轉行動在台灣數位遊戲產業中之角色：
動態競爭觀點
摘要
研究背景：產業趨勢變化
2009年 FB Games
社群網頁遊戲
2010年 智慧型手機
行動遊戲
2000年 HiNet->ADSL
單機 -> 線上遊戲
2016年 AR&VR 興起
研究目的
透過動態競爭理論解析廠商軸轉的前因後果
探討軸轉行動在台灣數位遊戲產業的腳色
研究方法
結構內容分析法
巴哈姆特資訊站新聞資料庫
蒐集2001~2015年的新聞資料
篩選策略性&戰術性行動
研究對象
台灣12家上市櫃遊戲公司
研究結果
1.前期相對策略性行動比對於軸轉呈現正向顯著關係
2.前期相對戰術性行動比對於軸轉呈現負向顯著關係
3.前期同業平均規模對於軸轉呈現正向顯著關係，而前期同業平均規模的二次向對於軸轉為負向顯著關係
4.跨上中下游整合程度越高，軸轉可能性越低
5.前期稅後淨利成長率對於軸轉呈現負向顯著關係
6.前期營收淨額與軸轉呈現正向顯著關係
7.軸轉與商業營業毛利有正向顯著的關係
第壹章 緒論
一、背景與動機
任天堂的實例
Pokemon Go
NDS Lite、Wii
PC - 掌機 - 手機
台灣數位遊戲產業環境與發展
官方期許
產值up
外銷佔比up
發展重點
數位內容產業
五大核心產業
數位遊戲
電腦動畫
數位影音
數位出版與典藏
數位學習
三大關聯產業
行動應用服務
網路服務
內容軟體
產業背景
2000
2009
2010
2013
2014
轉型風潮
第三方支付、電子商務、多媒體與文創
各廠商開始跨平台發展
行動裝置普及
從Angry Birds開始
fFB社群遊戲盛行
Hinet提供ADSL
單機遊戲 - 線上遊戲
「隨著終端裝置及連線方式的發展，遊戲產品類型亦不斷轉變，遊戲產商如欲保持競爭優勢，勢必得與時俱進，推出不同類型的產品。」
動態競爭理論
廠商之間的行動與回應
分為策略性與戰術性
競爭性決策著重於不同行動帶來的影響
新產品、產品重心組合的轉變不易判讀
透過軸轉作為分析產品組合重心轉變的單位
研究目的
採取軸轉行動焦點廠商能否改變其績效
就產業競爭者立場與資本市場投資者角度，探究辨認與觀察廠商軸轉行動的重要性
影響焦點廠商採取軸轉之可能因素
廠商營運範疇在產業中跨足上中下游程度與同業相對規模分別對其將採取軸轉行動之可能影響。
焦點廠商相對於同業所採取行動的積極程度，就策略性與戰術性類型，分別對其採取軸轉行動之可能影響
焦點廠商績效對其採取軸轉行動之可能影響
研究範圍與對象
截至 2015 年 12 月底，臺灣證券交易所上市及證券櫃檯買賣中心上櫃之數位遊戲廠商，共計 12 家
公司名稱、設立年月、上市櫃年月、股票代碼、簡介
第貳章 文獻回顧與假說
一、動態競爭理論
動態性(dynamics)與相對性(relativity)
動態性(dynamics) ：競爭者在同一市場中、一來一往的競爭互動行為；廠商即使現在不回應，未來也可能回應。
相對性(relativity)：每家廠商的獨特性。這種獨特性奠基於市場共同性(market commonality)與資源相似性(resource similarity)的差異
分析的基礎單位：個別的競爭性行動與回應
廠商為了增進或防禦其相對競爭地位，所策動的一項特定且可明確察覺的競爭性行為。
藉由成功的競爭性行動獲取持續利益
(一) 競爭性行動驅動因子
動機(Motivation)
廠商採取行動獲得回應的誘因
對於行動與否所招致的獲利或損失的評估
能力(Capability)
廠商執行行動的能耐
與廠商的資源與彈性有關
察覺(Awareness)
廠商對於
形成產業內部競爭的驅動因子
的理解程度
環境
競爭者
藉此察覺對手的目標、策略及優勢
(二) 競爭性行動類型
三項標準
(2) 決策是否可逆(決策後改變、或是執行的難易程度)
(3) 行動執行期間較長，以及執行後對於後續營運的影響時長
(1) 承諾投入的資源多寡(資金、設備、人力...)
