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COGO :silhouette: - Coggle Diagram

- - - - nicht geschaftsführende Direktoren
        
        gute Leistung belohnt mehr externe Positionen
        auch in Fall, die schlecht CEO entlassen
        
        wenige Positionen, wenn die Gewinne von Unternehmen neu ausweisen oder wegen Finanzbetrug
      - geschäftsführende Direktoren
        
        CEOs mit guter Leistung belohnt mehr externe Positionen
        
        CEO mit schlechte Leistung - wird bestraft, wenige externe Position
    - - CEO/COO/Chair
      - Other Corporate Executive
      - Financial Background
      - Academic
      - Consultung
      - Lawyer
    - - Erfahrung, Qualifikationen von CEO
      - die Titeln von CEO in letzten 5 Jahre
      - ob Unternehmen der Vielfalt im Aufsichtsrat gibt, wenn ja, wie es aussieht
  - - - muss Höhe der Vergütung erreichen
      - strukturiert sein, motiviert sein
      - stark in letzten 20 Jahre verändert
    - - Cash
      - Boarding Meeting Fees
      - Equity Award
      - Audit Chair Retainer
      - ...
    - - 80% aller DaX Unternehmen zahlen noch die Sitzungsgelder
      - variable Vergütung ist rückläufig
  - - - Diversity- Gedanken: ja, da Frauen unterschiedliche Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten haben
      - Ansicht der Gleichstellungsbeauftragten: das Geschlecht spielt keine Rolle, da beide Geschlecht von Natur über ähnliche Fähigkeiten und Kompetenzen haben.
      - empirische Literatur: keine einheitliche Ergebnisse
        
        einige negative Effekt
        
        wegen die Zeichen der Gleichstellung anstatt ihrer Fähigkeiten
        
        einige possitive Effekt
        
        das könnte sein, Frauen muss hart arbeiten, um Erfolg in dominierend Welt von Männer erreichen.
      - die Debatte wurde durch die Krise 2008 weiter angeheizt.
        
        übermäßige Risikobereitschaft
        
        testosterongesteuerter Männer
      - eine Studie zeigt, dass menschliche Biologie die Risikobereitschaft beeinflussen
        
        Der Vielfalt in der Organisation ist gut, um Risiken zu vermeiden.
      - mehr Frauen nehmen an Meeting bzw. Verwaltungsratssitzungen teil
      - mehr Überwachung als Männer, zB in den Prüfungs-, Nominierungs-, und Corporate Governance Ausschüssen.
- - - - Größe
      - Infos über Mitarbeiter
        
        berufliche Information
        
        demografische Information
      - die Unabhängigkeit von der Geschäftsführung
      - Anzahl der Ausschüsse
      - Vergütung der Mitglieder
    - - Unabhängigkeit des Vorsitzende
      - unabhängiger Direktor
      - externer Direktor
      - unabhängiger Ausschuss des Verwaltungsrats
      - Vertretung im Vorstand durch ausgewählte Wählergruppen
      - Busy Board: aktive Vorstandsgremium
      - Interlocked Board: verflochtene Vorstandsgremium
      - Überschneidungen bei der Ausschussarbeit
      - die Größe des Boards
  - - - Wenig Beweise für positiven Zusammenhang
      - Zusammensetzung nicht zufällig
      - Bestimmt durch frühere Leistungen
      - Bestimmt durch frühere Leistungen
      - Schlechte Leistung → mehr Nicht-Geschäftsführer
      - One size does not fit all
      - Mehr Unabhängigkeit passt nicht zu allen Unternehmen
    - - Unabhängige Direktoren nur dem Namen nach
      - Anteil der Nicht-Geschäftsführer
      - Unabhängigkeit vom Management
    - - Optimales Niveau der Unabhängigkeit des Vorstands
      - Rolle des Vorstand: Überwachung und Beratung
      - CEO teilt Informationen für Beratung
      - Informationen erleichtern Überwachung
      - Zurückhaltung des CEO bei Informationsweitergabe
      - Optimale Vorstandsstruktur
        
