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8. Cap 6. Cultivar la reputación, Juan Mora - Coggle Diagram
8. Cap 6. Cultivar la reputación
El proceso de formación
Tiene procesos “asimétricos” porque se puede esfumar en un instante, pero nunca se adquiere en un plazo breve.
Es un sumatorio de intangibles positivos que se configura “ahí fuera”, en el imaginario colectivo.
Paradigma antropológico
a) Seno de la organización
Identidad.
Cultura.
Discurso.
se requiere coherencia entre lo que soy, lo que hago, lo que digo
b) Stakeholders
Relaciones
Conversaciones
Percepciones.
se requiere una perspectiva de 360 grados que tenga en cuenta las distintas percepciones de los diferentes stakeholders
c) Opinión pública
Imagen
Reputación
Autoridad
reclama consistencia; para lograr reputación y autoridad es necesario que el comportamiento correcto y las percepciones positivas se mantengan en el tiempo (Calderón).
límites:
a) disecciona artificialmente una realidad que tiene carácter orgánico
b) no se desarrolla de modo secuencial en el tiempo, sino de forma simultánea, muchas veces sin un orden determinado.
Cultivar la reputación
Se basa en lo que una organización es, hace y dice. Es un fruto no un producto
atributos causales o semillas
aquellos rasgos de la identidad y de la cultura que causan “atributos en la imagen”
son intangibles positivos o negativos de la forma de ser, de actuar y de hablar que generan percepciones favorables o desfavorables en los stakeholders.
Hay correlación entre unos atributos y otros: la creatividad -> liderazgo; honradez -> credibilidad; trabajo bien hecho --> calidad.
Tiene consecuencias prácticas= es responsabilidad de todos en la organización
Rep es una dimensión de la organización= todos han de compartir la actitud de transparencia, han de participar en la conversación pública, han de preocuparse de los intangibles
Resumen
El máximo responsable de la reputación es el máximo responsable de la organización.
nueva sensibilidad directiva
nuevo perfil de los directivos con sensibilidad que tenga en cuenta los valores tangibles y los intangibles.
El papel de la comunicación
a) Tareas del dto de comunicación
Ayudar a hacer explícita la identidad.
Contribuir a crear cultura
Identificar los stakeholders, cultivar las relaciones con ellos
Elaborar el discurso, mantener el diálogo
Reunir información sobre la actividad y sobre las percepciones
Proponer proyectos innovadores
Es más importante crear juego que medirlo (métricas)
a) Visión estratégica de la comunicación
altos directivos dispuestos a incluir a los directores de comunicación en los comités de gobierno. Pero no encuentran candidatos con alto nivel de profesionalidad y con cualidades directivas.
So, aprender el arte del gobierno. Aprender visión estratégica, que se preocupe de los resultados, en temas esenciales, a largo plazo; y visión de equipo, no de departamento, de silo, de sector.
So contribución tiene dos vertientes: la excelencia en las actividades de comunicación; la excelencia en la acción directiva.
b) Organización del departamento
Tiene consecuencias prácticas:
Mirada más alta.
Mirada más amplia.
Mirada más profunda.
Conclusiones
Comunicación estratégica de las universidades tiene retos
Que los equipos de gobierno de las universidades asuman que su labor incluye la gestión de los intangibles y se cualifiquen para ello.
Que los responsables de los departamentos de comunicación asuman que su trabajo tiene una dimensión de gobierno y se cualifiquen para ello.
Que juntos sean capaces de involucrar a toda la organización en la tarea de reconocer su identidad, interpretar su entorno, adaptarse e innovar para mejorar su reputación.
:bulb: Así tiene clara la aportación: ayudar a conseguir que la calidad objetiva se convierta en calidad percibida; que la calidad se convierta en reputación.
Juan Mora