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GESTÃO DE PESSOAS Processos e Subsistemas - Coggle Diagram
GESTÃO DE PESSOAS
Processos e Subsistemas
5 SUBSISTEMAS
CHIAVENATO
PROVISÃO/SUPRIMENTOS/CONTRATAÇÃO
(Quem irá trabalhar na org?)
Planejamento de recursos humanos
Pesquisa de mercado de recursos humanos
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
TURNOVER
Para calcular O TURNOVER é preciso considerar os DESLIGAMENTOS e as ENTRADAS de pessoas na organização naquele período.
Primeiro soma-se o Número de ADMISSÕES e o Número de DESLIGAMENTOS, depois se divide por dois (MÉDIA ENTRADAS E SAÍDAS) e, então, divide-se pelo Número Total de Funcionários na organização (DO MÊS ANTERIOR) multiplicado por 100
5 FATORES GLOBAIS
DE PERSONALIDADE
Asendorf
Amabilidade
Conscienciosidade
Extroversão
Estabilidade emocional
Abertura para experiências
FATORES DE ATRATIVIDADE
ORGANIZACIONAL
Chiavenato
INTRÍNSECOS
oferta de salário
benefícios
contínuo desenvolvimento profissional e de carreira na organização ou mesmo fora dela
EXTRÍNSECOS
employer branding, isto é, a marca, imagem e reputação da empresa
tamanho e poder da empresa
qualidade e boas práticas de gestão
produtos e serviços exemplares
nível de satisfação do cliente e da opinião pública
EVENTUAIS
programas de estágios
ações promocionais
quem indica
relacionamentos
localização
nível de atendimento e retroação
sucesso nos produtos ou serviços
PROCESSO DE SELEÇÃO
MODELO DE COLOCAÇÃO
1 CANDIDATO <> 1 VAGA (SEM REJEIÇÃO)
MODELO DE SELEÇÃO
VÁRIOS CANDIDATOS <> 1 VAGA ( HÁ REJEIÇÃO)
MODELO DE CLASSIFICAÇÃO
VÁRIOS CANDIDATOS <> VÁRIAS VAGAS (Se rejeitado para uma das vagas, o candidato pode ser aprovado para outra)
ENTREVISTA
DIRETIVA
Pergunta: livre
Respostas a serem obtidas: previamente definidas
PADRONIZADA
(PERGUNTAS)
Pergunta: previamente definidas
Respostas a serem obtidas: livre
PERFIL PROFISSIOGRÁFICO
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO
ASPECTOS INTRÍNSECOS (CONTEÚDO DO CARGO)
DESCRIÇÃO: TAREFAS, ATRIBUIÇÕES, RESPONSABILIDADES
ASPECTOS EXTRÍNSECOS (REQUISITOS DOS OCUPANTES)
ANÁLISE: HABILIDADES DO OCUPANTE
TÉCNICA DE INCIDENTES CRÍTICOS
CARACTERÍSTICAS DOS ATUANTES ATUAIS DO CARGO: MUITO BOAS E MUITO RUINS
ANÁLISE DA REQUISIÇÃO DE EMPREGADO
ANÁLISE DOCUMENTO PREENCHIDO PELO GESTOR SOLICITANTE DA VAGA
ANÁLISE DO CARGO NO MERCADO
PARA "CARGO NOVO" NA ORGANIZAÇÃO
HIPÓTESE DE TRABALHO
QUANDO NÃO ESTÃO CLAROS OS REQUISITOS DO CARGO: POSSIBILIDADES E HIPÓTESES
COMPETÊNCIAS EXIGIDAS
CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES
reúne características a respeito do cargo a ser preenchido e das competências necessárias
APLICAÇÃO
(O que as pessoas farão na org?)
DESENHO, ANÁLISE e DESCRIÇÃO de CARGOS
DESENHO
Especificação das atividades, deveres e responsabilidades de cada função dentro de uma organização. Foca na estrutura e organização do trabalho, balanceando necessidades organizacionais e motivação dos funcionários.