1. 策略性行動
涉及固定資產、結構調整與重大投資者
例：併購、策略聯盟
投入較多資源、不易改變與執行、執行期間較長、對營運影響較為長遠
2. 戰術性行動
未涉及固定資產或長期且重大投入，所產生的影響也較不長久
投入較少資源、較易於改變與執行、執行期間較短、對營運影響較不長遠
例：促銷、價格調整
(三) 競爭者分析
市場共同性
競爭者呈現出與焦點廠商的
市場重疊程度
。
多點市場競爭(Multimarket competition)：廠商發現自己與相同的廠商在多個市場競爭
一個特定的競爭者與一個焦點廠商的市場共同性，決定於這些共同市場對於焦點廠商的策略重要性，以及這些競爭者在這些市場中的主導程度。
資源相似性
一個特定的競爭者擁有能夠與焦點廠商相較之
資源
稟賦程度。
稟賦程度：擁有的內部資源和優勢的程度
資源基礎觀點(ResourceBased View)：將廠商視為一個有形與無形資源能力的獨特組合，並解釋企業如何持續在市場進行競爭。
兩項基本特性
(1)不同廠商之間的資源組合與能力具有異質性。
(2)隨著時間經過，廠商所獲取的資源與資產不同，所發展出來管理這些資源的常規也不同，致使每間廠商均具有獨特性
二、競爭性決策組合
定義
廠商在某一段期間為了吸引、服務與留住顧客，所採取的市場性行動組合
策略性行動+戰術性行動
如：價格調整、變更產品線或服務內容
論文不同之處
過去研究著重於不同行動所帶來的影響
單一類別中的變化不容易透過競爭性決策組合來判讀
本論文以軸轉做為分析產品組合重心轉變的單位，更細緻的分析單一行動類別中之變動所帶來的影響。
#決策組合的幾個概念
(二)慣性
廠商改變競爭態勢(如：定價、廣告、引進新產品或服務、市場範圍)展現的活動水準(Miller and Chen, 1994)
起初被視為在產品、方法和政策處於穩定的狀態，之後被解釋為抗拒廠商政策的調整(Tuchman and Romanelli, 1985)
阻擋組織的進步推動力(Miller and Friesen,1980)
潛在利益
產品的可信賴程度比較高
比較能夠產生眾多效率上以及常規上的經濟性
(三)資源轉向
廠商如何策略性地配置資源，並影響競爭者的資源配置決策，重新建構多重市場競爭中的影響範疇。
一個廠商採取競爭性行動
競爭者將資源從原先的市場轉移
廠商就可以用較低的成本來提升其本身之報酬
(四)不一致性
強調競爭對手鮮少採用的市場導向計畫，或著避開競爭對手經常採取的行動。
(一)簡化
焦點廠商專注在比競爭對手較少的競爭性行動上。
負面觀點：只對於單一目標、策略活動、部門或是世界觀的偏見，會逐漸排斥其他的可能性
三、軸轉(Pivoting)
新創事業改變方向，立基於過去所作所學，一支腳立足於過去，而將另一支腳跨足於一個新的產品市場
可以看出迭代之間的連結
像圓規，固定在某些資源，而轉換部分資源的運用到其他方向
Pivot支點，支點不動而轉換到其他方向
四、假說發展
H1a 當廠商前期之策略性行動相對於其他廠商較多，其軸轉可能性越高。
H1b 當廠商前期之戰術性行動相對於其他廠商較多，其軸轉可能性越低。
H2 當同業規模相比於焦點廠商前期規模較大，其軸轉可能性越高，但與同業規模落差越大則可能性隨之降低。
H3 當焦點廠商跨上中下游整合程度越高，其軸轉的可能性越低。
H4a 當廠商獲利成長率降低，其軸轉可能性越高。
H4b 當廠商獲利越低，其軸轉可能性越高。
H5a 當廠商營收成長率降低，其軸轉可能性越高。
H5b 當廠商營收規模越高，其軸轉可能性越高。
H6 廠商軸轉程度越高，廠商獲利越高。
第參章 研究資料與方法
以動態競爭理論的競爭性行動為研究分析單位
從廠商決策組合的角度出發
藉由結構內容分析法觀察
判斷台灣數位遊戲產業中之競爭性行動
探討外在環境變遷與內部營運、績效
對於廠商進行軸轉行動的前因與後果
一、台灣數位遊戲業
(一)數位遊戲之定義
五大核心產業
數位影音
數位出版與典藏
電腦動畫
數位學習
數位遊戲
單機遊戲(PC Game)
線上遊戲(Online Game)
家用遊戲機(Console Game)
行動遊戲(Mobile Game)
商用遊戲機(Arcade Game)
三大關聯產業
行動應用服務
內容軟體
網路服務
(二)台灣數位遊戲之產業發展現況
產業價值鏈
中游：發行營運
分成自行發行/代理發行，主責產品的行銷&營運(含客服、網管與市場行銷)
下游：通路金流商
銷售與通路管理
上游：開發設計
遊戲設計、故事架構、程式開發、美術場景.etc
台灣數位內容產業年鑑+各公司年報
年份趨勢與變化
2008
2009
2011
2012
2013
2 more items...