        Freundlicherer, weniger unabhängiger Vorstand optimal
        
        Unternehmen benötigen eher Beratung als Überwachung
    - - keine eideutigen Beweis für Zusammenhang
      - DCGK betonen noch Bedeutung von nicht geschaftsführenden Direktoren
      - Indirekt Hinweise über die Wirksamkeit nicht geschäftsführende Direktoren als Überwacher
      - Vorstandsfluktuation ist höher bei unabhängigen Vorständen bei schlechter Performance
      - Entlassung von Direktoren
        
        Nicht unbedingt gute Corporate Governance
        
        Letze Mittel bei Versagen anderer Maßnahmen
    - - Nicht-geschäftsführende Direktoren
        
        Widerstehen Übernahmeangeboten
        
        Erzwingen höhere Gebote, schaffen Mehrwert für Aktionäre des Zielunternehmens
      - Vorstandsüberlastung (Board Busyness)
        
        Schwächere Corporate Governance
        
        Definiert als Mehrheit der nicht-geschäftsführenden Direktoren in drei oder mehr Vorständen
      - Hinweis: Große Vorstände hat schlechte Leistung
  - - - Erhöhter CEO- und Vorstandswechsel bei schlechter Leistung
      - Nachweisbar in vielen Corporate-Governance-Systemen (z.B. UK, USA, Deutschland, Japan)
    - - Entlassungen nicht gleichzusetzen mit guter Corporate Governance
      - Managerentlassungen nur bei extrem schlechter Leistung
  - - - Interne durch externe Direktoren ersetzt
      - Interne Direktoren ersetzen pensionierte CEOs
      - Wenn der CEO durch einen Externen ersetzt wird, verlassen einige interne Direktoren das Unternehmen
      - Firmen, die ihren Produktmarkt verlassen, ersetzen interne Direktoren durch externe Direktoren
  - - - Starke Führung
      - Trennung kann Spannungen erzeugen
      - Schwierigkeit, einen einzigen Sprecher für das Unternehmen zu bestimmen
    - - Reduziert Unabhängigkeit des Vorstands
      - Erhöht CEO-Verankerung
      - Überwachung und Führung in einer Person kombiniert
    - - USA: Geteilte Meinungen, keine eindeutigen Beweise
      - UK: Empfohlene Trennung, keine Auswirkung auf Leistung
  - - - Kein Nachweis, dass dies wichtig ist.
    - - Mäßige Hinweise, dass dies die Leistung verbessert.
    - - Kein Nachweis, dass dies wichtig ist.
    - - Positiver Einfluss auf die Qualität der Gewinne im Prüfungsausschuss.
    - - Negativer Einfluss auf die Unternehmensleistung, wenn der Arbeitgeber des Bankiers Berater oder Kreditgeber des Unternehmens ist.
    - - Positiver Einfluss nur für Buchhaltungsfachleute.
    - - Kein Nachweis, dass dies wichtig ist.
    - - Negativer Einfluss auf Leistung und Überwachung.
    - - Positiver Einfluss auf Leistung, negativer Einfluss auf Überwachung.
    - - Positiver Einfluss auf Überwachung.
    - - Positiver Einfluss auf Leistung bei kleinen Vorständen in einfachen Unternehmen und größeren Vorständen in komplexen Unternehmen.
    - - Gemischte Hinweise auf Leistung und Überwachung.
  - - - Ausschüsse des Aufsichtsrats sind optional.
      - PIES müssen Prüfungsausschüsse einrichten.
    - - D2: Ausschüsse mit fachlicher Expertise je nach Bedarf bilden.
      - D4: Empfehlungen für Prüfungsausschüsse.
      - D.5: Empfehlungen für Nominierungsausschüsse.
- - - - Beginnt mit der Identifikation der übergeordneten Mission und spezifischen Ziele der Organisation.
      - Die Unternehmensstrategie definiert, wie ein Unternehmen langfristigen Wert für Aktionäre und Stakeholder im Rahmen der Unternehmensmission schaffen will.
    - - Neuer Markteintritt
      - Übernahmen und Veräußerungen
      - Markenbildung
      - Reorganisationen
      - Weitere ähnliche transformative Entscheidungen
    - - Umfang (Scope)
      - Märkte
      - Wettbewerbsvorteil (Advantage)
      - Ressourcen
      - Umfeld (Environment)
      - Stakeholder
  - - - Ziele des Unternehmens festlegen
      - Notwendige Ergebnisse zur Zielerreichung bestimmen
      - Durchführbarkeit spezifischer Strategien bewerten
      - Finanzielle und nichtfinanzielle Ziele zuweisen
      - Kausales Geschäftsmodell (CBM) überprüfen
    - - Verknüpft Maßnahmen logisch
      - Zeigt, wie Strategie Ziele erreicht
  - - - Logische Konsistenz
      - Realismus der Ziele
      - Statistische Belege für die Gültigkeit der Beziehungen zwischen Leistungskennzahlen und Zielen
    - - Erreichen wir die erwartete Kundenzufriedenheit mit der Produktstrategie?
      - Werden Kunden Wiederholungskäufe tätigen?
      - Erreichen wir die gewünschten Verkaufsvolumen?
      - Welche Metriken setzen wir ein und wie erfassen wir diese Daten?
    - - Benötigt Input und Zustimmung aller wichtigen Funktionsbereiche des Unternehmens
    - - Spezifiziert, wie das Management langfristigen Wert schaffen will
      - Wichtiges Werkzeug für die Aufsichtsaufgabe des Vorstands
    - - Messung der Managementleistung
      - Vergabe von Vergütungen
    - - Haben unabhängige Vorstandsmitglieder Zugang zu relevanten Informationsquellen?
      - Besteht Bedarf an einem Strategieausschuss?
  - - - Wachstum zu langsam
      - Vorstand fordert Untersuchung
      - Führungskräfte entwickeln einfaches kausales Modell
    - - Kundenzufriedenheit als Haupttreiber der Betriebsleistung
      - Mitarbeiterleistung beeinflusst Kundenzufriedenheit entscheidend
      - Einstellungs- und Bindungspraktiken sind die wichtigsten Determinanten der Mitarbeiterleistung
    - - Auswahl und Personalbeschaffung
        
