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Estructuras Neoclásicas, IBM ejemplifica esta transición hacia su tercera…
Estructuras Neoclásicas
Algunas multinacionales descubren que las estructuras clásicas no se ajustan a sus estrategias sofisticadas debido al crecimiento global y la diversificación de operaciones.
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Sin embargo, tendencias actuales están llevando a multinacionales a adoptar nuevas estructuras neoclásicas, alejándose de formatos tradicionales que limitan la adaptabilidad.
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IBM ejemplifica esta transición hacia su tercera fase organizativa al establecer una "empresa globalmente integrada", asignando inversiones, personal y trabajo en todo el mundo según la mejor combinación de costos, habilidades y condiciones.
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Las redes no son nuevas
El formato keiretsu japonés consiste en redes de empresas interconectadas, donde cada una tiene participación en las demás. Estas redes, como el seisan keiretsu para fabricación y el ryūtsū keiretsu para distribución, se basan en relaciones personales de largo plazo y coordinan funciones como el marketing y el financiamiento entre sus unidades aliadas.
Organización virtual
Una organización virtual es un arreglo flexible entre empresas, proveedores y a veces competidores, apoyado por tecnologías de comunicación avanzadas. Ejemplos como StrawberryFrog muestran cómo equipos pequeños y dispersos globalmente se adaptan rápidamente contratando especialistas según las necesidades del proyecto, ofreciendo agilidad y eficiencia sin las restricciones de las jerarquías tradicionales.
Trampas
Las estructuras neoclásicas, flexibles pero dinámicas, enfrentan desafíos en la reconfiguración ágil y la coordinación efectiva, especialmente en organizaciones grandes como Cisco. Aunque se promueve la autoorganización, la intervención de los ejecutivos puede afectar la motivación y generar jerarquías informales, a pesar de intentos por mantener estructuras planas y autogestionadas.
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Las operaciones anteriores de IBM en Europa destacaron esta evolución. Siguiendo el modelo de otras multinacionales de la posguerra, IBM adoptó una estrategia multidoméstica con una estructura geográfica desde una oficina regional en París para coordinar y controlar operaciones a nivel nacional.
En general:
La competencia por reorganizar el flujo de trabajo lleva a IBM a replantear la diferenciación vertical y horizontal. Mejoras en telecomunicaciones permiten a ejecutivos globales gestionar actividades eficazmente, como si estuvieran en la sede central de hace una generación.
Antes, la estrategia multidoméstica de IBM se basaba en atender a clientes locales debido a limitaciones tecnológicas y de habilidades. Hoy, nuevos mercados y tecnologías permiten que el trabajo se realice donde sea más eficiente y con alta calidad globalmente, como ejemplifica el trabajo de ingenieros de software en India para proyectos mundiales.
La integración en la Unión Europea en los años 90 llevó a IBM a centralizar decisiones desde filiales locales hacia la oficina regional para su estrategia paneuropea. Sin embargo, el rendimiento insatisfactorio condujo a IBM a desmontar sus estructuras locales y regionales en Europa, reduciendo empleos y contratando en otros lugares, especialmente en India.
Estructura de Red
La estructura de red permite gestionar actividades interdependientes de manera dinámica y eficiente, utilizando perspectivas multidimensionales en un proceso flexible e integrador.
La estructura de red centraliza actividades especializadas como investigación, desarrollo y marketing en multinacionales como Nike y Apple, mientras subcontrata la fabricación a empresas expertas como Foxconn y Flextronics, fomentando relaciones estratégicas que mejoran la coordinación y colaboración a largo plazo.
Qualcomm, Nike y Cisco son multinacionales que externalizan la fabricación de productos a proveedores independientes. Utilizan acuerdos de propiedad conjunta para compartir instalaciones y tecnología, gestionando alianzas estratégicas mediante tecnologías de comunicación avanzadas como internet y correo electrónico.
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