Análise
Organizacional
Levantamento Informações
Estruturação e
Descrição
Estrutura e organização do cargo (o que deve ser feito)
.
DESCRIÇÃO
Chiavenato (2010) “Descrição de um cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo”. Relação breve das
tarefas
,
deveres
e
responsabilidades
do cargo.
Facilita
Processos de seleção
Avaliação de desempenho
Desenvolvimento de carreira
Documento detalhado com responsabilidades e deveres (como deve ser feito).
ANÁLISE
Detalhamento dos
conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que o ocupante de um cargo possa realizar adequadamente as atividades previstas
Coleta de informações detalhadas sobre o cargo (porque deve ser feito dessa maneira).
Integração ou indução
Movimentação de pessoas
⚠️Avaliação de desempenho
MANUTENÇÃO
(Como manter as pessoas na org?)
Remuneração, benefícios e serviços sociais
Higiene e segurança do trabalho
Registros, controles de pessoal e relações sindicais e trabalhistas
DESENVOLVIMENTO
(Como preparar e desenvolver as pessoas?)
Treinamento e desenvolvimento
Desenvolvimento organizacional
Planejamento de sucessão
MONITORAÇÃO / CONTROLE
(Como saber o que são e o que fazem as pessoas na org?)
Bancos de dados, sistemas de informações de pessoas (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas e demonstrativos)
Auditoria de recursos humanos
6 PROCESSOS
CHIAVENATO
DRAMMA
Agregar pessoas (Provisão / Suprimento)
:
utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Incluem recrutamento e seleção
de pessoas.
RECRUTAMENTO
SELEÇÃO
Aplicar pessoas:
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas realizarão na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem
desenho organizacional
e
desenho de cargos, análise e descrição de cargos
,
orientação das pessoas
e
avaliação do desempenho.
DESENHO ORGANIZACIONAL
DESENHO, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
ORIENTAÇÃO DE PESSOAS
AVALIAÇÃO DESEMPENHO
Recompensar pessoas
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios, e serviços sociais.
RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO e BENEFÍCIOS
SERVIÇOS SOCIAIS
Desenvolver pessoas:
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvimento das pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem corporativa, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
TREINAMENTO e DESENVOLVIMENTO
GESTÃO CONHECIMENTO
GESTÃO COMPETÊNCIAS
APRENDIZAGEM CORPORATIVA
DESENVOLVIMENTO CARREIRAS
Manter pessoas:
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
CULTURA e CLIMA
QVT
RELAÇÕES SINDICAIS
Monitorar pessoas (Controle)
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
BANCOS DE DADOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Múltiplos Papéis da Gestão de Pessoas
Parceiro Estratégico
: papel relacionado à administração e alinhamento das estratégias de RH com as estratégias de negócios da organização. Há uma
ênfase nos resultados organizacionais
.
Especialista Administrativo
: papel relacionado ao
dia-a-dia da empresa
e os processos administrativos de RH. Envolve funções como: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliações, premiações, promoções, etc.
Agente de Mudanças
: papel relacionado ao
gerenciamento da transformação e da mudança na organização
. Deve buscar empreender as alterações necessárias à organização, buscando a inovação e a criatividade. Ele deve garantir à empresa a
capacidade de mudar continuamente e se adaptar às demandas
.
Defensor dos Funcionários (Intérprete das Necessidades dos Funcionários)
: papel relacionado ao gerenciamento da contribuição dos funcionários. Deve ser capaz de ouvir,
interpretar e traduzir as necessidades dos funcionários,
no intuito de obter os meios necessários à satisfação dessas necessidades, com o objetivo de obter o comprometimento dos funcionários.