        Quantität
        
        Ausbildung
        
        Arbeitserfahrung
      - Mitarbeiterzufriedenheit
        
        Betreuung
        
        Unterstützung
        
        Fairness
      - Wertschöpfung durch Mitarbeiter
        
        Ausrichtung
        
        Verantwortlichkeit
      - Kundenverhalten
        
        Häufigkeit
        
        Bindung
        
        Weiterempfehlung
      - Nachhaltiges Wachstum
        
        Jede Filiale
        
        Jede Filiale,
        besser als Konkurrenz
        
        langristig
      - Shareholder Value
        
        Wachstum
        
        Gewinn
        
        FCF
    - - Ziel
        
        Weltmarktführer in Finanzberatung und Brokerage
      - Erfolgsindikatoren
        
        Kundenbindung
        
        verwaltetes Vermögen
      - Analyse
        
        Zufriedenheit mit Beratern korreliert positiv mit anvertrautem Vermögen
    - - Analyse
        
        Untersuchung der Faktoren für Kundenzufriedenheit mit Anlageberatern
        
        Wichtige Faktoren: Vertrauenswürdigkeit, Reaktionsfähigkeit, Wissen.
        
        Wichtigster Faktor: Beraterfluktuation.
      - Modell
        
        Faktoren für Fluktuation:
        
        Vergütung
        
        Herausforderung
        
        Work-Life-Balance
        
        Führung
        
        Arbeitsumgebung
        
        Auswirkungen
        
        Fluktuation
        
        Kundenzufriedenheit
        
        investiertes Vermögen und Kundenbindung
    - - Studie 2014 (AICPA und CIMA)
        
        Risikomanagementprozesse bei vielen Unternehmen stark unterentwickelt
      - Ergebnisse
        
        63% der Unternehmen wurden in den letzten fünf Jahren von Überraschungen getroffen
        
        45% haben keine Struktur zur Identifizierung und Meldung von Risiken an den Vorstand
        
