ESTRUCTURAS NEOCLÁSICAS
NOMBRE: RIVERA PEREZ BRENDA FERNANDA
NRC:15989
Incitan a las personas a compartir, no a controlar, la información; a colaborar, no a competir, en los proyectos; a promover, no a reprimir, la innovación; a cultivar, no a dominar,las relaciones; y a participar en el cambio, no a resistírsele
Desafíos de las estructuras clásicas
Las empresas multinacionales encuentran limitaciones en las estructuras jerárquicas tradicionales para implementar estrategias sofisticadas debido a la expansión internacional y las complejidades internas.
Tendencias hacia nuevas estructuras
Tendencias ambientales, organizacionales y del lugar de trabajo sugieren formatos estructurales alternativos a los clásicos por función, producto o área, buscando resolver defectos como la rigidez y la burocracia.
Ejemplo
IBM transita hacia una "empresa globalmente integrada" para optimizar costos, habilidades y entorno globalmente, abandonando estructuras nacionales y regionales en favor de una centralización estratégica y eficiente.
Impacto en Europa
Las experiencias de IBM en Europa reflejan la evolución hacia estructuras más integradas y eficaces, adaptándose a la integración europea y reconfigurando su fuerza laboral globalmente para mantener competitividad y eficiencia.
Tiempos cambiantes, estrategias cambiantes, estructuras cambiantes
Hace una generación, tecnología, costos y habilidades significaban que en un país determinado las personas atendían a clientes locales.
De ahí la estrategia multidoméstica de IBM y su estructura geográfica
Ahora, nuevos mercados y nuevas tecnologías permiten desplazar el trabajo a "lugares donde se han hecho más eficazmente y con la más alta calidad"
Acabar con las fronteras
Las fronteras limitan el rendimiento
Son restricciones verticales que confinan a los empleados dentro de puestos específicos en la jerarquía
Y son limitaciones horizontales que se derivan de tener empleados específicos que hacen sólo trabajos en unidades específicas.
Dificultades creadas por las fronteras
El estado sin fronteras
Es la eliminación de límites verticales, horizontales y externos que impiden el flujo de información y la formación de relaciones
Una empresa en un estado sin fronteras, una empresa donde las barreras y muros artificiales
Que la gente siempre está construyendo alrededor de sí misma o de los demás (por estatus, seguridad, o para mantener alejado el cambio)
EJEMPLOS
ESTRUCTURA DE RED
ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Ancla una pequeña organización central que subcontrata actividades de valor a empresas cuya Habilidad básica apoya una mayor innovación a menor costo.
Las multinacionales japonesas usan keiretsu, redes de empresas interconectadas con participaciones cruzadas y relaciones a largo plazo. Existen keiretsu verticales (redes de fabricación o distribución) y horizontales (grupos diversificados). Este formato también se observa en empresas como Virgin, Cisco y Samsung, con variaciones en dependencia de controles centralizados.
Es un arreglo dinámico entre socios que se adapta eficazmente a los cambios del mercado.
La flexibilidad de las organizaciones virtuales permite reemplazar fácilmente a quien tiene un mal desempeño.
Consiste en un núcleo de empleados con tratadoa tiempo completo que depende de especialistasexteriores para trabajar en oportunidades.
TRAMPAS DE LAS ESTRUCTURAS NEOCLÁSICAS
Tienen límites
Las redes son estructuras dinámicas hace que sean desafiantes la reconfiguración adaptable, la coordinación sensible y el control razonable.
Cuando la presión aumenta, intervienen en la independencia creativa y autodirección de los trabajadores.
La intrusión de los gerentes en el flujo del trabajo propicia los problemas motivacionales.