5 MODELOS PLANEJAMENTO CHIAVENATO
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
: Trata-se de um modelo quantitativo, baseado na ideia de que a necessidade de pessoal é uma variável que depende da “procura estimada” dos produtos ou serviços que os funcionários produzem para a organização.
influenciado por aspectos como produtividade, tecnologia, e disponibilidade de recursos
voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da organização.
bastante limitado, pois se baseia apenas em fatores quantitativos
Modelo baseado em segmentos de cargos
:
voltando ao nível operacional da organização.
muito utilizado por empresas e grande porte
4 passos
1 - Escolher um fator estratégico (por exemplo: nível de vendas)
2 - Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico que foi escolhido
3 - Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade
4 - Projetar os níveis futuros de força de trabalho (para cada unidade), levando em consideração a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
Modelo de substituição de postos-chave:
Trata-se de um modelo que utiliza espécies de “organogramas de carreira” (ou “mapas de substituição”) para o planejamento dos funcionários.
A construção desse organograma de carreira leva em consideração o desempenho de cada funcionário e a sua capacidade de substituir outros funcionários (através de promoções). Trata-se de um modelo bem transparente.
Modelo baseado no fluxo de pessoal
: Trata-se de um modelo que tem por objetivo controlar o “fluxo de pessoas” da organização (entradas, saídas, promoções e transferências).
Busca é realizar uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal (caso não ocorram mudanças no contexto). Em outras palavras, busca-se “prever” (no curto prazo) quais serão as necessidades de pessoal.
Trata-se de um modelo quantitativo, de natureza contábil. É um modelo “vegetativo” e conservador, indicado para organizações estáveis e que não possuem planos de expansão.
Modelo de planejamento operacional integrado
: Trata-se de um modelo mais amplo e abrangente do que os demais. Leva em consideração 04 variáveis
-Volume de produção planejado pela organização.
-Mudanças tecnológicas internas da organização que alterem a produtividade dos funcionários.
-Condições de oferta e de procura no mercado (comportamento dos clientes).
-Planejamento de carreiras da organização.
GESTÃO PESSOAS SETOR PÚBLICO
DESAFIOS
limitações e rigidez impostas pela legislação.
aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis submetidos a regime de cargo público.
institucionalização do Regime Jurídico Único, uniformizando o tratamento de todos os servidores da administração direta e indireta.
contratações limitadas ao concurso público: critérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência.
concursos públicos realizados sem qualquer regularidade e sem avaliação periódica da necessidade de quadros.
falta de um sistema de incentivos para o profissional.
os mecanismos de remuneração não vinculam a remuneração ao desempenho do indivíduo.
dada a dificuldade de estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) é relativamente baixa, os administradores públicos ficam sem instrumentos para motivar seus funcionários.
a redução da amplitude de remuneração das carreiras (diferença entre as remunerações do menor e do maior cargo) faz com que as carreiras percam sua “importância”.
TENDÊNCIAS
Fortalecimento da avaliação de desempenho.
Criação de incentivos para aumentar o desempenho dos servidores (Avalições de desempenho associadas a gratificações).
Correção de distorções salariais (através da Redução dos “salários iniciais”, com o objetivo de aumentar a “amplitude salarial”, no intuito de aumentar a “importância” das carreiras).
Instituição de programas de capacitação continuada, com o objetivo de desenvolver, nos servidores, as competências necessárias ao desempenho de suas funções.
Participação dos servidores nos processos decisórios organizacionais.
Estabelecimento de atribuições amplas para os cargos e carreiras.
Flexibilidade às carreiras, possibilitando que o servidor possa atuar em diferentes órgãos.
Transferência de “atividades-meio” (como limpeza e segurança) para o setor privado, através de terceirizações.
Planejamento para a realização periódica/regular de concursos públicos, com avaliação periódica da necessidade de quadros
Redução dos “cadastros reservas” em concursos públicos.
avaliações do perfil comportamental dos aprovados em concursos, para que eles sejam melhor alocados em setores mais compatíveis com seus perfis.