        38% führen keine formale Risikobewertung bei der Strategieentwicklung durch
        
        50% berücksichtigen bestehende Risiken nicht
  - - - Grundlage zur Bewertung der Managementleistung und Vergabe von Boni
      - KPIs spiegeln aktuelle und zukünftige Unternehmensleistung wider
    - - Gesamtrendite für Aktionäre
      - Umsatzwachstum
      - Gewinn pro Aktie
      - EBT
      - EBIT
      - EBITDA
      - EVA
      - FCF
    - - Kundenzufriedenheit
      - Mitarbeiterzufriedenheit
      - Fehler und Nacharbeit
      - pünktliche Lieferung
      - Arbeitssicherheit
      - Umweltsicherheit
    - - Herausforderungen
        
        Anfällig für Messfehler und Manipulation
        
        Schwer mit Genauigkeit zu verfolgen
      - Wichtige Faktoren für den Vorstand
        
        Sensitivität
        
        Präzision
        
        Überprüfbarkeit
        
        Objektivität
        
        Dimension
        
        Interpretation
        
        Kosten
  - - - Zeigte die Bedeutung des Risikomanagements
    - - Viele Manager verstehen Risiken ihrer Geschäftsmodelle nicht
      - 2009: Weniger als die Hälfte der Führungskräfte versteht vollständig die Risiken und deren Auswirkungen
    - - Risikomanagement ist jetzt umfassender und Teil der Risikosteuerung
    - - Häufig fokussierte Risiken
        
        Operative Risiken
        
        Finanzielle Risiken
        
        Reputationsrisiken
        
        Compliance-Risiken
      - Tiefere Analyse erforderlich
        
        Vorstände müssen über generische Risikokategorien hinausblicken
      - Umfrageergebnisse
        
        Unternehmen sind sich der finanziellen, politischen, regulatorischen und wirtschaftlichen Risiken bewusst, die mit dem Verlust von Humankapital verbunden sind
        
        Geringere Bewusstheit und Vorbereitung auf geschäftsmodellspezifische Risiken
  - - - Interne Revision
        
        Unabhängige Überprüfung und Bewertung der internen Kontrollen und Risikomanagementprozesse.
      - Prüfungsausschuss
        
        Überwacht die Finanzberichterstattung, externe Prüfungen und die Wirksamkeit der internen Revision.
    - - Managementkontrollen
      - Interne Kontrollmaßnahmen
    - - Finanzkontrolle
      - Sicherheit
      - Risikomanagement
      - Qualität
      - Inspektion
      - Compliance
    - - Interne Revision
    - - Externe Prüfung
      - Regulierungsbehörden
- - - - Interessen der Manager mit denen der Aktionäre in Einklang bringen
    - - Vergütung abhängig von der Unternehmensleistung machen
    - - Grundgehalt (Barvergütung)
      - Langfristige Anreizpläne (LTIPs) wie Aktienoptionen und beschränkte Aktienzuteilungen
      - Zusatzleistungen
      - Vergünstigungen
  - - - Empfindlichkeit der Vergütung gegenüber der Leistung ist in verschiedenen Ländern dokumentiert (USA, UK, Deutschland).
    - - Unternehmensgröße
      - Eigentum und Kontrolle
    - - Unternehmensgröße beeinflusst die Managervergütung erheblich.
      - Dies deutet darauf hin, dass Geschäftsführer durch Gehaltssteigerungen vom Aufbau von Empire Building profitieren
    - - Vergütung steigt bei guter Leistung nach Übernahmen, bleibt jedoch unempfindlich gegenüber schlechter Leistung
    - - Änderungen der Vergütung nach großen Kapitalausgaben sind geringer und empfindlicher gegenüber schlechter Leistung.
    - - Manager nutzen die höhere Informationsasymmetrie bei Übernahmen, um ihre Vergütung zu erhöhen.
    - - Eigentumsstruktur
        
        Weit gestreute Unternehmen haben höhere Managervergütung als Unternehmen mit Großaktionären.
        
