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Tipos de Estrategia, ¿Qué hay de nuevo en el universo de los tipos de…

- - - - Elementos más importantes de la cadena de valor de la empresa, como podrían ser las funciones de investigación y desarrollo o de posicionamiento de marca, quedan centralizados. Google, por ejemplo, desarrolla la arquitectura fundamental de sus productos web en el famoso Googleplex de Mountain View, California.
      - La compañía permite que sus subsidiarias nacionales personalicen aspectos menores de sus páginas web para ajustarse a las diferencias locales en términos de idioma o alfabeto. Sin embargo, es en Googleplex donde se desarrollan los productos y se determinan los procesos para implementar las operaciones en el extranjero.
    - - La estrategia internacional crea valor al transferir las competencias clave a las unidades ubicadas en los mercados extranjeros, en donde los rivales carecen de una alternativa competitiva.
      - En otras palabras, la sede central transfiere habilidades e ideas a las operaciones en el extranjero; esto no implica una transferencia de poder. La estrategia internacional funciona bien cuando las condiciones de la industria no demandan altos niveles de integración global o sensibilidad local, y cuando la empresa posee una competencia clave que los rivales extranjeros no tienen.
      - En estas circunstancias, su implementación crea costos operativos moderados (los gastos por la extensión y supervisión de los productos) y genera altas utilidades (resultado del apoyo internacional)
    - - El hecho de que la sede central tenga una perspectiva limitada del resto del mundo puede ocasionar una mala interpretación de los mercados extranjeros.
      - El aprovechamiento de la competencia clave de la empresa, según lo que entiendan por ello los ejecutivos de la sede central, desalienta la adaptación local.
      - un competidor innovador podría trastocar la estructura de la industria. Google, por ejemplo, enfrenta competidores locales cada vez más aptos en Corea del Sur y China—Naver y Baidu, respectivamente— cuyas sensibilidades nativas con respecto a las tendencias de búsqueda están dándoles una buena posición en los mercados asiáticos de rápido crecimiento.
- - - - Las empresas que implementan una estrategia multinacional sostienen que las condiciones particulares del mercado hacen que el diseño de la cadena de valor sea una prerrogativa de la subsidiaria local, y no una decisión unilateral de la sede central.
    - - Esta estrategia también reduce el riesgo político gracias a la posición local de la empresa; disminuye el riesgo de tipos de cambio porque la necesidad de repatriar los fondos es menos relevante; aumenta el prestigio de la empresa debido a su protagonismo nacional; impulsa el potencial de crecimiento gracias a su celo emprendedor; y eleva el potencial de crear productos innovadores gracias a su función local de investigación y desarrollo.
    - - La estrategia multinacional muchas veces resulta inaceptablemente costosa por fomentar la replicación innecesaria de capacidades ya existentes en otras sedes de la EMN. En esencia, la EMN opera unidades "idénticas" en todo el mundo.
- - - - Los estándares de eficiencia de la estrategia global imponen severas condiciones a la configuración de la cadena de valor; lo ideal es que una EMN sea líder en costos. De lo contrario, deberá ser competitiva frente a la organización que marque la pauta en su industria.
      - El liderazgo en costos exige contar con fábricas de escala global, en ubicaciones óptimas, que sean capaces de respaldar operaciones eficientes
    - - La estrategia global es una buena opción para las industrias que:
        
        Hacen hincapié en las operaciones eficientes, y
        
        Donde las presiones hacia la sensibilidad local son inexistentes o pueden ser neutralizadas ofreciendo un producto de alta calidad a un precio más bajo que el del sustituto local.
    - - La estandarización ofrece poca libertad a las EMN para adaptar las actividades de valor a las condiciones locales. Con frecuencia, el surgimiento de innovaciones importantes convierte una cadena de valor bien afinada en una máquina inservible.
- - - - La estrategia transnacional se basa en una cadena de valor sofisticada que promueve, simultáneamente, la integración, la sensibilidad y el aprendizaje.
    - - La orientación hacia el aprendizaje que caracteriza a la estrategia transnacional contribuye a equilibrar las presiones competitivas hacia la integración global con aquellas que impulsan la sensibilidad local. La vitalidad del aprendizaje prepara a los gerentes para responder ante entornos cambiantes, reorientando las actividades sin imponer burocracias adicionales.
    - - La estrategia transnacional es difícil de configurar, compleja de coordinar y propensa a fallos. Conciliar las presiones hacia la integración global con las necesidades de sensibilidad local, junto con la gestión del conocimiento a nivel mundial, puede abrumar incluso a las empresas mejor intencionadas.