Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

控制 (有效控制之原則★★★, 控制失能, 功能(控制對管理的重要性)★★★, 控制的權變因素, Richman&…

- - - - 所要控制的標的要相當清楚，EX.要瞭解所要控制的對象、行為或事物
    - - 用來評估績效的標準要切實可行，除了用來控制的「標準」要「界定」清楚外，標準的數值也要明確
    - - 取得控制的正當性與合法性才能為員工所接受，才能執行必要的修正行動
    - - 修正行動的發動必須藉助於績效資訊的回饋來檢定偏差是否產生，因此必須注意資訊是否能及時回饋
    - - 整個控制機制的有效與否在於資訊的「正確性」，錯誤的資訊很可能讓組織誤以為仍在控制中，因而造成控制失能而不自知
- - - - 修正標準
        
        目標達不成可能是訂定標準的問題，標準訂太高則要下修，標準訂太低則要上調。
        常見問題：員工達不到標準而抱怨標準太高，若管理者覺得標準合理客觀則應避免下修
        不論標準如何訂定皆考驗管理者能力
      - 改正績效
        
        檢討後發現產生差距的原因非標準而績效表現問題，因此必須修正績效，
        1.修正績效：讓員工多參加教育訓練課程、減少財務上非必要開銷、加速資產活化....
        2.改正績效:
        (1)基本改正行動(治本)：將問題背後根本原因找出來並改善
        (2)即時改正行動(治標)：力求馬上將問題解決，但沒有找出問題背後的根本原因
      - 無為而治
        
        什麼都不做，靜觀其變，管理者認為可能不是績效表現不好也不是標準問題，真正問題歸咎於外在環境變化或競爭者策略影響所致
  - - - 個人觀察
        
        優點：取得第一手訊息、資料未經過濾、深入涵蓋工作活動
        缺點：易受個人偏見影響、費時、有失周全
      - 統計報告
        
        優點：易於顯示、可以有效顯示關係
        缺點：提供資訊有限、忽略主觀因素
      - 口頭報告
        
        優點：取得資訊的最快管道、可以得到語言和非語言的回應
        缺點：資訊被過濾、資訊不易被記載下來
      - 書面報告
        
        優點：全面、正式、易於歸檔和檢索
        缺點：要花許多時間準備
- - - - 強調事情一邊進行時一邊採取行動
        關注焦點：活動進行的程序。EX.走動式管理，管理者會到工作現場與員工討論工作問題，並立刻協助解決，避免損害擴大
    - - 最普遍的控制方式，俗稱'"亡羊補牢"，指事情結束後才控制
        關注焦點：工作的結果
        缺點：事情已結束，採取的控制措施無法降低損害
        優點：「提供」管理者知道計畫是否有效，可做為新計畫的參考資訊，也可讓員工知道自己表現好壞，給予員工激勵。EX員工年度績效考核、餐廳餐後顧客意見調查表
    - - 強調強預防勝於治療，先將可能發生的問題全部囊括，並提出解決方案
        關注焦點：投入資源的整備
        問題：必須有準確且即時的資訊(較難獲得)
        EX.人員面試、ISO品質認證、產品進貨檢驗
  - - - 機械控制
        
        係指廣泛運用「規則和程序」、從上而下的威權、嚴格規範的工作說明書，以及其他正式方法，來防範與修正期望行為和實際行為的偏差
      - 有機控制
        
        使用彈性職權、採取相當鬆散的工作說明書、強調個人之自我控制，以及使用他非正式方法來防範與修正偏差
    - - 外力控制
        
        藉由外在干預進行控制(透過外在加諸於個人之標準、規定或措施，來對績效做「監控」。 EX.科層體制
      - 內力控制
        
        一種自我控制，基於組織成員的"認同"與"承諾"所產生之「自我要求」EX.集團控制(員工內部發出之控制)
    - - 策略性控制
        
        以「組織整體」為控制對象，監督組織各個策略是否能讓組織內部環境與外部環境相「契合」的過程
      - 結構控制
        
        透過不同"組織設計"作為控制系統，以「管理」員工的行為
        
        形式
        
        官僚控制★★★
        
        又稱多層控制(科層體制)，強調員工服從，透過組織權威、正式化及標準化的規範、規定、政策，「確保」組織目標達成
        非常依賴作業標準化、定義清楚的工作說明書及預算等管理機制，確保員工行為合宜並達到績效標準
        缺點：僵化的官僚行為使組織無法快速應變，產生失靈現象
        適用情形：內部組織運作校率優於外部市機制時
        
        財務控制
        
        目的：「控制」組織中財務資源流動，以確保企業財務健全
        控制系統核心：財務報表喊和預算
        
        集團控制★★★
        
        又稱宗族控制、派閥控制、文化控制、群體控制，強調員工對組織的「承諾」
        員工行為受到共享信念、價值觀、傳統及組織文化所影響，其標準源於公司的價值觀與團體規範，通常適用於工作團隊及技術變化迅速的組織內
        
        作業控制
        
        控制焦點：有效將資源「轉化」為產品或服務的流程，包含事前、事中、事後控制
    - - 社會化控制
        
        又稱調適性控制，組織成員「認同」組織文化及價值觀，並「內化」於行為中--->企業透過教育訓練或社會化程序將組織價值潛移默化給員工，員工因被同化並將此觀念付諸實現於工作，貫穿整個轉換過程
      - 市場控制★★★
        
        利用外部市場機制建立控制控制系統標準，主要透過市場價格競爭機制評估結果，管理者以利潤與價格「評估」組織經營效率，通常會將組織旗下各事業採取「利潤中心制」，讓其自己負責各自的產品及服務績效。或企業採購部門依廠商競價決定最有利價格
        適用情形：產品服務清楚具體且市場競爭激烈的組織
      - 產出控制
        
        透過「財務指標」、「績效目標」等方式進行控制，「強調」目標達成率，較少監督員工工作過程。績效評估完全依照「量化」或具體的「產出成果」為主。EX.公司為每位銷售人員訂定年度銷售目標，依照目標達成度給予獎金
      - 行為控制
        
        企業看重員工行為表現，主管監督員工的工作過程，以行為是否「符合」公司政策，做為績效評估之依據。EX.是否準時上班、是否努力服務顧客等
      - Oichi針對不同控制類型有不同使用時機
        
        官僚控制
        
        成果或績效模糊性"中高"，且個人目標與組織目標不一致性"中高"
        
        派閥控制
        
        成果或績效模糊性"高"，且個人目標與組織目標不一致性"低"
        
        市場控制
        
        成果或績效模糊性"低，"且個人目標與組織目標不一致性"高"