        Großaktionärsüberwachung ersetzt Anreizsetzung durch Vergütungspakete.
      - Kritische Stimmen
        
        Managervergütung löst wahrscheinlich keine Corporate-Governance-Probleme
        
        Sie ist selbst ein Corporate-Governance-Problem, da Direktoren von schlecht geführten Unternehmen ihre eigenen, übermäßigen Gehälter festlegen können.
    - - Asymmetrische Vergütung
        
        Überwachung durch Großaktionäre ersetzt Anreizsetzung durch Vergütungspakete
      - Lucian Bebchuk und Jesse Fried
        
        Manager handeln selbstsüchtig und maximieren ihre Vergütung unter Berücksichtigung öffentlicher Empörung.
      - Reaktion auf übermäßige Vergütung
        
        Einführung von beratenden oder verpflichtenden „Say on Pay“-Konsultationen mit Aktionären in verschiedenen Ländern.
  - - - Umfangreiche theoretische und empirische Forschung zur Gestaltung von Managervergütung.
    - - Aktienbesitz
        
        Macht Manager risikoaverser aufgrund des Abwärtsrisikos.
      - Aktienoptionen
        
        Begrenzen das Abwärtsrisiko, verstärken jedoch Interessenkonflikte zwischen Managern und Aktionären.
  - - - Entsteht durch die Trennung von Eigentum und Kontrolle.
      - Lösung: Managerbeteiligung am Unternehmen.
    - - Kann das Principal-Agent-Problem mindern.
    - - Kann Manager verankern und schwerer entfernbar machen
    - - Endogene Annahme
        
        Eigentum hängt von Unternehmensmerkmalen wie der bisherigen Leistung ab.
        
        Agrawal und Knoeber
        
        Untersuchen sechs Governance-Mechanismen
        
        Institutioneller Besitz
        
        Überwachung durch Großaktionäre
        
        Nicht-geschäftsführende Direktoren
        
        Ergebnis
        
        Nicht-geschäftsführende Direktoren haben negativen Einfluss auf den Unternehmenswert
        
        Himmelberg, Hubbard und Palia:
        
        Ergebnis
        
        Keine Abhängigkeit der aktuellen Leistung von vergangenem Eigentum
        
        Keine Abhängigkeit der aktuellen Leistung von vergangenem Eigentum
        
        Stacey Kole
        
        Nutzt dieselbe Stichprobe wie Morck et al.
        
        ähnliche Effekte für 0–5% und 5–25% Bereiche, aber keinen Effekt über 25%.
        
        Regressiert die Leistung von 1977–85 auf den Besitz von 1980.
        
        Findet einen Zusammenhang für 1977–80, aber nicht für 1981–85.
        
        Umgekehrte Kausalität: Vergangene Leistung beeinflusst aktuelle Beteiligung.
      - Exogene Annahme
        
        Eigentum wird außerhalb des Systems bestimmt
        
        Morck, Shleifer und Vishny (MSV)
        
        Ergbenisse
        
        Nicht-lineare Beziehung
        
        Unternehmenswert steigt bei 0–5% Eigentum
        
        Sinkt bei 5–25% Eigentum und erreicht ein Minimum
        
        Steigt wieder über 25% Eigentum, jedoch mit abnehmender Rate
        
        Kritikpunkte
        
        Geringe Erklärungsstärke
        
        Geringe Querschnittsvariation des Eigentums, da es sich um eine US-Studie handelt
        
        Vernachlässigung des nicht-managerialen Eigentums
        
        Karen Wrucks
        
        Berücksichtigt auch nicht-manageriales Eigentum
        
        Untersuchung von 128 US-Firmen mit großen Eigentumsänderungen
        
        Repliziert das Modell von Morck et al.
        
        Ergebnisse
        
        Gleiche Effekte in den Bereichen 0–5% und 5–25%
        
        Positiver Effekt im Bereich 25–100% nur bei Berücksichtigung des Gesamteigentums
        
        McConnell und Servaes
        
        Kurvenförmige Beziehung
        
        Maximum des Unternehmenswerts bei 40–50% Beteiligung
        
        Positive lineare Beziehung zwischen Unternehmenswert und institutionellem Eigentum.
- - - - Der Vorstand ist das oberste Leitungsgremium eines Unternehmens und ein zentrales Element jedes Governance-Systems.
    - - Insbesondere die Pflichten der nicht-geschäftsführenden Direktoren:
        
        Interessen aller Aktionäre wahren
        
        Manchmal auch die Interessen anderer Stakeholder, wie Mitarbeiter oder Banken, berücksichtigen
      - Hauptrollen der Nicht-Geschäftsführenden
        
        Überwachung des Top-Managements, einschließlich der geschäftsführenden Direktoren.
        