趨勢朝向跨平台發展，產值首次輕微下滑
1.線上遊戲：網遊、社群遊戲分食、中資產品進入台灣
2.商用遊戲機：中國政權轉移、歐美整體經濟不佳，使營收下滑
3.行動遊戲：智慧型終端裝置崛起，前途不可限量的同時獲利不易、面臨國際行銷的挑戰
4.家用遊戲機：資金&市場限制，廠商嘗試轉型
5.單機遊戲：無新品推出
產業呈現高度競爭、廠商朝向自製遊戲&海外市場發展
線上遊戲&商用遊戲產業持續發展
1.線上遊戲：海外市場授權金增加(FB與網頁遊戲風潮)
2.商用遊戲：海外需求增加
3.行動遊戲：智慧型手機使用者& app store快速成長
金融風暴、宅經濟興起
小結
市場版圖擴大
行動遊戲付費比例提升
產值持續提升
台灣缺乏自主研發的能力(開發業者逐漸減少)
二、樣本選擇與資料蒐集
樣本選擇
截至 2015 年 12 月底，於臺灣證券交易所、證券櫃檯買賣中心上市櫃遊戲公司
資料來源
1.新聞資料
巴哈姆特電玩資訊站所發布之電子新聞(自 2001 年 1 月 1 日，至 2015 年 12 月 31 日)
巴哈姆特的可信度(在數位時代的2014台灣網路100強排名中為全台網站第五名)
2.績效指標資料
TEJ台灣經濟新報資料庫
資料蒐集與分類
1.於巴哈姆特新聞資料庫搜尋欄分別輸入樣本的12家台灣數位遊戲公司名稱(智冠、鈊象...等)藉此取得各年度相關資料
2.剔除與競爭性完全無關之新聞(人員專訪)，以及內容相似但重複之報導
3.將篩選後的行動再分類成策略 / 戰術性行動並給予相對應的代碼，若兩種行動兼具則同時附上兩組代碼
行動分類
策略性：推出新產品、取得代理...等
戰術性：改版廣宣、慶功廣宣、獲獎...等
遊戲分類
依照巴哈姆特固有的新聞標籤分類
三、結構內容分析法
(Structure Content Analysis)
藉著公開資訊與系統化客觀的標準辨識每一項競爭性行動與回應，並藉由事先設計的結構編碼表進行統整分析
量化研究方法
解析事物之間的關連與內部結構
分析、描述結構化的數據
共計12,131筆資料
共9,604次競爭性行動、5類策略性行動與8類競爭性行動共13大類行動，部分行動類別有列出子項目
如：股權變動歸類在策略性行動，包含股權變動、成立子公司、增資與上市櫃
四、衡量變數
一、應變數
1.軸轉行動(pivoting)
廠商推行不同遊戲類別之行動數排名的轉換
例(p.30)：智冠於2002年與2013年的新聞皆可以觀測到顯著的軸轉
將每年度行動總數排序(名次相同則取平均)
計算Spearman相關係數，將所得數值-1，
數值落在0-2的區間(提升方向性、顯著性)
所得數值即為軸轉值，數值越大則軸轉情形越明顯
與前一年數值對比，相關性越低則軸轉越明顯
2.營業毛利(GP)
收入淨值-營業成本
二、自變數
2.前期/當期相對
戰術性行動
比 (RRTA_1/RRTA)
3.前期/當期平均
同業規模
(LOG(ASZ_1)/LOG(ASZ))
計算各家廠商收入淨額之平均值、
取對數作為衡量市場規模之變數
1.前期/當期相對
策略性行動
比 (RRSA_1/RRSA)
4.產業跨足上下游程度 (G1, G3)
G1：跨足上游；G3：上中下游
為什麼沒有G2：上中游
5.前期營收淨額成長率 (NSGR_1)
(當期淨額-前期淨額)/前期淨額取絕對值
6.前期營收淨額 (LOG(NS_1))
營收毛利-銷貨退回與折讓
補充：毛利=營業收入-銷貨成本(COGS)
7.前期稅後淨利成長率 (NPATGR_1)
(稅後淨利-前期稅後淨利)/前期稅後淨利取絕對值
8.前期稅後淨利 (NPAT_1)
繼續營業部門純益+停業部門損益+非常項目+累計影響數
五、迴歸方法與模型設定
Panel Data：追蹤資料、縱橫資料
同時包含橫斷面與時間序列資料的資料組合方法
依照截距項的變化
1.固定效果模型
截距項依照分析單位不同，但不會隨著時間不同
2.隨機效果模型
截距項會因為分析單位與時間的不同改變
(二)隨機效果模型
(一)固定效果模型
(三)羅吉斯迴歸模型
(四)自我相關檢定
(五)模型設定
第肆章 實證分析與結果
第伍章 結論
0924
動態競爭 博碩士論文
學姊的論文
了解動態競爭的部分
學長研究方法的部分
實證資料的取得
以往學者的資料
才可以引用
動態競爭理論書籍
開始爬我的主題 + 資料