        Beratung, z. B. in strategischen Fragen.
    - - Welche System ist überlegen: One Tier oder Two Tier System
      - Sollen die Rollen von Vorsitzendem und CEO getrennt?
      - Gibt es eine Zusammenhang zwischen Vorstandstruktur und finanzielle Leistung?
      - Welche Faktoren bestimmen Änderungen im Vorstand?
      - Funktioniert der Markt für Direktoren?
  - - - Verantwortlichkeiten des Vorstands:
        
        Strategische Führung
        
        Effektive Überwachung des Managements
        
        Rechenschaftspflicht gegenüber Unternehmen und Aktionären
      - Funktionen des Vorstands
        
        Überwachung
        
        Sicherstellen, dass Management im Interesse der Aktionäre/Stakeholder handelt
        
        Beratung
        
        Unterstützung des Managements bei strategischer und operativer Ausrichtung
      - Hauptprioritäten
        
        Strategische Planung
        
        Fusionsmöglichkeiten
        
        CEO-Nachfolge
        
        Weitere Schwerpunkte:
        
        Internationale Expansion
        
        Informationstechnologie
        
        Humankapitalentwicklung
        
        Bevorzugte Funktion:
        
        Beratung statt Überwachung
  - - - Unabhängigkeit für effektive Beratung und Überwachung
    - - Unabhängigkeit: Freiheit von Interessenkonflikten
      - In den USA verlangt die NYSE eine Mehrheit unabhängiger Direktoren und unabhängige Ausschüsse für Prüfung, Vergütung und Nominierung
    - - Formale Unabhängigkeitsstandards werden nicht immer als wahre Unabhängigkeit angesehen
  - - - meisten Unternehmen werden Direktoren nach dem Prinzip "eine Aktie, eine Stimme" von den Aktionären gewählt.
      - Direktoren gewinnen eine Wahl durch eine Pluralität der Stimmen, das heißt, die Direktoren mit den meisten Stimmen gewinnen, unabhängig davon, ob sie die Mehrheit der Stimmen erhalten.
    - - Dual-Class-Aktien
        
        Verschiedene Aktienklassen mit unterschiedlichen Stimmrechten.
      - Mehrheitswahl
        
        Kandidaten müssen die Mehrheit der Stimmen erhalten, um gewählt zu werden.
      - Kumulative Wahl
        
        Aktionäre können ihre Stimmen auf einen oder mehrere Kandidaten konzentrieren.
    - - Umstrittene Wahlen:
        
        Feindliche Übernahmen
        
        Aktivistische Investoren
        
        die Veränderungen im Unternehmen erzwingen
      - Normalfall
        
        Vorstandswahlen sind meist unbestritten
        
        Unternehmen stellt eine Liste von Direktoren zur Wahl, die von den Aktionären gewählt werden sollen
      - Amtszeit der Direktoren:
        
        Ein Jahr für jährlich gewählte Vorstände
        
        Drei Jahre für gestaffelte Vorstände
        
        Vorstandsmitglieder werden zu verschiedenen Zeiten gewählt.
  - - - Nach staatlichem Gesellschaftsrecht müssen Direktoren im Interesse des Unternehmens handeln.
      - In den USA bedeutet dies, dass ein Direktor im Interesse der Aktionäre handeln muss
    - - Sorgfaltspflicht
      - Loyalitätspflicht
      - Offenlegungspflicht
    - - Aktionärszentriert
    - - Direktoren akzeptieren eine aktionärszentrierte Sicht ihrer Verantwortlichkeiten.
    - - Hohe Wichtigkeit Alle Aktionäre, institutionelle Aktionäre
      - Mittel: Kunden, Gläubiger, Management, Mitarbeiter, Analysten und Wall Street, Aktivistische Aktionäre
      - Niedrige Wichtigkeit: Die Gemeinschaft
  - - - US-Bundesstaaten erlauben Berücksichtigung nicht-aktionärsbezogener Interessen.
      - Ohio und Pennsylvania verlangen dies sogar.
    - - Begrenzte gerichtliche Prüfung, Bedeutung unsicher.
      - Gerichte: Nicht-aktionärsbezogene Interessen nur, wenn Aktionärsinteressen nicht beeinträchtigt werden.
    - - ESG-Ziele verfolgt werden können, solange sie die Aktionärsinteressen nicht beeinträchtigen
    - - Deutschland
        
        Zwei-Tier-System berücksichtigt verschiedene Stakeholder-Gruppen im Aufsichtsrat.
      - UK
        
        Companies Act 2006 erlaubt Berücksichtigung nicht-aktionärsbezogener Interessen:
        
        Mitarbeiter
        
        Kunden
        
        Lieferanten
        
        Gemeinschaft
        
        Umwelt
      - Südafrika
        
        King Reports verlangen Identifizierung aller Stakeholder.
        
        Unternehmen müssen finanzielle, ökologische und soziale Ergebnisse berichten (Triple-Bottom-Line-Konzept).
  - - - Gesetze und Vorschriften schaffen Haftungsrisiken für Vorstandsmitglieder.
    - - Freistellungsvereinbarungen
        
        Decken Ausgaben im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten.
        
        Nur bei gutem Glauben des Direktors zulässig.
      - D&O-Versicherung:
        
        Weit verbreitet bei börsennotierten Unternehmen.
        
        Schutz vor Haftungsansprüchen gegen Vorstandsmitglieder.
        
        Deckt Prozesskosten, Vergleichszahlungen und selten Schadensersatzzahlungen.
        
        Gilt bei Klagen wegen Wertpapierbetrugs.
        
        Einschränkungen
        
        Begrenzte Deckungssummen.
        
        Ausschlüsse (z. B. vorsätzlicher Betrug).
    - - Mitarbeiter
        
        Unrechtmäßige Kündigung, Diskriminierung, Lohnstreitigkeiten (33% der Ansprüche)
      - Wettbewerber, Lieferanten, Auftragnehmer
        
        Vertragsstreitigkeiten, Geschäftsstörungen
      - Kunden
        
        Vertragsstreitigkeiten, falsche Werbung, irreführende Handelspraktiken (3%)
      - Regierungsbehörden und Dritte
        
        Treuhandbruch, falsche Werbung, Unehrlichkeit, Kartellrecht (16%)
      - Aktionäre
        
        Unzureichende Offenlegung, Treuhandbruch, Aktienangebote (40%)
  - - - Geschäftsführende und nicht-geschäftsführende Direktoren im selben Vorstand
      - UK, USA, viele andere Länder
        
        UK
        
        Unabhängiger Ansatz von bestimmten Aktionären oder Interessengruppen.
        
        Nicht-geschäftsführende Direktoren vertreten alle Aktionäre, nicht spezifische oder einzelne Aktionäre.
        
        Rest der Welt
        
        Große Aktionäre, Lieferanten, Kunden und Mitarbeiter sind häufig im Vorstand vertreten.
        
        Verfolgen offen die Interessen der von ihnen vertretenen Parteien.
    - - Deutschland, China, Norwegen
      - Aufsichtsrat (Supervisory Board)
        
        Nicht-geschäftsführende Direktoren, Vertreter der Aktionäre
        
        Häufig auch Vertreter anderer Stakeholder (z. B. Gewerkschaften, Mitarbeiter)
      - Vorstand (Management Board)
        
        Top-Management des Unternehmens
        
        Normalerweise vom CEO geleitet
    - - Wahl zwischen beide Systeme
    - - Bietet in Deutschland ebenfalls eine Wahlmöglichkeit
    - - Pro Zwei-Tier:
        
        Gewährleistet Unabhängigkeit der nicht-geschäftsführenden Direktoren von den geschäftsführenden Direktoren.
      - Kritik
        
        Nicht-geschäftsführende Direktoren sind häufig ehemalige Führungskräfte der Firma.
        
        Zwei Vorstände können die Effektivität der Überwachung durch nicht-geschäftsführende Direktoren aufgrund mangelnder Informationen beeinträchtigen.